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1、设备点检培训,全员生产维修TPM,什么是TPM？,TPM 是英文Total Productive Maintenance的缩写，中文译为“全面生产维护”，也可译为“全员生产维修”或“全员生产保全”。它是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程、全体人员参加为基础的设备保养和维修体制。,3,TPM的效益,P：减少故障停机（1/101/290）、提高生产率（2倍）、提高计划达成率、缩短生产周期Q：降低不良品率（1/10）、提高产品质量（缺陷率为1/10）C：减少人工费、节省维修成本和制造成本（50%）S：改善工作环境和自然环境、减少事故机率、提高安全性（实现零灾害）M：增强市场意识、提升
2、员工士气（提案数量上升510倍）、树立企业形象,TPM的起源及其作用,第一阶段：1950年美国，事后保全第二阶段：1955年前后，规律性，周期性的出现问题-定期维护第三阶段：1960年 不发生故障的设备从设计、安装开始第四阶段：1960年，美国GE公司提出生产性保全：PM第五阶段：70年代初，日本丰田提出TPM=全面改善第六阶段：90年代TPM走向世界,5,设备管理的形成与发展,设备管理从产生至今，经历了三个不同的发展时期：在工业革命初期，加工规模小，设备简陋，设备的维修一般由操作工负责，并无专门的设备管理。上世纪初，随着工业化的不断普及，机械作业逐步替代手工作业，它克服了手工作业的质量不稳定
3、、无法大批量生产、成本高等缺点。尤其是上世纪30年代以后，美国的制造加工业对机械装备的依赖性越来越突出，伴随而来的设备故障率也与日俱增，严重影响着产品品质和生产效率的进一步提升。随着设备构造的日益复杂，先进设备的维护越来越困难，其本身的品质以及组合精度严重影响着产品的质量，加上操作者不熟悉设备的性能和机能、误操作、延误管理等，几方面因素导致设备维护成本不断增加。,6,为了解决这些问题，美国制造业提出了“事后保全（Breakdown Maintenance，BM）”，即当装备出现故障后马上采取应急措施进行事后处置。这一时期，设备最显著的特点是半自动、手动操作设备多，结构也简单，因此工人可以自己动
4、手修理，现象是不坏不修、坏了再修，BM从上世纪初一直持续到40 年代。上世纪50年以后，开始出现复杂设备，复杂设备由大量零件组成，修理所占用的时间已成为影响生产的一个重要因素。另外，人们发现设备故障总在某个部位出现，因此在维护时主要去查找薄弱部位并对其进行改良。为了尽量减少设备修理对生产的影响，美国提出预防保全制度，苏联提出计划保全制度，即PM（Preventive Maintenance/1951)，既通过对设备的“物理性检查”预防其故障的发生，从而达到延长设备使用寿命的目的。,7,预防保全-PM的开展包括三个方面活动：设备的日常维护(清洁、检查和润滑)。对设备进行定期检查，及时掌握设备的劣
5、化状况。对设备的劣化采取复原活动。从推行PM开始，设备管理开始由事后维修向定期预防维修转变，强调采用适当的方法和组织措施，尽早发现设备隐患，通过预防和修理相结合，保证设备的正常运行。管理界把设备管理发展的这两个时期称为传统的设备管理时期。,8,后来，人们发现设备的许多故障是周期性出现的，于是出现了通过对设备的改进，以减少故障的发生，或简化对故障进行检查和修复，以延长设备寿命的改善活动“改良保全”（Corrective Maintenance，CM/1957），CM将维修人员和操作人员共同纳入到活动之中：,记录日常检查结果和发生故障的详细情况。对故障发生源进行有效的改善。,为了保证设备不出故障、
