《【教学课件】第五章生产物流.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【教学课件】第五章生产物流.ppt（65页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、,第五章 生产物流,物流,原材料,包装,商品进入商店,REWE,商品进入商业仓库,标准件,辅料,通用件,废弃,回收,企业物流也叫微观物流：包含供应物流、生产物流、销售物流、回收物流。11 生产物流系统的组成管理层执行层控制层,一、生产物流系统设计,管理层：接收上级系统的指令调度运输作业管理立体仓库库存统计分析系统运行情况控制层：接受管理层的指令，控制物流机械完成指令所规定的任务,执行层：由自动化的物流机械组成。包括：自动存储/提取系统AS/RS：高层货架 堆垛机 出/入库台 缓冲站 仓库周边输送设备：有轨输送车、传输 辊道、皮带输送机输送车辆：自动引导车AGV、空中单轨自动车SKY-RAV各种
2、缓冲站：临时储存物料，以便交接或移载的装置工位缓冲站：装配线上加工缓冲站：加工中心上,12 生产物流系统设计的基本原则最小移动距离：工厂布局、工艺布局使得物料移动路线最短 尽量避免物流路线的迂回和交叉综合性：考虑物流系统各功能之间的协调，服务于生产关系、规模、能力、质量等集装单元化：适应性：适应单个企业同时应用于多个战略伙伴企业经济性：满足生产服务，要尽量节省投入,13 生产物流系统设计与优化方法设计涉及：物料：性质、分类、适合搬运的工具移动：路线和距离，运输工具的选择方法：运作方案物流系统的优化：评分优化法、优缺点比较法、系统分析法,14 汽车物流系统设计案例（了解）流量分析物料分类P-Q分
3、析物料流程车流分析汽车车次计算叉车车次叉车数量计算,物流管理（了解）采购管理：仓库管理：验收管理：供应方法：工位器具的设计管理：交通体系：,二、生产企业物流装备系统,21 概述 现代物流输送系统：高度智能化的集成物料搬运系统生产物流系统：自动化物流输送系统；分类挑选系统；信息控制系统。起重搬运设备在生产物料搬运系统中起着重要的作用生产柔性化要求物料搬运系统能随时适应各种变化，具有更高的灵活性和可变性。,生产物流装备包括（掌握）,物流容器生产物流的基本单元集成仓库技术生产环节的调节阀叉车和拖车生产环节间运输的机械化无人小车技术生产环节间的运输自动化垂直运输机连接跨越楼层的生产环节吊车三维物流作业
4、连续运输设备生产线JIT的关键包装线生产物流与配送物流的核心,物流容器作用：便于物料的储存；便于机械化作业；保护物料品质；方便搬运物流容器的分类：标准容器专用容器,集成仓库技术产生原因：生产环节很难实现100%的同步生产车间内空间有限便于存储常用集成仓库技术：全自动料箱立体库垂直回转货柜水平回转货架重力滑移式货架系统,叉车和拖车：叉车多适用与短距离托盘和仓储笼运输；拖车用于其他非标准尺寸物料远距离运输。无人小车技术：按导引方式：外导式、电磁导向、光学导向、自导式按货物取放形式：正面叉取、平台上下举放式、侧移式取放,垂直运输机：连接跨越楼层的生产环节吊车：连续运输设备：地面连续运输设备半空连续运
5、输设备故障对生产影响较大,22 生产车间连续运送系统生产车间连续输送系统的构造生产车间连续输送系统的工艺流程生产车间连续输送系统的主要组成部分立体仓库自动输送机系统自动导引车系统（AGV）计算机管理系统,三、生产系统的物流系统化改造,31 生产企业物流系统化改造的动因物流系统化改造：对现有的物流系统进行系统化规划、综合、分析和系统化改造与管理的一系列过程。生产企业物流系统化改造：对企业现有的采购物流、生产物流、销售物流和废物回收物流中的购料、配料、投料、送料、存放、搬运以及数量、时间、地点、方法、工具等按科学的生产工艺，重新进行时间、空间和物流人员、设备和信息方式的规划、布局，并按照合理的生产
