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1、第 三 章 决 策,【学习重点、难点】,重点：决策的概念、要素。决策程序。决策方法。难点：决策方法在管理实践中的应用。,第一节,决策概述,决策定义决策要素决策程序决策类型,高考中的选校选专业：著名高校差专业与一般高校好专业职场中的跳槽：难道只是一个简单的换换环境？有人用“阴阳五行”和“风水”来预测股市涨跌找对象：找一个我爱的人和找一个爱我的人女怕嫁错郎，男怕入错行,在生活中寻找“决策”的痕迹,走进决策,走进决策,史玉柱和他的巨人集团是迄今为止唯一经历了大起大落又大起这样一个完整过程的著名企业家。史玉柱集“中国最成功的企业家”、“中国最著名的失败者”“中国最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企
2、业起死回生活的标本。,案 例,决策是管理的心脏！,走进决策,巨人网络于北京时间11月1日晚在美国纽约证券交易所挂牌上市，成为第五家登陆美国资本市场的中国网络游戏运营商。史玉柱2007年11月2日对记者表示“巨人网络在美国纽交所上市，造就了21位亿万富翁，186位百万富翁。”其本人资产目前越400亿,决策是管理的心脏！,史玉柱传奇,走进决策,两个“败笔”从辉煌走向低估,耗资12亿原巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和买楼花的钱支撑。进入
3、生物工程领域是史玉柱的第二败笔，整个生物出现全面亏损，债券和债务相抵净亏8000万元。,决策是管理的心脏！,走进决策,对于巨人集团的危机，史玉柱承认两点：是决策失误，摊子铺的太大；管理不善，经营失控。显而易见，目前中国民营企业已经入内部机制变革的时代，他们必须痛苦的告别一人包打天下的时代.,决策是管理的心脏！,巨人的困境,决策是管理的心脏！,走进决策,中国审计署审计长李金华披露，原国家电力公司领导班子 由于决策失误造成重大损失，审计署抽查该公司投资、借款、担保、大额采购和重大股权变动项目六千八百一十八个，有损失或潜在损失的项目六百三十一个，金额七十八点四亿元，其中因个别领导人违反决策程序或擅自
4、决策造成损失或潜在损失三十二点八亿元，占百分之四十二。,管理的核心是决策，正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。管理中一个错误的决策，是100个行动也无法挽救的！,决策是管理的心脏！,走进决策,案例启示,决策含义,决策就是人们为实现既定的目标，借助一定的科学手段和方法，制定若干个可行方案，从中选择一个令人满意的方案并付诸实施的过程。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策“多方案抉择”是科学决策的重要原则每个可行方案各有利弊科学决策遵循的是满意原则,决策含义,决策要素,决策主体：决策者决策目的：实现目标决策原则：满意原则决策依据：信息,1决策主体。决策主体即管理者，是决策系统中体现主观能动性的
5、要素，它既可以是个人，也可以是群体。2目标。目标是指决策行动所期望达到的成果和价值。目标作为组织决策中不容忽视的要素，它往往是与决策者的价值判断联系在一起的。,小羊吃草,决策要素,决策原则 决策通常遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。,但现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说原因有：组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用
6、能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。,决策依据 适量的信息是决策的依据，信息的数量和质量直接影响决策水平。信息的准确可靠是有效决策的前提条件，但是，如何从正确的前提得出正确的决策结论呢？这就需要运用科学的决策方法与手段对前提条件进行科学的分析、综合、推理，而后得出正确的判断。,决策程序,分析问题，确定决策目标价值标准分配标准权重拟定可行方案分析、评价方案选择方案实施决策方案评价执行结果,决策过程,决策过程很重要8个步
7、骤要记清,决策过程案例：总经理车坏了,案例,识别问题：确定决策标准：价格、舒适感、耐用性、性能分配决策权重：价格10、舒适感8、耐用性5、性能3拟定方案：丰田、马自达、大众、福特,分析方案选择方案：丰田评估方案,课堂小问题,一个造纸厂的企业精神是：团结、守纪、高效、创新，严格管理和团队协作是该厂两大特色。该厂规定：迟到一次罚款20元。一天，全市普降历史上少有的大雪，公交车象牛车一样爬行，结果当天全厂有85%的职工迟到。遇到这种情况，你认为下列四种方案中哪一种对企业最有利？方案一：一律扣罚20元，以维持厂纪的严肃性。方案二:一律免罚20元，以体现工厂对职工的关心。方案三：一律免罚20元，并宣布当
8、天早下班2小时，以方便职工。方案四：考虑情况特殊，每人少扣10元，即迟到者每人扣罚10元。,决策概述,决策在管理中的地位,四、决策的类型,按重要程度划分战略决策战术决策业务决策,战略决策：企业适应时刻变化着的外部环境的一种决策，具有全局性、长期性、方向性等特点，如企业长期发展战略，企业改变经营方向，新产品开发等。,战术决策：对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置，以及经营组织机构加以改变的一种决策。具有局部性、中期性等特点。例如，机构重组，人事调整、资金分配、市场营销的策划，人力资源的配置和培训。,业务决策：在一定的企业运行机制基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期性、日常性等特点。
