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1、第4章,沟通客体策略,沟通客体特点分析怎样激发（打动）他们？沟通客体的类型分析与策略选择,“当我准备发言时，总会花三分之二的时间琢磨人们想听什么？而只用三分之一的时间考虑我想说什么。”亚伯拉罕.林肯,第1节 何谓“以客体为导向的沟通”,管理沟通的本质即“换位思考”沟通主体策略知己、自控沟通客体策略知彼、激发1.内涵:指向“他”而非我。沟通目标、策略、形式都以客体为导向。2.意义：两效沟通：效率和效果；更广阔的思维空间。,第2节 沟通客体特点,确定客体的范畴“以谁为中心进行”,沟通中的受众范畴,最初对象,守门人（联络人）,主要受众,次要受众,意见领袖,关键决策者,1、他们是谁？,怎样了解你的受众
2、？,分析方式：借助于市场调研和其他已有数据档案、记录客观分析 站在受众的立场，将自己假设为其中的一员主观分析分析内容：分析受众中的每一成员（教育、年龄、性别、民族等）对受众做整体分析（群体特征、立场、共同规范、传统）,2、他们了解什么？,（1）受众对背景资料的了解情况（主题已了解多少？哪些专门术语是能够理解的）,需求高一定要准确地定义陌生的术语和行动，将新信息与他们已掌握的信息结合在一起，并给出非常清晰的结构需求低不需要浪费时间在背景资料介绍和专门术语上需求不一致可利于“简单回顾”之类的开场白重温背景知识或将其列入单独的附录中,（2）受众需要了解哪些新信息,需求高提供足够的例证、统计资料、数据
3、及其他资料需求低要从受众需要多少出发，而不是取决于沟通者能提供多少信息需求不一致在某些情况下，可将更多的细节材料列入单独的附录或讲义中,（3）受众的期望与偏好是什么？,风格偏好正式与非正式？互动与非互动？直接与间接？渠道偏好书面与电子？小组讨论与个人交谈？口头与笔头？格式偏好文件报告的标准态度与格式？,（1）受众对你的信息感兴趣的程度如何？兴趣高可直奔主题，不必花时间唤起兴趣，但应构筑完善的逻辑论证兴趣低运用征询性策略，要求他们参与讨论，以分享控制权，得到他们的支持使信息尽可能明了，并对他们的意见及时作出反应,3、他们感觉如何？,赞成或中立只需强调信息中的利益部分以加强他们的信念反对 对预期的
4、反对意见提出来，并作出反应：“你可能会但”先列出受众可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可 将要求减小到最低限度,（2）你所要求的行动受众是否容易做到？,比较难做到一定要强化你所希望的行动对受众的利益和信念很难做到 将行动细化为更小的要求 尽可能简化步骤 提供可遵循的程序清单,第3节 受众兴趣的激发,通过明确的利益激发客体通过可信度激发客体通过信息结构激发客体,1.通过明确的利益激发客体,2.以可信度激发受众,运用条件：受众对主题的涉及和关注程度小具体策略：确立、寻找“共同价值观”，构筑与受众的“共同出发点”递良好意愿，“投桃报李、礼尚往来”运用地位可信度与惩罚技巧,3、以信息结构激发受众
5、,1、通过开场白激发开场白.ppt 从开头起就吸引受众的注意力和兴趣 2、通过信息结构的激发“灌输”技巧“循序渐进”技巧“开门见山”技巧“双向”技巧沟通的双向.ppt 3、通过信息结尾安排激发简化受众对目标 的实现步骤以激发兴趣,第4节 沟通对象的类型分析与策略选择,沟通对象的类型,1、心理需求分析及策略,2、信息处理方式及沟通策略,3、气质类型与沟通策略,4、管理风格与沟通策略,管理强调把一个人所有有关的人、财、物都看作是此人的“资源”，而一个人的成功与否与他管理其资源的能力和水平有关，上级也可看作是“资源”的一部分，因此管理好“上司”与管理好下属同样重要。,（1）创新型上司“善变的上司”特
6、点：注意力放在事务的全局，思考过程具有非结构化的风格，思维反应快，关注结果 是也许 不不策略：让其参与到问题中来；不要带着最后的答案去见他们；采用“非肯定模式”适应的部门：市场营销部门、高层管理部门,（2）官僚型上司“谨慎的上司”特点：关注事务处理的细节和过程，当面临某个事件，无论是常规事件，还是偶发事件，他们会细心地规划整个事件的处理过程，会认真考虑可能出现的各种问题，是一种结构化思考与处理的模式，“慢工出细活”是是 不也许策略：方法比内容重要、重视细节过程与形式适应部门：办公室、会计部门,（3）整合型上司“圆滑的上司”特点：处事灵活，没有结构化程式的限制，关注过程，对人的感受敏感，会考虑平衡各种关系，处理事务的速度慢 是也许 不也许策略：将所有相关背景资料都准备好；将有可能要他承担的责任先预计好适应的部门：党政职能部门,（4）实干型上司“实在的上司”特点：处理事务时关注细节和结果，处理速度较快。“铁路工程师”是是 不不策略：提出问题要直接从问题的结果出发；注意你的主动性；引起他们对问题及其压力的关注适应部门：生产部门、技术部门,
