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1、铸造成功团队，成就个人价值,做一只成功的狼,狼,是陆地上生物最高的食物链终结者之一狼,使生态处于一种动态的平衡狼,是深知精确目标.有纪律.有速度的动物狼,是深懂得与别的狼共处并遵守本份的合群动物,学习做狼?,不甘心被吃掉!学做一只狼!,前言,观念决定了一个人的属性,是兔子?,我是狼!,前言,目前我们团队中的不良现象1、只谈利益，不谈发展2、投机心理（能捞一票就捞一票）3、兼职比例不低4、没有当成事业来看待,目前我们团队管理中的问题1、不会辅导，新人不出业绩2、自身的责任心3、自身业务不精通，无法起到表率作用4、不会利用公司政策激励组员5、活动量管理（追踪不到位）6、缺乏上下级有效沟通,课程大纲
2、,管理智慧篇组织运作篇团队管理篇,韩愈马说 世上有了善于相马的伯乐，然后才会有千里马。事实上千里马是经常存在的。因此，即使是上等的好马，却因为它委屈地沦落于役马者手中，而跟平常的马一样老死马厩。能日行千里的马，每餐要吃一石的粮食，养马的人不知道它为了要走千里而需要吃那么多粮食。这种马，虽然具备走千里的能耐，但因为吃不饱，力气不足，致使才能无法表现出来，甚至连普通的马都比不上，哪能要求它日行千里呢？倘若将伯乐比喻成“一流的主管”，而千里马比喻为“一流的部属”那么 只有一流的主管才能保留一流的部属；二流的主管只能保有三流或不入流的部属。,狮率羊群，羊亦狮；羊率狮群，狮亦羊强将手下无弱兵将帅无能，累
3、死三军教育界：没有教不好的学生，只有不称职的教师企业界：没有管不好的员工，只有不会管的领导军事界：没有带不好的士兵，只有不会带的军官寿险界：没有带不好的团队，只有不会管的主管,主管自身能力将决定组织发展空间的大小,买椟还珠 有一个楚国人到郑国去卖宝珠。他用名贵的木材做盒子盒内用香木薰烤，盒外镶上珠玉并以玫瑰石点缀，盒子底层铺上翡翠。结果，一个郑国人买了他的盒子，却把宝珠还给了他。这个楚国人可以说很会卖盒子，但不能说很会卖宝珠形式蒙蔽实质的祸害在于此，形式是外表，实质是内涵重形式，轻实质浮夸,课程大纲,管理智慧篇组织运作篇团队管理篇,何为组织？组织是一群为了实现某些目标且有一定分工的人组成的团队
4、。,组织中人的类型：有才有德为圣人马有才无德为小人狗有德无才为贤人牛无德无才为愚人猪,狗,马,牛,猪,组织中的五种人才：我是何种人才？找准自己的定位，天生我才必有用！,冠军型,领导型,讲师型,教练型,管理型,分工与协作领导者：爬到树顶，手拿望远镜，指引方向的人管理者：按照树顶上的人指引的方向，指挥、监 督一群人开辟道路的人。操作者：手拿刀斧开辟道路的人领导者的失误：错失了方向管理者的失误：降低了进度操作者的失误：降低了效率决策的失误是最大失误！,组织中角色的分配木桶理论用人之一尺有所短，寸有所长，人非全才但各有特长。,刘邦得天下的秘诀用人之二,刘邦（汉）,带兵：韩信,谋略：张良,治国：萧何,用
5、人三步曲：用人之三 1、拥有人才 2、重用人才 3、用对人才要旨：骑马赶猪，牵牛打狗，用其所长，避其所短,人才战略判断人才的标准判断人才的误区,市场求生意识奋斗竞争意识团队合作意识,经验的陷阱教育的陷阱,人才战略人才的培养，先于组织的发展谁在增才：公司经理主任业务员 发现选择培养追踪投资在人才身上才是上策点将一世，点兵一时！,培养心腹 心腹：忠诚的跟随者 积极的拥护者 誓死的捍卫者,人性的弱点：士为知已者死 女为悦已者容方法：沟通理解帮助重视 以理服人、以情动人、以德感人,组织运作建立共同愿景：上下同欲者胜 相信公司所说的都是正确的 身先士卒，将士效命,建立组织伦理：师傅制 心怀感恩 坐有序，
6、立无别,寿险经理人的第一要事带头扩大小组，寻找未来经理人重点扶持有增员发展意愿和潜质的主任员工，突破组织克隆“我”用心经营组织,课程大纲,管理智慧篇组织运作篇团队管理篇,团队管理,管人,管人心,寿险团队管理特征1 非现场管理2 更注重过程追踪与结果控制3 面对的管理对象属于非专业型人员,团队管理分类一阶段管理：亲情管理（人力较少，易于掌控）制度管理（人力较多，精力不足）,亲情管理之要素,不要忘记组员是有情感的人多倾听他们意见不要经常指责组员不要过分依赖你的主管地位不要忽视组员需求,不要让组员士气低落不要指靠空话与口号不要忘记组员家属,保费=人力*人均保费*人心,通俗的说：经常拜访你的组员家庭了