6、不制造不良品，又出现了“保全预防”（Maintenance Prevention，MP/1960）。从设备的设计阶段就开始对设备故障进行控制，其最终目的是实现无故障和简便的日常维护。MP是依据对设备的运行和维护情况的完整记录，帮助设计人员对设备的结构进行改进。最终，美国通用公司将BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全”（PM，Productive Maintenance），从此出现了设备管理的科学方法，这就是TPM的雏形。,9,20世纪60年代，日本引进PM活动并改造成以生产部门为主的TPM改善活动。（即Total Productive Maintenance，全员效率保全，通
7、过全员参加的设备保全管理来提高生产效率，使生产效益最大化）71年，日本设立了全日本PM奖，丰田公司的下属企业日本电装公司首先得奖。80年代：TPM作为一套有效的企业管理体系，得到了广泛认同，世界上许多公司引进了TPM系统。与此同时，TPM本身也在不断发展完善，拓展为全公司（包括非生产部门）、全员参与的管理行为。从最初的设备维护管理，发展到安全、健康、环保、质量、产品开发、供应链、人事培训和办公室管理等各个领域，形成了一套综合性的企业管理体系。90年代：全世界的制造企业都开始推行TPM。,TPM的产生及其演进过程,TPM:工厂全面改善,1、建立不断生产追求生产效率的体制为目标2、通过公司领导到第
8、一线员工全员参与的改善活动3、构建能预防管理及生产工序中所有的损耗4、最终达到损耗最小化和利益最大化设备管理的目的：减少设备事故的发生，保持、提高设备的性能、精度、降低维修费用，提高企业的生产能力和经济效益。,11,TPM管理体系,自主保全,专业保全,日常点检,预防保养,定期点检,设备诊断,改良保全,事后保全,计划保养,预知保养,设备点检的定义,为了维持生产设备的原有性能，通过人的五感（视、听、嗅、味、触）或简单的工具、仪器，按照预先设定的周期和方法，对设备上的规定部位（点）进行有无异常的预防性周密检查的过程，以使设备的隐患和缺陷能够得到早期的发现，早期预防，早期处理，这样的设备检查称为点检,
9、设备点检定修制,点检定修制是一套加以制度化的、比较完善的科学管理方式。它要求按规定的检查周期和方法对设备进行预防性检查，取得准确的设备状态情报，制订有效的维修对策。并在适当的时间里进行恰当的维修，以有限的人力完成设备所需要的全部检修工作量，把维修工作做在设备发生故障之前，使设备始终处于最佳状态。其实质就是以预防维修为基础、以点检为核心的全员维修制度。其主要内容有；,实行全员维修制（a）凡参加生产过程的一切人员都要参加设备维修工作。生产操作人员负有用好、维护好 设备的直接责任，要承担设备的清扫、紧固、调整、给油脂、小修理和日常点检业务；（b）各经营、生产管理职能部门从各自不同的角度都要参加设备管
10、理；（c）设备管理工作纳入公司及各分厂的经营计划，设备管理目标是公司经理及各分厂厂长的任期目标之一设备进行预防性管理：通过点检人员对设备进行点检来准确掌握设备技术状况，实行有效的计划维修，维持和改善设备工作性能，预防事故发生，延长机件寿命，减少停机时间，提高设备的有效作业率，保证正常生产，降低维修费用。,设备的劣化,设备劣化的主要表现形式（1）机械磨损；（2）裂纹；（3）塑性断裂和脆性断裂；（4）腐蚀；（5）劣变；（6）元器件老化等。设备劣化的主要原因1润滑不良；2灰尘沾污；3螺栓松弛；4受热；5潮湿；6保温不良等。设备劣化的二种型式（1）功能下降型：在使用过程中，产量、效率、精度等性能逐渐降
