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1、人力资本管理咨询2007-11,引领海尔“人的再造”海尔人力转型项目能力模型推广,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,转型目标：优化人力资源管理成本，提升人力资源服务水平，提高人力资源管理效率，使人力资源成为海尔的核心竞争力,转型目标,转型成功驱动因素,人员管理能力(HRD),人力资源管理体系(HRM),组织人力资源转型,人力资源管理信息系统(HRIS),优化成本,提高效率,改进服务,战略,组织,流程,人员,技术,资源整合,人力资源管理范畴,IBM的定位：协助构建海尔人力资源管理体系（HRM），牵头设计海尔人才队伍培养的流程和体系（HRD），主导建设海尔人力资源管理的信息系统（HRIS）,海尔
2、集团人力资源管理转型|保密文件,海尔为什么要做能力模型？,海尔成为能够吸引、造就、聚集行业最优人才的企业人才竞争力成为海尔的核心竞争力之一,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,IBM认为，造就有激情、活力、有能力的人才队伍，关键是形成“引”、“导”、“强化”的循环，即首先以一种清晰、简明、直接的方式表达企业对目标群体的期望，而且这种期望能够被理解认同和效仿学习；之后；配之以积极的评价手段鼓励和强化正确的发展,主要发现大家知道谁被表扬并树为楷模，但不清楚他们强在哪里，自己差在哪里，具体差距是什么；因为缺少系统化导引的依据，大家不清楚自己该如何有序提升能力，转向“急用先学”的方式。,主要发现海尔的
3、领导团队和优秀员工团队有急切的能力提升意愿；大家不清楚满足全球化要求的能力标准是什么，或者认识不统一。,主要发现大家非常认可海尔历来“以业绩说话”的公正性和导向作用；大家并不清楚什么是导致长期稳定高绩效的因素，而对这些因素的强化是保障个人和海尔获得长期成功的关键；领导们不清楚该从哪些业绩之外的角度建设性地给予评价和指导，最终帮助员工提升业绩。,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,我们希望通过海尔能力模型组群设计和应用，引领广大海尔人进行符合企业需求的再造，为海尔的发展积蓄“后劲”,适用于公司的所有人员是公司价值在个人行为中的直接体现和反映,反映了在价值链某个职能上表现出色所必须具备的能力/技术
4、要求与岗位族群和序列相联系,适用于公司的所有领导/核心人才是牵引海尔迈向未来成功的力量,员工核心能力素质模型,岗位族群相关的专业能力,领导力模型,核心价值观,岗位/角色相关的领域能力,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,汇报议程,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,1,能力模型一期回顾,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,在海尔集团领导及员工的有力配合下，海尔集团领导力和员工核心能力素质模型设计及试点应用已取得初步成果,项目评审和汇报,结果分析和行动建议,试点实施,能力评估试点准备,模型详细设计,项目访谈和研讨,数据分析,明确项目目标和期望资料收集明确项目关键影响者明确项目计划召开项目启动会,
5、项目准备与启动,模型设计阶段（8周）领导力、员工核心能力素质,模型试点应用阶段（5周）白电试点应用,海尔文化、战略等相关材料分析IBM自身经验及相关最佳实践分析,相关管理层和员工访谈（管理层访谈及BEI）(54名）关键影响者补充研讨（2次）,组织针对能力模型初稿的管理层/员工全体调研（154份）,明确能力评估结果应用目标形成试点方案建议组织必要的评估前培训,领导力评估试点（105份）员工核心能力评估试点（392份）,进行组织层面的领导力/员工核心能力差距分析出具相关能力提升建议,项目设计和试点实施成果汇报,全海尔集团,白电集团,1周,1周,4周,2周,2周,1.5周,1.5周,1周,海尔决策层
6、,关键活动,预计产出,项目计划关键影响者准备项目启动会材料,关键发现访谈计划和方案提纲,能力试点评估策略评估工具设计相关培训,领导力模型初稿员工核心能力模型初稿,领导力模型终稿员工核心能力模型终稿,领导力评估结果员工核心能力评估结果,领导力/员工核心差距分析及提升建议,项目汇报材料,651份,7月6日,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,针对每一项能力，我们都将提供深入、全面的提升发展方法，这些工作将随着海尔人力资源转型项目的下一阶段安排逐步发展成型,参加培训,阅读管理书籍,导师活动,岗位活动,针对确定的发展重点，我们主要从以下几个角度去考虑和设计：,Sample,海尔集团人力资源管理转型|保
7、密文件,通过使用结构性学习方法，将每次能力发展活动效用最大化,明确学习目标；识别学习活动将对您获得业务绩效的影响；明确对能力提升的期望。,Prepare,积极参与学习活动，并联系您的日常工作，从而提升能力在真实业务情景中运用的可能性。,反思学习心得，思考哪些是学习难点，原因等。,主动与您的直接领导（或者导师）交流您的学习心得，获得其指点，从而开拓思路，强化学习效果。,Act,Reflect,Review,PARR结构性学习法,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,2,海尔能力模型介绍,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,组织领导力：将战略和执行融汇贯通，从而赢得卓越业务表现的能力，它使某个组织与
8、类似的组织有所差异，并更具有长期成功的可能,IBM公司战略侧重于“创新”和“成长”，当“战略”部分的组建发生变化，“领导力”要求重点和“执行”部分的组建随之调整所有IBM领导需要增强对“领导力要求”及“自身领导力差距”的了解，以便保证他们能够领导一个创新和成长中的IBM所有的IBM领导需要意识到他们自身在广大员工群体中的标竿示范作用他们的一言一行将被团队模仿和复制。所以他们能够成为“卓越的表率”，并展现恰当的领导行为显得尤为重要,战略,执行,现阶段，IBM如何定位组织领导力：,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,个人领导力(Competency)：区别于一般绩效，聚焦造就卓越表现的领导者的能力
