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1、赢 在 执 行,根据余世维博士讲课整理,没 有 执 行 力 就 没 有 竞 争力,2,赢在执行,执行力的衡量标准执行力的三个核心国内企业家在“人员流程”上的缺失决策的首要问题我们更需要一个执行型的企业领导人在讲求团队分工的现在企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具有关键性,赢在执行（一）,执行力的衡量标准,4,案例分析,联想公司GE 公司DELL公司,5,联想公司柳传志,积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力执行力就是找会执行的人,6,GE公司杰克.韦尔奇,GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法，摒弃徒有美丽外壳的计划和预算公司里面不要太多妨碍执
2、行的官僚文化,7,DELL公司迈克尔.戴尔,企业的成功完全是由于戴尔公司员工在每一阶段都能一丝不苟的切实执行执行力就是在每个阶段每个环节都追求完美,都要一丝不苟地执行,8,执行力的衡量标准,按质按量完成自己的工作任务/要求.,9,案例问题-分析,案例平安保险董事长马明哲伊利集团董事长郑俊怀问题从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度分析你如何检查部属的执行力,10,平安保险董事长马明哲-强势接轨,解聘刚任命两周的的首席运营官汤美娟我们在意识和行动上都是超前的,中国的保险业也需要有这样的实践者.企业的核心竞争力就在于执行力怪圈现象 相互抱怨执行力差,高层,中层,员工,11,补充-什么是核心竞
3、争力,核心竞争力最简单的定义是:A.顾客观点-这个产品有没有替代品B.竞争者观点-这种能力别人无法模仿,12,案例分析麦当劳,薯条美国运马铃薯油限时倒掉牛肉饼超过20分钟扔掉挑战60秒,13,案例分析肯德基,善良的肯德基教育同行，培育竞争者,14,伊利集团董事长郑俊怀-以身作则,好的执行力必须有好的管理团队领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力,15,从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度,“员工制造出不良的产品，也不会感到丢脸或生气”有功从下面开始，有过从上面开始,16,问题国人对执行力的态度,对执行偏差没有感受，也不觉得重要个性上不追求完美在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题
4、对“要求标准”不能也不想坚持,17,案例,能造好飞船，却做不好电池的原因是“有问题无所谓，对偏差没有感觉”美国酒厂和中国名酒的瓶盖质量差异，不能追求完美，追求完美是一种素养、道德、思想日产汽车有亏损到盈利总结。在工作中随时保持紧张感，负起责任，保持认真俄国海军案例。标准作业程序。先有标准，再要坚持，就是要量化细节，并要将细节不断坚持。,18,分析如何检查部属的执行力1,谁是总指挥？他是否被授权调度一切？事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事情？,19,案例,美国攻打伊拉克：成功美国攻打越南：失败三个代表写进宪法后如何落实成一个执行的动作和步骤以及细节将愿望变成每个人应该做的事,
5、20,分析如何检查部属的执行力2,是否人人紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报（反馈）的习惯？,21,补充回报和紧盯,（注解）汇报：甲,乙,汇总说明,上,下,下,即时回报,司,司,属,随时紧盯,回报：甲,乙,要求事项,报告结果,（反馈）,22,案例,回报让上司放心出现偏差及时调整回报的方式：可以是一句话，你办事我放心,A,B,C,23,分析如何检查部属的执行力,是否在一定的时候，对误失，疏忽，敷衍，损害诚实地总结？是否撤换错误的人选？,24,案例,喜事少报，忧事多报先报，多总结问题战胜非典的启示平时少讲关键词管理者要扮演黑脸麦当劳47年来第一次亏损后立即换人,赢在执行（二）,执行力的三个核
6、心,26,执行力的三个核心,人员流程战略流程运营流程,27,案例问题分析,案例华润集团总裁宁高宁上海申沃集团副总干频问题从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序分析致加西亚的信,28,华润集团-宁高宁,战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位.,29,上海申沃集团副总-干频,企业的目标变成共识，才能执行；战略可以复制，差别在于能否执行和贯彻；问题要放在桌面上讨论；公司文化：精英团队，执行细节；,30,战略、运营、人员的定义解释,战略=做正确的事运营=把事做正确人员=用正确的人,31,从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序,战略正确与运营正确只能有人员来保证；战略一