6、节拍，量化各项指标，达到JIT生产配送。,生产企业物流也需有严密的计划、组织与安排，进行系统综合、分析和管理，并与生产活动分开管理。通过分析找出现有系统的问题，提出改进方案我国生产企业物流现状：改造目标是消除瓶颈，引入需求拉动生产计划,32 生产企业物流系统化改造的目标规范供应商管理，使物流情报一致化切实提升生产效率 准时化的配送提升生产量控制的精确度，减少生产的在制品降低材料成本的同时提升了效率33 生产企业物流与外部物流的联结进货：供应商与卸货区出货：服务,34 企业内部生产物料流转分析按照工艺流程和企业运作方式基础上，建立合理的物流系统：减少搬运、停滞等延迟。一、生产物料流转分析在前期操
7、作中，进行现场调查报告从典型入手，以点带面掌握方向用订单拉动生产合理进行平面规划和布置合理配置各项设备物流管理和操作应该遵循的基本原则物料搬运路线简捷化采取有效的物料管理手段,3.4 企业内部生产物料流转分析,二、生产物流搬运装卸分析 装卸搬运分析的目标：不增加产品的价值，但可降低单位物料的搬运成 本；缩短生产时间提高仓库设备的可用能力为工厂保留空间，创造高效的工作条件改善物流服务,装卸搬运分析方法：5W1H的装卸分析方法:装卸搬运目的Why装卸搬运对象What装卸搬运设备选择Who装卸搬运的地点Where装卸搬运的时间When装卸搬运的实现HOW,装卸搬运活性分析：活性：是已经放置好的物料进
8、入装卸搬运状态时的难易程度。活性分析：从活性的观点来分析研究物料的放置和所处的状态。活性指数：物料从散放到装卸搬运分成4个过程，按物料所处状态已经完成而无须进行的活动数，即活性指数。比如物品的状态对应的活性指数：放在容器内0；放在地上1；放在托板上2；放在车上3；移动中4；活性指数分析图：平均活性指数分析：,四、生产企业现代化物流解决方案 之MRP-MRPII-ERP,41 基于MRP-MRPII的生产企业物流物料需求计划（materials requirement planning,MRP）:就是要制定产品所需的原材料、零部件的准备、生产和库存计划：决定外购什么、订多少、什么时候订货、订货批
9、量；生产什么、何时开始生产、生产批量多少物料需求计划：指在产品生产中对构成产品的各种物料的需求与需求时间所做的计划。,物料需求计划的基本工作原理属于相关性需求的原理。相关性需求的特点物料需求计划中的物料指的是构成产品的所有物品，包括部件、零件、外购件、标准件以及制造零件所用的毛坯与材料等。这类物料的需求属于相关性需求，其特点如下：1、需要量与需要时间确定而已知。2、需求成批并分时段，即呈现离散性3、百分之百的保证供应,MRP的基本原理有两条：1、从最终产品的主生产计划（MPS）导出相关原料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间；MPS：确定每一产品在某一具体时间段内的生产数量2、根据物料
10、的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。MRP 的制定不是基于过去的统计数据，而是基于未来的需求。,MRP 所需的关键信息要素有三个：1、MPS：每一最终产品的生产计划，并据此推算出所需的相关物料2、物料清单（BOM）：它说明一个最终产品是由哪些零件、原材料而构成，以及这些零部件之间的时间、数量上的相互关系3、库存记录 告诉计划人员，现在库存中有那些物料、有多少，已经准备再进多少，从而制定新的加工、采购计划时减掉相应的数量。,MRP 回答了4个问题：A、要生产什么？（根据主生产计划）B、要用到什么？（根据物料清单）C、已经有了什么？（根据库存记录）D、还缺什么？何时生产或订
11、货？（MRP运算后得出的结果）计算机实施：库存记录数据库具体数据段：描述库存项目的基本属性库存状态段：含总需求、现有量、计划订货、实际到货负责数据段：对库存数据的某些说明,MRP 的基本计算模型（了解）在MRP的三个要素中，MPS和BOM由计划和生产部门提供下面讨论MRP的库存记录形式，以及如何计算和使用MRP的库存记录。这种库存记录形式被称为MRP表格，其计算方法就构成MRP的基本计算模型。（一）库存记录要素及其计算（粗）需求量：当周（如果以周为单位的话）应该准备好的量。如：某办公家具公司，其主要产品是办公用椅A和B，这两种产品都需要用到一种支架部件C，每个产品各用一个。A和B的装配周期是一