9、冰山,社会角色,自我形象,特质,激励因素,技能,知识,执行战略及高层领导发起的变革,整个组织变革的发起者和驱动力,我管理和号令所负责的业务线,我是公司的领导人员，对公司业务负责,被动响应关注个人目标达成低估“人的问题”的复杂性容易武断地认为非黑即白,积极主动看到业务问题的复杂性自知己所不知整合思维,个人成就,个人成就，且注重其与下属及公司整体能力提升的平衡,Leadership Competency 领导能力,卓越领导者全局的业务思维（包括投资、资本管理、现金流等涉及经营的方方面面）深入洞察业务问题的复杂性,多数领导者聚焦自身的业务领域业绩导向着眼于优化单一问题,“从骨子里的优秀，从行为上的持
10、续优秀”,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,基于能力模型有效应用的要求，能力模型的设计须从战略的客观要求;文化的核心诉求；及高绩效员工的成功实践三个纬度进行综合分析和考量,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,海尔领导力模型,海尔员工核心能力素质模型,海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,准确解读领导力&核心能力素质模型辞典是用好模型的第一步,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,海尔能力模型中各展现层级与国际通用标准一致，这要求我们要以全球先进公司为标杆，客观评价,1、海尔能力模型的设计和能力标准要求均是以IBM、GE等国际先进公司作为标杆来设计的，能力模
11、型辞典中的“展现卓越”层级是我们未来“人的再造”期望达到的最高目标！2、领导力：海尔领导者能力水平达到“展现”层级，即视为符合此项领导力的标准要求；3、核心能力素质：海尔员工核心能力素质达到“展现”层级，也即视为符合此项核心能力素质的标准要求；注：海尔能力模型中各展现层级与国际通用标准一致，评测不是以现有的海尔人员能力水平互相比较，而是要和国际化优秀公司的同岗位或同层级的员工能力进行对比，找出差距。,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值,对于企业:将人员的能力和企业战略目标结合在一起
12、为特定的族群提供了共同的框架和语言它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据,对于业务部门:有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效；提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础提供了员工绩效目标的标准有助于在团队中识别人才,对于HR:为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平(使用学历、资历和经验以外的维度),对于广大员工：通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能力在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,3,能力模型评估介绍,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,下
13、属眼中的我,项目团队成员眼中的我,同级眼中的我,客户眼中的我,老板眼中的我,其它部门同事眼中的我,团队同事眼中的我,我眼中的我,90度评估能力,下属眼中的我,项目团队成员眼中的我,同级眼中的我,客户眼中的我,老板眼中的我,其它部门同事眼中的我,团队同事眼中的我,我眼中的我,全面收集,客观评价,真实反映,90度评估这个过程如同一面镜子映射出被评估者的行为和才能，同时也提供给被评估者一次机会来自省自身的能力，以及了解上司眼中的自己,原则,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,此次能力评估是为了加强被评估者的自我认知能力，明晰近期能力发展方向,组织层面,个人层面,HR层面,了解各个集团整体能力差距，为
14、下一步人力资源对各单位能力提升工作部署提供信息输入,帮助被评估更加全面了解自身能力差距，提高自我认知，结合本岗位要求，明确下一步能力提升重点,掌握并使用人力资源专业管理工具，提高自身的内部咨询能力创造上下级关于个人发展方面的沟通，提高自身的专业引导能力,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,对象,各HR所在部门所有处级岗位以上领导人员：海尔在岗管理人员必须有直线下属按岗位,基于“领导力模型”的领导力评估,二维评估（本人、上级参与评估）,个人评估结果得分（仅向个人反馈）组织层面领导力评估结果、差距分析及能力提升建议,工具,方式,预期结果,领导力,核心能力素质,范围覆盖各个部门范围覆盖各个层级范围覆
15、盖不同绩效（高、中、低绩效人员比例为 20%：60%：20%）,基于“核心能力素质模型”的核心能力素质评估,组织层面核心能力评估结果、差距分析,1、管理人员人数评估人数要求：130人以下：全部评估131人-200人：至少130人201人-300人：至少170人301人-400人：至少200人400人以上：至少230人2、工人/直销员：至少评估其总人数的10%,海尔集团的能力（领导力+核心能力素质）评估方案一览,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,反馈阶段,评估共分三阶段六步骤，与以往评估所不同的是，此次评估不仅仅是完成一份问卷，我们将引入反馈阶段内容,协助被评估者与上级和下属的反馈沟通（领导力
16、模型),准备阶段,实施阶段,聚焦目标人群，传递关键信息,发放问卷，进行能力评估,撰写并提供结果解读报告,1,3,5,海尔集团能力评估总体流程,“能力模型评估”培训,2,回收问卷，统计数据,4,6,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,根据评估数据分析，将产出“组织层面”和“个人层面（仅限领导力评估）”的差异分析及提升建议报告，为海尔提供加强认知，明晰能力发展的有效工具,反馈阶段,协助被评估者与上级和下属的反馈沟通（领导力模型),准备阶段,实施阶段,聚焦目标人群，传递关键信息,发放问卷，进行能力评估,撰写并提供结果解读报告,1,3,5,海尔集团能力评估总体流程,“能力模型评估”培训,2,回收问卷，