7、旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深；三个核心流程的优先顺序是,战略,运营,人员,32,分析致加西亚的信一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他,我们会问加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？我有没有车费？我什么时候去？.工作如何“自动自发”?.问题是我们“问的太多,做的太少”,没有任何借口,赢 在 执 行（三）,国内企业家在“人员流程”上的缺失,34,国内企业家在“人员流程”上的缺失,A不具备挑选人才的能力B缺乏对人才的信任C不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）,35,案例分析-如何挑选有执行力的人,案例上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志招聘网CEO刘浩问题从
8、中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力分析你如何挑选有执行力的人,36,不具备挑选人才的能力-挑选人的两个标准,用这个人对公司有什么帮助？这个人跟我能够互补吗？,37,血型与特点,A型血：最大优点是做事情非常仔细和细心；最突出毛病是个性比较内敛，有时优柔寡断B型血：最大优点是拿得起放得下，为人四海；缺点是大而化之，望东望西，不注重细节O型血：优点是非常的强势，做事很果敢；缺点是脾气暴燥，缺少仁和AB型血：A和B的的综合，比例不同，特点不同，特别多变化和走极端说明：共振现象，搭配原则,38,从血型看风格搭配,A型的总经理用一个B型血的副总经理B型的总经理用一个O型血的副总经理O型的
9、总经理用一个A型血的副总经理,39,缺乏对人才的信任,外显：我信任你，我相信你内藏：我除了我自己，我什么人都不相信；除了自己什么人都不要依赖信任的资本化：建立高信任度的社会从而降低社会的交易成本，应当是一个社会追求的目标,40,不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）,我们将人从外面招聘面试进来，有没有先研究他有多少价值吗？你们公司的人每一年增加多少价值？升职没有提升能力为什么要加薪？提升了能力没有升职为什么不加薪？这个人增加价值是你帮他增加的，还是他自己增加的？如果是你增加的，你有在人的教育和训练方面投资吗？他自己增加的，他有买书回来看吗？,41,常用来检讨自己是否开发人的价值的三句话
10、,第一个 进来的时候你计算过他的价值吗？第二个 每年注意到他有增值还是贬值吗？第三个 他的价值是哪里出来的？,42,案例三星公司用人原则,100个人当中只有一个扯后腿的人，也要将他赶出公司,43,案例-上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志,执行力的首要在于员工的士气；企业关心员工 员工关心顾客 顾客对酒店忠诚；,44,案例-招聘网CEO刘浩,选人首先要诚信，没有诚信，执行就会偏离；执行力有三个方面：明确目标（方向正确）有创造性（会做判断）有韧性（求胜欲望）-分享：送机票到机场的故事，找麦当劳去幼儿园,45,案例韩国三星客户服务,充分授权现场人员由自己下最有利的判断，为客户提供真正的服务。现场人员一听
11、到客户有任何不满或建议，应立刻回报总部。,46,问题-从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力,KPI=Keep Performance Indicators(一切作为表现均按照预先的指令行驶)；战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也不够，重点是有没有偏差和出轨（脱钩）；要将高端的愿望解码为工作的操作细节，解码为每一个人应该担负的工作责任；,47,问题许多人的解码能力为什么不强,第一 不会自己发现问题与“希望”或“标准”比较如何？第二 不会自己思考问题-造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？第三 不会自己解决问题-我自己有什么方法？我在别人哪里学到什么“技巧