12、周。,2023/8/7,32,MRP工作流程图,MRP 的输出结果MRP的输出结果主要包括：1、对各种物料的具体需求，包括需求量和需求时间；2、订单的发出时间。这些结果被称为措施提示信息。MRP记录的计算是针对BOM中的每一料项进行的，这些记录的汇总就表示当前的物料需求信息，然后计划人员根据这些信息做出发放新订单、催促正执行订单等决定。同时，MRP经计算后还输出：外购订单的应发出时间和自加工件的应开始生产时间，以及对预计入库量、入库时间的调整。,闭环式MRP系统,MRP在使用过程中也出现了一些问题：其一便是MRP只考虑了需求，是在理想状态下进行计划的，没有考虑实际的生产能力，致使计划的可执行性
13、存在着许多问题；其二是MRP在执行过程中，对现实中的变化没有作出相应的反映。尤其是假定物料采购计划是可行的，有足够的供应能力和运输能力来保证物料采购计划的完成，但实际上这一环节是容易出现问题的。,因此，在制定MRP时，也要制定能力需求计划（capacity requirement planning,CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡。能力计划不是用现有能力去限制需求，而是根据需求计划去预见未来各个时段对能力的需求，进而对能力进行规划与调整，如提高设备的完好率等，合理组织生产，改善和提高工艺技术水平，进行外包、外协、分割任务等措施。能力需求计划使MRP的可执行性和可操作性大大提高，MRP和C
14、RP一起形成计划管理的环形回路，是较为完整的生产计划与控制系统，称为闭环MRP系统。其逻辑流程图如下：,闭环MRP系统,MPS,MRP,CRP,库存记录,物料清单,执行CRP,执行MRP,可行？,闭环MRP系统的工作过程就是：计划实施评价反馈计划它对生产中的人力、机器和材料等各项资源进行计划和控制，把生产能力需求计划纳入MRP，形成一个闭环系统。,MRP II（掌握）,在由MRP发展到闭环MRP后，人们又认识到闭环MRP的不足，重要表现在两个方面：1、闭环MRP的计划源头是从MPS开始，而没有考虑企业的经营规划；2、闭环MRP中包含了以制造为主线的物流和信息流，但企业中非常重要的资金流却无反映
15、。上世纪70年代末80年代初，又在闭环MRP的基础上加入了企业的经营规划及财会管理职能，形成了制造资源计划（manufacturing resource planning)。由于制造资源计划英文名字的缩写也是MRP，为了与物料需求计划加以区别，也为了说明它实际上是MRP的第二代，是以MRP为中心发展起来的，人们将它命名为 MRP II。,MRPII的特点：计划的一贯性和可行性管理系统性数据共享性动态应变性模拟预见性物流、资金流的统一,计划的一贯性和可行性MRPII是一种计划主导型的管理模式，计划层次从宏观到微观，从战略到战术，由粗到细逐层细化，但始终保持与企业经营战略目标一致。管理系统性MRP
16、II是一种系统工程，它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联系成一个整体，每个部门都从系统整体出发做好本岗位工作，每个人都清楚自己的工作同其它职能的关系，形成一种团队精神。数据共享性MPRII是一种管理信息系统，企业各部门都依据同一数据库的信息进行管理，任何一种数据库变动都能及时地反映给所有部门，作到数据共享。,中央数据库,经营决策,车间作业管理,生产和库存控制,其他,市场销售,工程设计,制造工艺,新产品开发与设计,财务管理,物料采购,动态应变性 MRPII是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外部环境变化迅速做出响应，及时决策调整，保证生产计划正
