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1、,终端运营系统,课堂守则,准时,关掉你的手机或调到静音；,在课堂进行中不可以随意走动；,积极参与课程分享和互动；,有疑问和好的方法积极与大家分享；,终端公司化管理,终 端 运 营 系 统,五等公民,等顾客、等天气、等培训、等人才、等死；,源于课程前的思考,店长在店铺运作三个阶段的角色演变,超级导购,有组织系统支持的管理,超级导购,管理者,领导者,第一章,店铺管理的系统思考,了解店铺管理的概念,了解有效店铺管理的五大意义,掌握店铺管理的系统思考方式,店铺管理的发展轨迹,零售店铺数量在3间以上，均可纳入到多店管理范畴中。,单店,大店,多店,跨区域组合店,单品牌多店,多品牌多店,单店、大店、多店的经
2、营核心,单店、大店、多店的经营核心,建立一个单细胞,一个健康的单细胞,一个健康的单细胞的复制,店铺目标决定管理策略,如何达成店铺的战略目标？,策略思路,战略目标,战术方法,行动计划分解动作,甘 特 图,甘 特 图,店铺目标决定管理策略,思考并确认,1.人是第一生产力；业绩和管理是通过“人”完成的。,2.解决人员管理三个核心问题：,愿不愿做会不会做允不允许做,心能,技能,责任,店铺模式的管理逻辑,解决员工的“三生”,1.生存；,2.升职；,招聘,培训,3.生涯；,制度,考核,执行,标准,意愿,责任,技能,规范,要求,监督,落地,企业文化,店铺等级划分思考,不同等级店铺的功能要求,不同等级店铺的功
3、能要求,店铺划分的具体方法,1.市场定位；,2.业绩状况；,3.消费特征；,4.发展的方向；,5.铺货和促销策略。,政治与法律环境、营商环境、商圈发展、未来发展变化；,店铺盈亏评估、店铺业绩的成长分析、同品牌的业绩对比；,客群基本情况、消费动机、消费时间、品牌忠诚度；,商圈未来发展、公司策略方向、店铺自然发展；,店铺划分的具体方法,方法1：,按照店铺经营条件综合评估分等级,10085分形象店、8450分销售店、50分以下下水道店,学堂互动,店铺划分的具体方法,方法2：,按照店铺业绩评估分等级,以业绩来划分店铺，要留有空档，让店铺有上升的目标。,“钻石”级店铺60-80万/月,“翡翠”级店铺40
4、-60万/月,“玛瑙”级店铺30-40万/月,“白玉”级店铺20-30万/月,“水晶”级店铺10-20万/月,“皇冠”级店铺80-100万/月,店铺划分的具体方法,“样板店工程”打造,案例,1.店铺营运手册的必要性；,2.提炼行动整改计划，每天跟进；,3.回到店铺，组建团队、分组PK、承诺；,4.整个过程照相和摄像；,6.所有的场景都需要设计。,店铺组织管理架构的设置,为什么要搭建企业组织管理架构？,思考,新品上市如何开展工作？,第三章,店铺组织构架类型初探,直线型,职能型,店铺组织构架类型初探,特点,1.职权和职责直接对接，没有诸多职能设计，店长直接管理；,2.权力集中，职责分明，命令统一，
5、控制严格，信息交流少。,店铺组织构架类型初探,特点,1.店长管理几个两个班，班长分管两个班；,2.权力集中，命令统一，控制严格，信息交流多。,店铺组织构架类型初探,学堂互动,每个小组成员画出自己 的家族地图与大家分享。,店铺组织构架类型初探,分享启示,组织结构并没有固定的标准；,组织结构与店铺力资源有关系；,组织结构与店铺目标有关系；,组织结构与店铺管理要求有关系；,组织结构与店铺业务流程有关系；,案例分享,品牌公司组织构架设置带来的思考,总经理,营销中心,品牌推广中心,研发生产中心,行政管理中心,财务管理中心,营销部,商品部,物流部,拓展部,设计部,版房,技术部,生产部,人事部,行政部,培训
6、部,IT部,财会部,资金部,推广部,企划部,前线销售部门,后台协作部门,总经理,营销部,事业一部,事业二部,事业三部,事业四部,前线销售部门,后台协作部门,事业五部,事业六部,事业七部,区域经理,商品部,拓展专员,直营部,事业一部,事业二部,事业三部,事业四部,事业五部,事业六部,事业七部,直营主管,商品专员,副董事长,董事长,人力中心,行政,招聘,培训部,财务部,总经理助理,企划部,工程部,物流中心,综合仓,案例分享,一起来练习,零售商组织构架设置,零售商李总为某品牌成都加盟商现有直营店铺7家，其中，成都市区3家，华阳2家，双流2家；年销售额在1300万左右。由于销售业绩逐年增长，品牌总部计