12、”-以上的毛病又有一个基本原因：公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯，当然也没有培养这种氛围。,48,分析-你如何挑选一个有执行力的人？,有执行力的特色：自动、自发注意细节为人诚信、负责善于分析、判断、应变乐于学习、求知具有创意韧性-对工作投入人际关系（团队精神）良好求胜欲望强烈,49,案例深圳华为文化企业的发展就是要发展一批狼,狼的特性第一：嗜血，嗅觉灵敏，随时掌握商机第二：寒天出动，景气再坏都要生存第三：成群结队，发扬团队精神-资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息，不屈不挠是企业生存的条件。,赢在执行（四）,探 讨 如 何 决 策 的 问 题,51,决策的首要问题不在速度，在是否可
13、行和是否有方法,A策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化员工等待老板自己发现错误,52,案例问题-分析,案例温州民企的特质长虹与华伟的ERP经验问题从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般领导人的通病分析执行力不佳的八个原因,53,案例-温州民企的特质,将事情从小处做起：注意细节将财富从小钱赚起：注意节约有生力量不停地赚钱不可行弄成可行，没方法就找到方法,54,案例-长虹与华为的ERP经验,EOQ（经济采购量）MRP（物料需求计划）MRPII（制造资源计划）ERP（资源需求计划）直接链接,55,问题-从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般领导人的通病,第一 模仿他人的经营和手法时，
14、忘了有一定的时空背景。第二 对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏情况的退路。第三 所有必备的条件与资源，均未一一确定。第四 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误、都没有事先仔细评估，也没有预想对应的方法。第五 最后的一招：大不了认赔出场（反正又不是我一个人的钱）或撒手不管。,56,补充新产品失败的理由,1）市场分析不足 32%2）产品缺失 23%3）高成本，高出预估 14%4）时效不佳 10%5）竞争者的反应 8%6）行销努力不足 7%7）时间不够 6%,57,分析-执行力不佳的八个原因,1、管理者没有常抓不懈虎头蛇尾2、管理者出台管理制度时不严谨-朝令夕改3、制度本身不合理-缺少针对性
15、和可行性4、执行的过程过于繁琐-囿于条款，不知变通5、缺少良好的方法不会把工作分解汇总6、缺少科学的监督考核机制-没人监督，也没有监督方法7、只有形式上的培训-忘了改造人的思想和心态8、缺少大家认同的企业文化没有形成凝聚力,58,案例-海南航空,竞争的关键是品牌品牌的核心是特色特色的保障是文化文化的泉源是历史,59,案例华泰航空保险公司CEO王梓木,CEO负责的事情：第一 制定公司的发展战略第二 选择公司的领导成员第三 传播公司的文化,60,案例全国政法工作会议指示,把人民群众的呼声作为第一信号把人民群众的需要作为第一选择把人民群众的利益作为第一考虑把人民群众的满意作为第一标准,胡主席指示：从
16、群众最希望做的事做起 从群众最不满意的事改起,61,案例这样的日子多美好,一次就能把事情办好一句话就能把事情说明白一个同事联系就能包办一切,赢在执行（五）,我们更需要一个执行型的企业领导人,63,我们更需要一个执行型的企业领导人,他要能打造一个执行力企业文化他要能建构一个执行力团队,64,案例问题-分析,案例英特尔公司总裁大众影视文化广告公司副总 吴佳华硕电脑副董事长 童子贤问题从德国足球队的表现到韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化分析执行型领导者要做的7件事补充“科学的程序”是执行的保障,65,案例-英特尔公司总裁,作风强悍，准时上班没有独立的办公室，正直、勤俭认同他 认同
17、公司文化 有执行力,66,案例-大众影视文化广告公司副总 吴佳,领导的执行力在于使员工们做得更出色-明确每个人自己该做什么。,67,案例-华硕电脑副董事长 童子贤,员工的生活不得妨碍工作先营建执行力环境：1、良好的沟通 2、员工与公司远景连接 3、适应竞争 4、发展核心竞争力 5、打造文化,68,问题-从德国足球队的表现到韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化,一般公司的文化都是形而上，好高鹜远的抽象口号；组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿；公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作；,69,文化,文化是一种共