17、统计数据,4,6,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,反馈阶段,协助被评估者与上级和下属的反馈沟通（领导力模型),准备阶段,实施阶段,聚焦目标人群，传递关键信息,发放问卷，进行能力评估,撰写并提供结果解读报告,1,3,5,海尔集团能力评估总体流程,“能力模型评估”培训,2,回收问卷，统计数据,4,6,如果您的部属选择愿意与您做反馈沟通，人力资源部将及时通知您，并提供帮助您反馈沟通的专业意见,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,如何进行有效的反馈？我们已经为您准备好沟通工具,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,4,反馈沟通与辅导,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,管理风格与绩效之间的关系,海尔
18、集团人力资源管理转型|保密文件,反馈Feedback,目标：尽快让下属知道他们做得怎样，以及该如何改进,如何进行有效的反馈？但还是希望您能够掌握工具设计的原理，以便未来充分应用反馈技巧促进员工的绩效提升,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,反馈技巧反馈游戏,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,积极的反馈,消极的反馈,无反馈,建设性反馈积极+改进建议,自信非常高,冲力十足“骄傲的公鸡”眼高手低跌落时非常失落经受不了打击,毫无自信没有反抗和创新精神无所谓的态度,人在心不在,没有方向感对领导没有信任感对自己没有信心随遇而安,基于信任基础之上的、相互促进的工作关系需要根据不同的人来调节方式.,反馈的各
19、种类型,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,有效反馈可以在以下三方面提升管理者的工作：员工关系：理解该如何处理上下级的关系过程：调整工作开展的方式结果：及时衡量“进程中”的工作业绩,有效反馈有助于部属：调整工作行为/发现并采纳更为有效的工作方法 受到充分指导和激励，展现高绩效,有效反馈的益处,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,反馈既是真诚的又是有帮助的,有效反馈的特征,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,描述行为、事实描述感受、结果征询看法或建议指出正面的结果,Behavior descriptionExpress feelingsSolicit input or suggest optio
20、nsTalk about positive outcomes,有效反馈的公式：BEST反馈模式,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,Behavior Description描述行为、事实明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不是简单概括，用客观和明确的词语描述行为Express表达感受、结果直接地表达感觉或对结果的描述，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反映Solicit or Suggest征询看法或建议询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人行为而非其个性Talk about positive outcome指出正面的结果指出该行为改变后的
21、积极效果，对个人带来什么好处，探讨下一步的做法,有效反馈的公式：BEST反馈模式,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”,要点重申：反馈要具体,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前，你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很难与其他人沟通信息。”“李明
22、，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”,28,反馈要着眼于积极的方面,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,反馈技巧的典型应用环境,反馈技巧有效应用的前提：接受反馈是双赢的工作方式的观点反馈要基于有明确的工作预期的基础之上愿意共同面对需要改进的工作认识到反馈是需要持续不断开展的工作，而非一次性的工作,同时，在反馈工作前先“做好自己的作业”在给予反馈前，先想好接受反馈对象会有哪些预期的反应。一定要预先考虑接受反馈对象不同的身份、性别、年龄、个性等因素,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,5,能力模型二期推广计划,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,能力
23、推广是海尔“人的再造”项目中第一个在全集团范围内实施的模块，是人力转型的重中之重。在时间紧任务重的条件下，高层领导的支持与配合是致胜的关键,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,能力推广需要各单位领导帮助,Employees员工,Manager/HR直线经理及人力资源工作者,高层领导,Take Ownership and is committed to its success为自己前途成功负责,Acts as catalyst Provide coaching and guidance 担任指导与协助,Facilitate&Support推动与支持,海尔集团人力资源管理转型|保密文件,6,现场问卷填写,IBM人力资本管理咨询,