7、划从2011年7月开始，把广汉、什邡经营权划归李总，计划在2011-2012年间在广汉、什邡共开店4家，新店2012年预计销售计划约为600完。该零售商李总2011的组织架构如下：（1）成都市区主管跟随多年，非常熟悉店铺运作；（2）华阳区区长上任半年，原来由店长提拔上来；（3）双流区目前区长还没有人选，总管由李总代理，店铺6店长协助6、7两店行政方面管理工作；（4）商品由各区主管、区长自行调配，重点事项由李总统筹和总部对接。目前，李总感觉压力很大，而市场将继续开发，但组织架构、人员如何增设，来保证2012年完成2150万销售目标。（2012年新店销售目标600万）,一起来练习,零售商组织构架设
8、置,总经理,成都区主管,店铺一店长,人事行政主管,财务出纳,店铺二店长,店铺三店长,华阳区区长,店铺四店长,店铺五店长,双流区店长,店铺六店长,店铺七店长,二.多店组织架构设置的进阶步骤,进阶步骤一：按照店铺等级设定组织架构,单店：水晶级,店长,资深导购,导购,导购,导购,直营主管,二.多店组织架构设置的进阶步骤,进阶步骤二：按照店铺等级设定组织架构,单店：白玉级,店长,班长1,直营主管,班长2,收银员,资深导购1,导购-陈列专员,导购2,资深导购2,导购-库管,导购4,二.多店组织架构设置的进阶步骤,进阶步骤二：按照店铺等级设定组织架构,单店：白玉级,销售组：,1.销售目标分解；2.销售排名
9、统计及更新进度表；3.VIP资料更新及管理；4.店铺游戏的设计；5.顾客售后服务的跟进；,班长1资深导购1资深导购2导购3,形象组：,1.同事仪容仪表检查；2.橱窗、卖场陈列重点维护；3.店铺整体氛围的维护。,班长2导购1导购2导购4,商品组：,1.销售帐款管理；2.商品账务管理；3.营运物料补充。,功能组别分工,功能组别分工初导入,收银员,零售商公司化运作转型的第一关键转折点,案例分析,提升理解“功能组别分工”的高度,终端店铺功能组别分工方案“店铺三表”,零售商公司化运作转型的第一关键转折点,场区划分及功能组别分工图,提升理解“功能组别分工”的高度,表1：,服务组,形象组,商品组,服务组,1
10、.,2.,3.,.,1.,2.,.,形象组,商品组,1.,2.,.,详见附件5,零售商公司化运作转型的第一关键转折点,店铺业绩柱状图,提升理解“功能组别分工”的高度,表2：,让每个员工每天都能看到自己的目标和达成情况，自己描绘自己的业绩增长图。,还可以加入件数、个人VIP数等等。,终端运作转型的第一关键转折点,营业流程表,提升理解“功能组别分工”的高度,表3：,详见“附件10”,店铺管理人力资源规划,第四章,了解人资规划的三个关键点,学习收获,学习零售人员编制制定的技术,有效阅读岗位说明书,职能岗位的工作标准,如何规划员工的培训管理和晋升规划,一.多店管理人力资源规划三个关键点,关键点一：合理
11、配置人员编制,关键点二：明确关键岗位职责,关键点三：职能岗位的工作标准,二.多店管理人力资源规划关键点一：人员编制,1.如何规划终端零售人员编制,参考决定于：,店铺下一步发展的策略,店铺等级,店铺销售目标,店铺的卖场面积,店铺的人效,店铺人力资源储备计划,二.多店管理人力资源规划关键点一：人员编制,1.如何规划终端零售人员编制,一起来练习,如何制定店铺人员编制计划,如何规划终端零售人员编制计划,一起来练习,某专卖店位于二线城市一线商圈内，销售业绩预计为300000元/月，店铺面积200平方，有效营业面积为150平方，人效约40000元/月，请计算店铺人员编制。,店铺人员编制公式=预计月度销售额
12、/人效*70%+实用营业面积/7平方*30%=11.67人,旺季：12人,淡季：11人（基数）,最高：基数*130%=14人,最低：基数*80%=9人,业绩考虑因素：70%,有效营业面积考虑因素：70%,一楼为7平方/人，2楼为14平方/人，三楼为21平方/人。,如何规划终端零售人员编制计划,一起来练习,店铺人员编制公式=预计月度销售额/人效*70%+实用营业面积/7平方*30%,1.可参考过去半年的人效检测；2.人效公式：销售额/店铺销售人员人数3.不同城市级别或商圈特征，人效标准相应不同。,1.可参考实际情况适当调整；2.不同楼层数值相应有变化。,二.多店管理人力资源规划关键点一：人员编制