11、低。（2）突发故障型：在使用过程中由于零部件损坏、失效，使设备停止工作。,预防劣化的对策预防劣化对策：预防劣化、测定劣化、修复劣化预防劣化：（1）日常点检维护：给油脂、更换、调整、紧固、清扫；（2）改善维修：维持性能。测定劣化：点检检查-良否点检、倾向检查。修复劣化：（1）修理：预防预知维修、事后维修；（2）更新：更新、改造。,机械设备的劣化部位机械设备的劣化一般发生在以下六个部位：机件滑动工作部位；机械传动工作部位；机件旋转工作部位；受力支撑及连接部位；与原料、灰尘接触、粒附部位；受介质腐蚀、沾附部位。电气设备劣化的主要原因电的作用；高温及温度变化的作用；机械力的作用；潮湿的作用；化学的作用
12、；宇宙放射线作用。,电气（仪表、计算机）设备的劣化部位绝缘部位；与介质接触、腐蚀部位；受灰尘污染部位；受温度影响部位；受潮气侵入部位。,三级点检,一级点检（日常点检）责任人：操作者 要点：班前检查、加油润滑、随时清洁、处理异常、班后维护、真实记录、坚持不懈、周末养护二级点检（专业点检）（定期点检）责任人：操作者（养）保全人员（护）要点：定期计划、重点拆解、清洗检查、擦拭润滑、间隙调整、紧固复位、行为规范、记录检查三级点检（精密点检）责任人：保全人员（主）操作者（辅）要点：定期计划、系统检查、校验仪表、全部润滑、修复缺陷、调整精度、操作更换、恢复公差、消除泄露、设计记录、制订对策,三位一体：岗位
13、操作工人的日常点检专业点检员的定期点检专业技术人员的精密点检,五层防护线,岗位操作工人的日常点检作为第一层防护线把专业点检和定期点检作为第二层防护线专业技术人员的精密点检作为第三层防护线进一步利用技术诊断和倾向管理探明因果，做出对策，为第四层防护每半年或一年一次的精密检测是第五层防护线建议对公司全员分批进行设备保全与点检意识培训，通过全员系统培训规划公司设备“三位一体”系统模型。,为确保设备运转正常,日常点检、定期点检、精密点检(含精度测试)、设备技术诊断和设备维修结合在一起,构成了设备完整的防护体系.具体可分为以下五个层次:1操作人员的日常点检通过日常点检,一旦发现异常,除及时通知专业点检人
14、员外,还能自己动手排除异常,进行小修理,这是预防事故发生的第一层防护线.2专业点检员的专业点检主要依靠五官或借助某些工具、简易仪器实施点检,对重点设备实行倾向检查管理,发现和消除隐患,分析和排除故障,组织故障修复,这是第二层防护线.3专业技术人员的精密点检及精度测试检查 在日常点检、定期专业点检的基础上,定期对设备进行严格的精密检查、测定、调整和分析,这是第三层防护线.4.设备技术诊断设备技术诊断是一种在运转时或非解体状态下,对设备进行点检定量测试,帮助专业点检员作出决策,防止事故的发生,这是第四层防护线.5.设备维修通过上述四层防护线,可以摸清设备劣化的规律,减缓劣化进度和延长机件的寿命.但
15、还有可能发生突发性故障,这时就要维修.维修技术的高低又直接影响设备的劣化速度,因此需要一支维修技术高,责任心强的维修队伍.可以说设备维修也是点检制的一个重要环节,这是设备的第五层防护线.,设备使用的“三好”、“四会”,要求岗位操作工、岗位维修工做到的“三好”、“四会”是“三好”是用好设备，管好设备，修好设备。“四会”是会使用，会维护、会点检，会紧急处理故障。,设备点检工作的“五定”内容,定点设定检查的部位、项目和内容；定法定点检检查方法，是采用五感，还是工具、仪器；定标制订维修标准；定期设定检查的周期；定人确定点检项目由谁实施。,参考资料：（润滑基准）,使用设备的“六不准”规定,不准拼设备，严