7、解其在生活上的需求有空聊一些工作以外的话题工作中多以鼓励为主组织一些集体活动尽量避免在公众场合大声呵斥平等、宽容、理解,以情动人,亲情管理之误区,高仓健型：冷漠、疏远、高不可攀马大妈型：热心肠、事事都管、毫无主见,你必须得在“得到部属欢心”与“得到部属尊敬”做出正确选择,制度管理之要素,没有规矩，不成方圆制度必须是组员认可的小组制度不与公司制度相违背制度必须每人都了解清楚制度需随队伍需求变化而变化,制度（举例）二次早会制度功能小组制度小组考勤制度小组绩效管理制度挂单制度陪同拜访制度培训制度,以理服人,制度管理之误区因为矛盾或冲突而违背原则武断而不果断因人而异没有人会强迫你改变制度，除非你自己想
8、改变,团队管理之秘诀新员工：制度管理老员工：亲情管理,寿险经营,经营人,玩人,团队管理分类二日常管理：绩效管理冲突管理活动量管理训练管理增员管理,日常管理之绩效管理,为什么人们会有良好的绩效表现,工作绩效表现模式,对成功可能性的自我期许,工作绩 效表现,工作动机,X,),(,),能力,(,技巧,激励(意愿),=,技巧 x 工作动机 x 对成功可能性的自我期许=工作绩效表现,X,X,技巧工作动机 自我期许 工作绩效表现,X,X,高 10低 0,技巧 x 工作动机 x 对成功可能性的自我期许=工作绩效表现,X,X,技巧工作动机 自我期许 工作绩效表现,X,X,高 10低 0,敏锐地观察与倾听业务员
9、的工作动机 持续地去帮助业务员做自我激励理解并认同业务员的现实情况抓住任何执行时机,你必须要做些什么？,1.设定合理的目标2.思考个人目标和业务目标能结合一致3.设定可达成的和激励性的目标4.设定要求改善的责任目标 5.设定清晰明确的成长目标,绩效目标设定的十项规则,6.安排短期目标的过程管控追踪 7.公布业务员及单位的各项计划目标8.写下你的经营目标-实现目标9.每天追踪目标进度并执行达成各项目标所需的活动10.必要时重复评估分析各项目标,达成绩效目标的有效途径,激励,激励员工八大法,目 标 激 励奖 励 激 励支 持 激 励关 怀 激 励榜 样 激 励数 据 激 励集体荣誉激励领导行为激励
10、,激励方案运作流程,计划,确定,炒作,宣导,实施,追踪,总结,反馈,修改,激发员工工作意愿1 利益激发2 亲情激发3 辅导激发,日常管理之冲突管理,营业单位中会发生的冲突1、利益冲突（抢单，内部增员）2、关系冲突（说三道四）3、晋升冲突（压制）4、管理冲突（不听你的）,冲突与组织绩效,高,低,高,组织绩效水平,冲突水平,A,B,C,冲突与组织绩效,A,B,C,情 形,冲突水平,冲突类型,组织特征,组织绩效,低或无,不利型,冷漠,停滞,无视改变缺乏新意,低,最佳,有利型,生命力强自我批评不断创新,高,高,不利型,分裂混乱不合作,低,冲突的积极影响,暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强团
11、队活力。化解积怨，增进员工间的沟通与了解，增强团队凝聚力。冲突是企业创新的重要源泉。,冲突的消极影响,造成沟通迟滞，在组织内造成不满与不信任；导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作，群体凝聚力降低；造成群体成员之间的明争暗斗而影响群体目标；冲突可能导致群体功能的停顿，并可能威胁到群体的生存。,解决冲突的有效途径,沟通,沟通的方法：寻找共同点,每一个管理者都明白:在争论中没有真正的赢家。最重要的沟通技巧之一是寻找共同点,尤其是使冲突双方或团体都满意的处理冲突的能力和共同解决问题的方法。我们必须把问题和困难公开,然后才能探索和讨论如何解决。这样才是解决冲突的方法。,对待冲突的沟通行为,有 益一次关注一个重点耐心尊重别人的意见关注双方的需求倾听达成协议的愿望清楚要讨论什么及为什么要讨论,无 益只关注自己的观点目的不明直接进入结论争吵.发脾气打断别人的讲话强加于人的解决方式不准备承认别人的观点,沟通的12个配方,相互尊重寻找共同的基础确定需要.需求和担心尝试重新确认问题或不同点关注大家都可接受的结果给出多种选择.保持灵活性,保持心胸开阔要积极.不要消极共同解决问题从自己的词汇中删除“但是”如果这种方法不灵.尝试其他方法深呼吸,结束语假如我们有50年代的热情 60年代的干劲 70年代的斗志 80年代的闯劲 90年代的冲劲 没有不成功的团队,
