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1、Version2006,Processes of General Management,1,组织与管理过程,邵冲中山大学管理学院,Version2006,Processes of General Management,2,本课程学习内容：1.战略过程2.预算分配过程3.决策过程4.学习过程5.管理过程6.变革过程,Version2006,Processes of General Management,3,1.1战略过程,战略制定,战略计划,战略实施,1.战略过程,制订对策,为战略制定计划,执行战略,Version2006,Processes of General Management,4,1.
2、2战略形成模式,1.战略过程,Version2006,Processes of General Management,5,1.战略过程,战略形成模式的比较,Version2006,Processes of General Management,6,1.战略过程,战略形成模式对经理人员的意义：1.开阔视野，多种方法。2.需要不同的才干、技能和个人形象。,Version2006,Processes of General Management,7,1.战略过程,战略形成模式需要的才干、技能和形象,Version2006,Processes of General Management,8,1.战略过程
3、,1.3战略形成模式的有效性权变理论：不同环境使组织产生不同要求，因此，没有哪一种组织设计始终是最优。,Version2006,Processes of General Management,9,1.战略过程,有机式和机械式的比较,Version2006,Processes of General Management,10,战略形成模式,计划型模式,适应型模式,进取型模式,机械式,介于两者之间,有机式,不确定的、不可预测的环境,稳定的、可预测的环境,环境,环境,环境,环境,管理体系/过程,1.战略过程,三种战略形成模式与两种管理体系/过程的关系,Version2006,Processes of
4、 General Management,11,1.战略过程,1.4战略形成模式的假设前提商业理论：有关市场、顾客、竞争对手、技术，以及公司的使命和能力的一系列含蓄的假设。,Version2006,Processes of General Management,12,1.战略过程,1.5战略过程面临的两大挑战成长,Version2006,Processes of General Management,13,1.战略过程,战略整合：企业中主要职能专家之间实现一致努力。缺乏整合：1.政策分歧；2.缺乏效率，重复配置资源；3.过度地索求公司共享资产（如品牌）；4.不能发挥部门学习和经验的优势；5.开发
5、整合性产品和服务时难以成功。,Version2006,Processes of General Management,14,1.战略过程,解决思路：平衡部门需要和组织需要。整合技术：1.引入通用战略和经营过程；2.高层经理参与战略制定等协作性、统一性活动；3.开发整合的、跨越多重业务的产品；4.重新设计组织图，确保协作规则和工作衔接。,Version2006,Processes of General Management,15,2.资源分配过程,2.1资源分配的性质1.各种形式的预算；2.后续环节，多层次；3.金额和期限（短期）；4.需审批，不许变更。5.内部选择过程；6.控制与计划。,Ver
6、sion2006,Processes of General Management,16,2.资源分配过程,2.2资源分配过程（讨价还价过程）,Version2006,Processes of General Management,17,资源分配过程中不同组织层次的职责,2.资源分配过程,Version2006,Processes of General Management,18,2.资源分配过程,2.3预算分配过程中的竞争性目标,Version2006,Processes of General Management,19,2.资源分配过程,2.4预算分配过程中的短期与长期目标减少目标冲突的办法
7、：1.将战略发展与资源分配过程紧密联系；2.加深中低层经理人员对战略目标的了解；3.将长短期目标均纳入绩效评估和报偿系统。,Version2006,Processes of General Management,20,战略过程1.明确方向2.确定重点,资源分配过程1.分配财务资源2.分配稀缺人才,绩效评价过程1.评价绩效2.提供激励,2.资源分配过程,与资源分配过程相关的过程,Version2006,Processes of General Management,21,2.资源分配过程,2.5资源分配过程中的政治活动资源分配过程中的政治花招：1.虚报预算额；2.搭便车；3.化整为零；4.钓鱼。
8、,Version2006,Processes of General Management,22,2.资源分配过程,资源分配过程指引：1.确保战略、资源分配和绩效评价过程相互衔接；2.避免资源分配过程成为“零和博弈”；3.运用各种分析工具；4.对玩弄政治手腕要有敏感性；5.鼓励广泛的沟通、谈话和反馈。,Version2006,Processes of General Management,23,3.决策过程,3.1决策制定的本质决策制定的神话：1.独自在办公室或围坐在会议桌周边沉思2.全神贯注地审视备忘录和图表3.复杂的计算和对正反两面意见的不断权衡4.巨大的时间压力和最后期限,Version2
9、006,Processes of General Management,24,3.决策过程,决策制定的现实：1.总经理很少独自做出相关的政策决策2.决策很少通过一次简单的会议就可以完成3.在大多数情况下，方案选择只部分基于理性分析4.公司的政治力量在决策制定过程中起核心作用,Version2006,Processes of General Management,25,3.决策过程,如何认识决策？1.决策制定的本质是过程。2.决策制定需要时间，具有阶段性，需要各层次参与3.人际关系、政治力量是决策制定的决定因素。,Version2006,Processes of General Manageme