16、禁超压、超速、超载、超温等超负荷运行；不准乱开、乱拆、乱割、乱焊；不准随意改动调整值、严禁取消安全装置；不准在无润滑状态下运行；不准考试不合格人员上岗操作及独立从事维护工作；不准未持有“公司岗位操作证”的人员操作及检修设备。,“四整”活动（4S）,整理：把不用的物品清除掉；整顿：把有用的物品有顺序地存放好；整洁：保持工作场所的清洁整齐；整修：物品、道路及安全防护设施损坏时要及时修复。,设备清扫的一般分工,设备外表面清扫岗位操作工；电气室内设备外表的清扫岗位维修工；设备内部的清扫由点检委托检修工进行。,设备环境管理的标准,无垃圾、无积尘、无积水、无油垢；根据设备性能的要求和工作条件，分别设有放火
17、、防爆、防冻、防漏、等措施，无易燃、易爆危险；规定安全走行路线，设置安全标记；各种设施和管道涂色鲜明，易于识别；场地平整，物品堆放整齐。,日常点检内容及方法日常点检是检查与掌握设备的压力、温度、流量、泄漏、给脂状况、异音、振动、龟裂(折损)、磨损、松弛等十大要素.其方法主要以采取视、听、触、摸、嗅五感为基本方法,有些重要部位借助于简单仪器、工具来测量或用专业仪器进行精密点检测量.2.设备定期点检的内容 设备的非解体定期检查;设备解体检查;劣化倾向;设备的精度测试;系统的精度检查及调整;油箱油脂的定期成分分析及更换添加;零部件更换,劣化部位的修复.,点检设备的五大要素及设备的四保持五大要素:紧固
18、;清扫;给油脂;备品备件管理;按计划检修.四保持保持设备的外观整洁;保持设备的结构完整性;保持设备的性能和精度;保持设备的自动化程度.,设备点检的目视化管理,定义 一眼能够管理现场。目视管理目的 管理项目的异常和变化能够一目了然地进行视觉化(标识、标记)、透明化(清除阻挡物)，任何时候都可分辨出正常和异常，为达到迅速发现异常和迅速实施措施为目的。适用对象 适用于建筑物、道路、设备、机械因素、资财、管道的种类、油体的流向、堆积箱、工具箱、文件等,设备点检的目视化管理,目视管理与其他管理工作相比，其特点如下：它形象直观，容易识别，简单方便，传递信息快，可以提高工作效率；信息公开化，透明度高，便于现
19、场各方面人员的协调配合与相互监督。另外，目视管理能科学地改善生产条件和环境，有利于产生良好的生理和心理效应。目视管理的应用实例在日常生活中，目视管理的应用实例比比皆是。常见的目视管理的手段有标志线、标志牌、显示装置、信号灯、指示书以及色彩标志等多种形式。,目视管理的作用,明示管理要求,一目了然判断,使作业简单化,促进业绩改善,铭牌、标牌、管理卡、按钮说明、仪表状态、图形、看板、SPC,现场各种规定、要求、提示、标志、图形、画线,点检表、加油点、分区定位线、标识,业绩目标、差距图示、仓库存量,对客户的影响提高客户收到的产品质量的可靠性和持续性感受企业良好形象与卓越管理对企业的影响减少（时间和精力
20、上的）浪费，提高劳动生产率营造“用户友好”的工作环境，提高可靠性和稳定性突出工作场所危险，提高安全性和减少停机时间为业绩改善政策和做法提供支持（如：标准作业、5S、快速换线、预防性维护）对员工的影响提高员工的工作效率、安全性和士气,主要好处消除浪费促进改善为目标管理提供支持,目视管理的作用,设备目视管理,自身信息,铭牌（名称、性能参数、出厂日期、产地等）、编码、按钮标识、开关标识、危险提示,综合分析,设备运转情况、维修情况、产出、效能等统计分析、图表,设备使用,设备分布图、台账（管理部门、使用部门）、操作规程、运行记录、设备档案、文件夹,维护保养,设备管理卡、清扫标准、责任人、点检表等,备件管
21、理,备品备件货架、货卡、台账、存量控制标识、分类、定位线、形迹线、名称标识、管理要求、使用记录等,螺丝/螺帽结合线 指示计范围(温度表/压力表/差压计)颜色整顿(管道、阀门手柄、安全阀、润滑油)阀门开闭 流量计范围 旋转方向标签 操作注意(管理者外禁止操作)控制类 标牌 指示确认标牌 内部的可视化,My Machine 标牌点检顺序标签 润滑管理表 点检因素标签 改善因素标签 各种基准书 管理工具等,设备目视管理,设备自身信息,设备管理信息,目视管理,快速换线色标系统和模子以解决标识问题确定换线小组，提高“紧迫意识”,全员生产维护采用标识展示设备检查点在量具上做标记，方便显示不合格情况,5S采