18、有的价值观，最终要融入思想和行为；文化的三步：是不是大家都觉得这件事有意义 是不是每天都会想到这个事情 是不使大家每天都表现出来-有执行力文化,不一定成功;但没有执行力,即使成功也是运气,最后还是失败.,70,员工认知和实际表现的关系,员工的认知,实际的表现,最高主管的期望,71,分析-执行型领导者要做的7件事,1、了解你的企业和员工2、坚持以事实为基础3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序4、跟进5、对执行者进行奖励6、提供员工的能力和素质7、了解你自己,72,了解你的企业和员工,你是否亲自参与企业的运营？你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考
19、问题，探索答案？,73,坚持以事实为基础,你是否知道员工和下属主管都常常有意地掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？,74,树立明确的目标和实现目标的先后顺序,你是否集中精力在几个重要目标上？你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带可行性方案？,75,跟进,你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？,76,对执行者进行奖励,你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？你是否提拔真正有执行力的员工？,77,提供员工的能力和素质,你是否经常把自己的知识和经验传授给下一代领导者？你是否把与下
20、属的会面看成是一次次指导他们的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？,78,了解你自己,你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？,79,结论-“科学的程序”是执行的保障,目标本身一定要清晰-可度量、可考核、可检查要有明显的起讫时间表，要有最后期限按轻重缓急排列各项工作优先顺序指令要简单明了，不要偏误要求下属检视执行条件，作出承诺过程中，要不断关注、跟进、紧盯设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因,80,执行力的两个重点,执行不是指谁执行，而是指从最上到最下的全部贯彻任何的执行，中间都有很多方法工具，要始终有
21、执行力的思想,赢在执行（六）,在讲求团队分工的现在企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具有关键性，做一个有影响力的人,82,成功企业的执行力理念,如果没有把任务当一回事，在清晰、再简单的目标也必定完成不了最关键的是把策略、系统落实到恰当的地方一个公司管理的好坏，很大部分取决于人事部门的素质，因为该部门为企业选拔能有效执行的业务主管公司的薪酬都是与目标完成程度精密相连员工敢于挑战上司而不是盲目服从，员工对领导能够畅所欲言和领导对员工的真诚一个公司的运作是靠全体员工的团队协作执行一个可行的策略固然重要，但真正把它付诸实践，那才算是真正的成功，这也是全球最受赞赏公司的一个共通之处,83,案例
22、,2003年中国最具行业影响力的企业家,84,问题,在生活、求学、工作的过程中，列举几个对你有过影响力的人，公司中有没有这样的人.包括你自己,85,影响力,每个人都有影响力你对所有人的影响力并不均等影响力有一定阶段性你的影响力不是正面，就是负面只有正面的影响力会使他人的生命更具有价值,要人甘心乐意的听从最稳妥的还是动员力,也就是不带有利害条件的人际影响力,86,分析-有影响力的人的特征,能够打开天窗说亮话，同别人坦诚相见愿意去教育和训练跟栽培别人同别人一起共事，对别人有信心愿意倾听别人讲话，把自己意见摆在后面尝试了解同事的特征和相关信息想办法去帮助和发展同事，提升其发展空间乐于带人,以身作则体现做人做事原则随时随地同别人联系、链接、主动协助、授权会创造有影响力的人,87,问题思考,执行力的问题和原因都愿意去思考吗？成功者的经验愿意去借鉴吗？你愿意从执行力中最重要的问题切入吗？认为执行力问题包含自己在内和有责任吗？贯彻力度应从人开始，其次战略，最后运营常常检讨自己，做个有执行力的主管发挥无形的影响力，彰显自己的人格魅力,执行重在中层 现在开始行动！,