13、,1.如何规划终端零售人员编制,一起来练习,某专卖店位于二线城市一线商圈内，销售业绩预计为300000元/月，店铺未两层楼结构，一层有效营业面积为120平方，二层有效营业面积为80平方，人效约35000元/月，请计算店铺人员编制。,二.多店管理人力资源规划关键点二：岗位说明书,学堂互动,通过店长的职位说明书分析岗位工作。,店长的职务说明书（一）,店长的职务说明书（二）,店长职务分析,日常任务、关键任务、创新任务,关,日,日,关,日,日,日,日,日,日,关,日,店长职务分析,日常任务、关键任务、创新任务,关,日,创,日,日,日,关,日,关,创,二.店铺管理人力资源规划关键点二：岗位说明书,学堂分
14、享,店长工作流程,分发附件9,日工作监控表,二.店铺管理人力资源规划关键点三：工作标准,一起来练习,试拟定店长日工作标准表,店员入职培训进度评核表,学堂分享,店员入职培训进度评核表,三.如何规划员工的培训和晋升规划,留住：员工、顾客,店铺要解决的最根本的问题是什么？,店铺永久不衰的研究课题是什么？,1.满足员工的三个关键,关键一：店铺制度（员工认可的、严谨不失宽松的理性制度）；,关键二：店铺领导、管理人员的日常管理水平（人性化、艺术性、感性大于理性）；,关键三：受到足够的尊重。,员工职业生涯规划,企业为员工设计职业发展规划,为员工提供了广阔的舞台；,为员工指明了发展方向；,为员工确立了奋斗的目
15、标；,为员工提供了向上发展的空间。,案例分享：员工职业生涯规划图,实习导购,功能小组,资深导购,副店,店长,店铺合伙人,区域经理,营销总监,副总经理,总经理,收银员,出纳,现金会计,财会,统计,货品助理,数据分析,货品调配,初级订货,资深订货,商品主管,部门陈列,资深陈列,区域陈列,区域陈列,商品部,初级企划,培训专员,绩效考核助理,人资绩效助理,绩效专员,绩效专员,培训师,培训主管,企划专员,企划主管,人事部,员工职业生涯规划图,案例分享：员工职业生涯规划图,招聘的时候就为员工做定向培训计划,1.对招聘专员的培养；,2.招聘流程，招聘提问的实质性、功能性、指向性；,3.为每一位应聘的员工做职
16、业生涯定向培训计划；,4.给每一位应聘员工一个职业生涯规划的愿景。,案例分享：员工创业人身阶梯,员工职业生涯规划,懂得从“0”开始，每天进步“1%”，相信自己一定会成功！,我现在的位置“”,我的目标：_！,三.规划员工的培训管理和晋升计划,1.员工学习与培训管理体系的建立,确定企业培训策略；人力资源发展与员工职业生涯规划路径设计；企业学习体系设计；培训需求调研及关键问题分析；确定培训目标；深程开发与执行管理；培训机构筛选和内部培训师培养体系建立；培训行政管理支持；培训效果评估与跟踪辅导体系建立。,1.企业教导体系设计,多媒体学习,员工自修,公司会议,选派外训,资格认证,企业内训,导师制,在岗培
17、训,参观考察,读书会,学院毕业职业资本,以老带新培养计划,同行经验学以致用,自我管理不断提高,紧跟时尚自我激励,阅读书籍分享收获,2.培训需求调研及关键问题分析,产品知识比较薄弱；终端销售技巧比较薄弱；客服技巧需要加强；科学的工作方法、时间管理、有效沟通、团队精神等综合素质类的知识需要加强；岗位技能的掌握需要加强；,65%,79%,73%,83%,75%,培训效果评估与跟踪辅导体系建立,案例分析,培训后的学以致用如何落地,三.制定员工的培训和晋升规划,与业绩直接关联的晋升方法,设计员工的晋升管理,员工晋升与业绩关联极高，多劳多得，能者上，不能者下；,与人力资源关联的晋升方法,综合考评员工的日常表现，业绩并不是唯一评核标准；,直营部员工晋升步骤及程序,晋升职级的提名,填写及提交申请表格,相关部门核对申请条件,参加相关职级课程并取得 毕业证,工作落地并取得相应的成果,考核期内绩效考评达标,相关部门核对申请条件,绩效和晋升面谈,审批通过和晋安排升,通报奖励和资料备案,结束语,制定计划 承诺 P K 行动落地 监督执行,Thank you,