10、nt,26,1.描述问题,2.制定备选方案,3.抉择,个人决策,集体决策,3.决策过程,3.2决策制定过程,Version2006,Processes of General Management,27,3.决策过程,区分决策阶段的意义：1.有价值的分析框架；2.每个阶段参与者的影响。,Version2006,Processes of General Management,28,3.决策过程,决策过程常见问题：1.急于进入决策的后续阶段；2.对不同备选方案的考虑时间太仓促；3.决策的三个阶段相对分散和不连续。,Version2006,Processes of General Management
11、,29,过程选择,理智化冲突,情绪化冲突,1.决策质量2.决策接受度3.决策的理解4.群体协调,1.执行2.未来群体制定决策3.其他群体相互作用,3.决策过程,3.3决策制定过程中的冲突与政治活动,Version2006,Processes of General Management,30,3.决策过程,冲突的类型及对决策过程的影响,Version2006,Processes of General Management,31,3.决策过程,冲突管理的六种方法：1.不断地强调真实信息；2.寻找两个以上的解决问题的备选方案；3.强调共同的集体或组织目标；4.运用幽默打破人际之间的紧张局面；5.开发
12、和维持平衡的权力结构；6.当冲突出现时启动“召唤问题”机制。,Version2006,Processes of General Management,32,3.决策过程,与冲突和政治行为相关的决策模式,Version2006,Processes of General Management,33,3.决策过程,3.4决策制定过程中的问题和缺陷个人在决策过程中容易出现的问题：1.不善于应用概率；2.易受到记忆和经历的影响；3.固执己见；4.过于相信自己判断和假设的有效性。,Version2006,Processes of General Management,34,3.决策过程,集体在决策过程中容
13、易出现的问题：1.寻求一致性，压抑自己的意见。2.少数人的观点经常被忽视。3.集体盲思。,Version2006,Processes of General Management,35,3.决策过程,集体决策方式：1.取得一致意见2.正反方辩论3.吹毛求疵（魔鬼作证）,Version2006,Processes of General Management,36,3.决策过程,3.5提高决策质量的方针1.精心组建决策制定的集体2.“先分歧，后一致”的决策方法3.提倡与任务有关的冲突，尽量避免情绪化的冲突 4.完善决策过程的领导,Version2006,Processes of General Ma
14、nagement,37,4.学习过程,4.1学习过程的性质1.发现和改正错误的过程；2.遍布整个组织；3.组织过程而不是个人过程。,Version2006,Processes of General Management,38,4.学习过程,知识获得,知识阐释,知识传播,知识保存,4.2组织学习过程,组织学习,知识管理,HR,IT,组织文化的影响,Version2006,Processes of General Management,39,4.学习过程,4.3组织学习的六项主要任务1.系统地解决问题2.对新方法进行实验3.从自身经验和组织的历史经验中学习4.向其他公司的经验和最佳实践学习5.快速
15、转化知识并在组织中有效传播,Version2006,Processes of General Management,40,4.学习过程,系统地解决问题：1.依靠科学方法诊断问题。2.以数据作为决策的依据。3.采用简单的统计工具。,Version2006,Processes of General Management,41,4.学习过程,实验：对新知识的系统搜索和检验。1.一系列连续的小型改进计划。2.大规模和更加复杂的设计。,Version2006,Processes of General Management,42,4.学习过程,向过去的经验学习：1.组织当事人总结教训2.举办讨论会或演讲会
16、3.建立项目事后评价小组4.邀请专家帮助总结经验,Version2006,Processes of General Management,43,4.学习过程,向其他人学习：1.标杆学习2.了解顾客的想法,Version2006,Processes of General Management,44,4.学习过程,传播知识：1.报告（文字的、口头的或可视的2.现场参观访问3.员工轮换计划4.教育与培训计划5.绩效和奖励计划,Version2006,Processes of General Management,45,4.学习过程,4.4学习型组织的建立第一，建立支持和鼓励学习的环境：1.培训和实践
17、的机会；2.能够获得支持与鼓励；3.引导方向正确的行为并进行奖励；4.允许犯错误的准则；5.奖励创新思想和实验的准则。,Version2006,Processes of General Management,46,4.学习过程,第二，建立精心设计的学习过程：1.必须监督信息收集、实验、反馈和总结过程的设计2.必须建立知识共享程序和系统；3.必须分配获得成功所需的资源；4.必须保证这些行动严格地，有系统地完成。,Version2006,Processes of General Management,47,4.学习过程,第三，必须鼓励学习行为：1.提问；2.假定测试法；3.反省：4.暂停行动。,V
18、ersion2006,Processes of General Management,48,4.学习过程,4.5如何引导学习？1.创造学习机会；2.培养渴望学习的态度和风气；3.引导讨论；4.不断追求自我学习和进步，对新思想持开放态度；5.意识到个人偏见，掌握原始数据；6.培养谦逊谨慎而不是自以为是态度。,Version2006,Processes of General Management,49,5.管理过程,5.1管理过程的性质1.把事情办成；2.通过其他人或与其他人一道工作；3.与人共事。,Version2006,Processes of General Management,50,5.