17、常进行。它可以保持较低的库存水平，缩短生产周期，及时掌握各种动态信息，因而有较强的应变能力。为了做到这点，必须要树立全员的信息意识，及时准确地把变动了的情况输入系统。模拟预见性MRPII是生产经营管理客观规律的反映，按照规律建立的信息逻辑必然具有模拟功能。它可以预见相当长的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从匆忙的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究和改进管理工作。,物流、资金流的统一MRPII包罗了成本会计和财务功能，可以由生产经营活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财会数
18、据一致。,MRPII的特点（书中介绍）,把企业各子系统有机结合起来，组成了一个全面生产管理的集成优化管理系统；（管理系统性）实现了数据共享性、一致性：所有数据均来自企业的中央数据库；（数据共享性）计划编制是从上到下，从粗到细。（计划的一贯性和可行性）,2023/8/7,45,MRP、MRPII的区别与联系,以往，一个企业内往往有多个系统，如生产系统、财务系统、销售系统、供应系统、技术系统等。它们各自独立运行，缺乏协调，相互关系并不密切。由于MRPII能够提供一个完整而详细的计划，使企业内部各个子系统协调一致，形成了一个整体，这就使得MRPII不仅作为生产和库存控制系统，而且成为企业的整体管理系
19、统，使得各部门的关系更加密切，消除了重复工作和不一致性，提高了整体的效率。从这个意义上讲，MRPII统一了企业的生产经营活动，为企业进行集成化管理提供了一个有力的手段。这些表现在：市场销售；生产管理；采购管理；财务管理；技术管理,MRPII的集成管理模式,市场销售:MRPII是企业的总体计划，它为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会。市场部门不但负有向MRPII提供输入的责任，而且还可把MRPII 系统作为他们极好的工具。生产管理：过去生产部门没有科学的管理工具，常受到市场销售部门、财会部门及技术部门的批评。这些抱怨主要是由企业内、外部条件不断变化，生产难以按预定的生产作业计划进行等导致
20、。有了MRPII后，计划的完整性、周密性和应变性大大加强，使调度工作大为简化，工作质量得到提高。采购管理：在没有MRPII以前，一方面是供方要求提早订货，另一方面是本企业不能提早确定所需物料的数量和交货量，这种情形导致企业早订货和多订货。有了MRPII，采购部门有可能做到按时、按量地供应各种物料。,财务管理：实行MRPII，可使不同部门采用共同的数据，这样，一些财务报告在生产报告的基础上就很容易的作出。技术管理：过去，技术部门并未从企业整体经营的角度来考虑自己的工作，似乎超脱于生产活动以外，但是，对于MRPII这样的正规的系统来讲，技术部门提供的却是该系统赖以运行的基本数据。它不在是一种参考的
21、信息，而是一种作控制用的信息。,基于ERP的生产企业物流（掌握）,企业资源计划ERP（Enterprise Resource Planning):20世纪90年代在MRPII基础上发展起来；在MRPII上从SCM的角度整合供应商、企业和客户需求突破了MRPII应用的范围（传统制造业）特征：超越了MRPII的范围和集成功能支持混合方式的制造环境支持动态的监控能力，提高业务绩效支持开放的C/S计算机环境,ERP与MRP/MRPII的联系(掌握),ERP是MRP/MRPII的发展：将系统管理核心的转移；管理范围和领域从制造业扩展到其他企业和行业；在功能和业务集成性方面也有了很大提高。MRP 是ERP
22、的核心：MRPII 是ERP的重要组成：,ERP与MRP/MRPII的区别（掌握）,在资源管理范围方面的差别在生产方式管理方面的差别在管理功能方面的差别在事物处理控制方面的差别在跨国（地区）经营事物处理方面的差别在计算机信息处理技术方面的差别,五、生产企业现代物流解决方案 之JIT与TOC,51 基于JIT的精益物流生产现场的五项活动：整理、整顿、清扫、清洁、素养精益物流系统的布置设计工厂的总体布置车间设备布置U型布置的加工生产线,2023/8/7,53,精益物流的支撑系统看板管理,看板管理就是用看板进行生产现场管理和作业控制的方法。看板管理不等同于准时生产：准时生产是一种生产组织方式；看板管