22、用颜色和标牌，明确标示操作部位运用图表公布 5S 检查结果,解决问题利用问题板追踪项目进程张贴帕累托图来展示存在的最大问题,标准操作流程采用示意图明确标准流程张贴操作规范，以便全体人员都能看到,目视管理典型应用,初级水准：点检人员都能明白的目前状态中级水准：任何人都能马上判断是否正常高级水准：出现异常时，任何人能够马上进行处理目视化管理的要点:1、不借助其他工具就可以进行正确的判断2、判断的结果不因人而异3、任何人都能迅速、准确地进行判断,无水准,有几个球不明确，要数！,初级水准,整齐排列，便于确认管理,中级水准,通过简单标识使数目一目了然,高级水准,通过标识和提示，使数目和数目不足时该怎么做
23、一目了然,目视管理步骤,第一步：贴上管理卡,第二步：信息填完整,第三步：信息起作用,第四步：纠偏与改进,从目视到目视管理,Pretty好看,Useful有用,设备管理,设备5S,TPM,以设备正常运转为目标,以改善设备绩效为目标,设备应有的标识设备状态应有的清扫与润滑设备日常维护保养,强化设备5S设备自身改良设备制度优化设备职责变革自主保全+专业保全设备业绩分析与改进,全员生产维护,了解TPM,TPM消除设备浪费,了解TPM,设备点检双-6S-活动,所谓6S，是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫、提高素养及安全的活动。由于整理（Seiri）、整顿（S
24、eiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）和安全（Safety）这六个词在日语中罗马拼音或英语中的第一个字母是“S”，所以简称6S设备管理6S：1、污染源；2、清扫困难源；3、故障源；4、浪费源；5、缺陷源；6、事故危险源,污染源即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。更深层的污染源还包括有害气体、有毒液体、电磁辐射、光辐射以及噪声方面的污染。,清扫困难源1）空间狭窄：包括设备空隙没有人的工作空位，设备内部深层无法使用清扫工具。2）污染频繁：连续污染，无法随时清扫，或清扫的劳动强度太大。3）危险部位：高空、高温、高气压、高水压、高电压、高放射性以及设备高
25、速运转部分，操作工难以接近的区域等等。另一方面，这些部分受到污染，影响设备正常运行，引起设备故障或者环境破坏又是需要解决的。,故障源1）设备固有故障源：指设备先天不足，设计缺陷、制造质量缺陷、原材料缺陷等。2）操作不当故障源：主要是指员工未按照操作规程，出现误动作。另外如设备超负荷、过载、过容、过量、过速引起设备损坏。3）维护不当故障：主要是指设备缺乏常规的清扫、点检、保养、润滑，如未及时清除原料淤积、堵塞；未及时清除废屑、灰尘；未按照润滑“五定”原则加脂给油等。4）维修不当故障源：缺乏维修工艺或维修工艺不合理，或维修操作不当等。5）自然劣化源故障,浪费源对生产现场而言，主要关注以下内容：1）“开关”浪费2）“漏”的浪费3）材料浪费4）无用劳动、无效工序、无效活动方面的浪费,缺陷源1）精度劣化引起的质量缺陷2）工艺切换，工装夹具、工具、模具切换，加工工艺与参数调整不当等引起的质量缺陷。3）误操作、误动作引起的质量缺陷。4）设备故障过程中引起的质量缺陷。5）原材料问题引起的缺陷。,危险源1）生产现场环境危险源2）设备运行危险源3）人为操作危险源,