19、管理过程,总经理面临的挑战：1.身居高位；2.活动范围更广、规模更大，面临的问题更加模糊，更加难以确定。,Version2006,Processes of General Management,51,5.管理过程,总经理如何面对挑战？传统观念：依靠深思熟虑和系统的计划工作。,Version2006,Processes of General Management,52,1.方向设定,2.协商与普及,3.监督与控制,5.管理过程,5.2管理的核心过程,Version2006,Processes of General Management,53,5.管理过程,5.3总经理的角色1.多面手；2.远景设
20、计者；3.激励者；4.分析家；5.任务负责人；6.战略家；7.组织创立者；8.实干家。,Version2006,Processes of General Management,54,5.管理过程,5.4总经理的关键技能1.沟通；2.决策制定；3.干预：4.自我管理能力；5.营造环境。,Version2006,Processes of General Management,55,5.管理过程,5.5营造环境1.在营造环境上花费更多精力；2.扫除障碍；3.谨慎统一不同的意见。,Version2006,Processes of General Management,56,6.变革过程,促进变革,阻碍
21、变革,6.1变革的两种力量,变革过程,变革过程,Version2006,Processes of General Management,57,竞争,技术进步,管制放松,顾客需求转变,信息技术的快速扩散,全球范围的生产能力过剩,行业壁垒消失,全球化,导致变革的环境因素,传统因素,新因素,促进变革的环境因素,6.变革过程,Version2006,Processes of General Management,58,6.变革过程,总经理需要掌握的变革技能：1.对推动变革的动力的觉察力2.对妨碍变革的阻力的敏感性 3.对变革所有阶段的理解力 4.运用行为塑造手段的技能,Version2006,Proc
22、esses of General Management,59,6.变革过程,6.2渐进的变革与激进的变革1.渐进的变革过程：基本组织保持不变，完善提高。2.激进的变革过程：战略、结构、人员和过程的根本性变化。3.渐进与激进交替进行,Version2006,Processes of General Management,60,逐步演化,逐步演化,逐步演化,革命性剧变,革命性剧变,相对平静期,动荡期,6.变革过程,组织变革的新观点,Version2006,Processes of General Management,61,创新、管理,正规化管理,灵感、创新,管理、控制,扩权、授权,6.变革过程,
23、组织变革的新观点,Version2006,Processes of General Management,62,6.变革过程,6.3三种可预知的组织变革1.企业家管理向职业管理的转变2.分权/自治与集权/控制之间的转变 3.公司网络与生态系统的转变,Version2006,Processes of General Management,63,6.变革过程,企业家管理与职业管理的比较,Version2006,Processes of General Management,64,6.变革过程,“管理的百慕大三角”（威科夫的研究）,Version2006,Processes of General M
24、anagement,65,分权/自治,集权/控制,分部,总部,企业成长,6.变革过程,组织在分权自治与集权控制之间的转变,Version2006,Processes of General Management,66,开拓,扩展,控权,更新或死亡,整合的一揽子产品或服务,单个子系统,单个子系统,单个子系统,单个子系统,6.变革过程,公司网络与生态系统的转变,Version2006,Processes of General Management,67,6.变革过程,6.4识别和战胜变革的障碍抵制、反对变革的主要障碍：1.焦虑2.自我利益 3.缺乏必要信息4.自满5.认知偏见,Version2006,Processes of General Management,68,6.变革过程,克服变革障碍的原则：1.必须通过制造对现状的不满创造出紧迫感；2.必须投入大量的时间提炼和交流信息；3.必须确保过程适当和有序。,Version2006,Processes of General Management,69,6.变革过程,解冻,改变,重新冻结,6.5变革过程的三个阶段,Version2006,Processes of General Management,70,6.变革过程,变革过程的三个阶段,