23、理则是生产控制与调节方式，看板管理是准时化生产的外在表现形式看板管理是一种生产现场物流控制系统，它是通过看板的传递或运动来控制物流的一种方法看板及其使用规则，构成了看板控制系统,2023/8/7,54,约束理论（TOC）与最优生产技术（OPT）,约束理论中非常重要的概念就是制约因素，或者叫约束-联想“木桶原理”制约因素：就是制约整个系统产出水平的那些因素或要素；结论：从全局考虑，关注并改善约束资源最优生产技术(Optimized Production Technology,OPT)是由一组管理理念和规则组成的理论体系，逐渐形成了一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论工具，并且最终
24、覆盖到企业管理的所有职能方面,2023/8/7,55,木桶原理（短板原理）,2023/8/7,56,OPT的计划与控制DBR系统,鼓-缓冲-绳子:(Drum-Buffer-Rope),2023/8/7,57,借用三者来作比喻，将击鼓比作制约环节(如瓶颈工序)的处理速度（步行速度），缓冲比作最大限度地运用制约环节在时间上的宽裕或在数量上的宽裕(如库存缓冲)，而绳子则是防止击鼓在其他因素影响下过多超出制约环节的处理速度的控制器。鼓企业运行的开端，识别一个企业的的瓶颈所在；缓冲器-分为“时间缓冲”和“库存缓冲”；绳子控制着企业物料的进入,2023/8/7,58,约束理论（TOC）,TOC的五大核心步
25、骤：一、识别(Identify)系统约束二、开发(Exploit)系统约束三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束五、回到(Go Back)步骤一，不要让人的惰性成为系统约束,2023/8/7,59,第一步：识别约束,约束可能来自企业内部，也可能来自外部，优先处理内部约束约束可能来自物料(Materials)、能力(Capacity)、市场(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、员工的态度、习惯多数情况（80%）约束来自公司政策,2023/8/7,60,第二步：开发约束,使约束资源产能最大化最大程度的利用时间(取
26、消午餐休息,加班,安排熟练工人)加大加工批量(节约准备时间)力争满负荷（约束资源前设置时间或库存缓冲）!瓶颈设备前设质量检验，减少无用功,2023/8/7,61,第三步：服从,这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，文化，考核指标，非约束资源的安排服从于约束资源的需要利用率和效率不是非约束资源的考核指标正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调,2023/8/7,62,第四步：提高约束产能,如果经过第二、第三步后产能仍不满足，考虑增加产能，如增加设备、安排外协加工等一般人常将第二步与第四步等同起来，但在提高之前先开发是非常重要的一般情况下第二、三步可以满足需求，不要轻易增加投资,2023/8/7,63,第五步：返回第一步,识别一个约束后，企业要调整一系列政策经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈不要让人的惰性成为新的瓶颈,2023/8/7,64,TOC的思维流程(Thinking Process),TP严格按照因果逻辑，来回答以下三个问题：改进什么？（What to change?）改成什么样子？（What to change to?）怎样使改进得以实现？（How to cause the change?）,