9、例如，设备维修，文件整理，产品的销售服务，职工休假安排。,战略决策和战术决策,高层领导应侧重于战略性决策；中层领导应侧重于战术性决策；基层领导应侧重于业务决策,按时间长短划分长期决策:长期决策（战略）短期决策:短期决策（战术）,三个臭皮匠顶个诸葛亮三个和尚没水喝,按决策的主体划分群体决策个人决策,群体决策的优点集思广益有利于决策的执行更能承担风险,群体决策的缺点决策速度慢责任不明少数人对群体的操纵个人屈服于群体的压力,因此，对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策问题，组织最好要采取集体的方式来制定决策。反之，简单、次要和不需体现共同意志的决策，采取个人决策方式可能更适宜。,从决策的起点划分初
10、始决策：组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择，是零起点决策。追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。,从决策所涉及问题的重复程度划分程序化决策:涉及的是例行问题。遵循已建立的或系统化程序而达成的决策。非程序化决策：涉及的是例外问题。决策很少或没有前例可循，通常决策者需要较有创意的方法。,按环境因素的可控程度划分确定型决策风险型决策不确定型决策,五、决策的影响因素,1环境 2决策者的素质和作风 3组织文化 4过去的决策 5时间,第二节 决策的方法,定性决策定量决策 科学决策一般都采用定性与定量相结合的方法。,定性决策方法,定性决策的方法，即决策的软技术
11、，是指在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的情况和资料，进行决策的方法。它较多地应用于综合抽象程度较高的高层次战略问题的决策。,1.头脑风暴法2.名义小组技术3.德尔菲法4.电子会议,1.头脑风暴法(Brainstorming),头脑风暴法,简称BS法,目前多数文献中译意为“智力激励法”。其含义是指围桌而坐，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。由美国创造工程学家奥斯本于1939年首先提出来的。是一种常用集体决策方法，便于发表创造性意见.,头脑风暴法在具体操作上是通过一种小型会议的形式进行的。这种会议有其特殊的规则：第一，不许
12、批评。无论发言多么荒诞离奇、不合理，所有人均不允许发表批评意见。第二，多多益善。鼓励参与者海阔天空尽情发挥，想法、方案越多越好。第三，允许补充。发言者可以在别人想法的基础上进行补充和改进，从而形成新的设想和方案。,主持人在主持会议过程中主要有两项任务：一是不断地对发言者给予表扬和鼓励，从而激励他们说出更多的想法来；二是要负责记录所有的方案，最好能通过某种形式展示出来，让所有人都看见。,其目的在于创造一种畅所欲言，自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。,头脑风暴法案例,有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去
13、，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。,第二延迟评判。即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。第三以量求质。即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。
14、第四结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。,对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上
15、的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。,2.名义小组技术,名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体
16、法。如参加传统委员会会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。具体来说它遵循以下步骤：成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。每个成员将自己的想法提交给群体。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或黑板上）。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。,群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。,3、德尔菲法,德尔菲法
17、在西方应用比较广泛。它首先由美国兰德公司的奥拉夫、海尔默等人发展的一种专家调查法。取名德尔菲（Delphi），是借用希腊历史遗址德尔菲之名。在古希腊，德尔菲是阿波罗神殿所在地，由于阿波罗有很高的预测未来的能力，因此，德尔菲便成为预告未来的神圣之地。现在使用的德尔菲法就是采用函询来分别征求专家们的意见进行预测。,1、选择真正的专家2、向愿意接受调查的专家提供预测的有关背景资料及预测事件一览表，并提出对预测的要求。3、各位专家采用书面形式独立回答预测者提出的问题4、由预测组织者对预测结果进行统计分析。重复3、4步专家经过反复修改各自的意见，直至达成比较一致的意见,实施步骤,德尔菲法的要点有以下几个
18、：第一，匿名（保密）第二，统计归纳 第三，沟通反馈意见 德尔菲法可以避免专家会议法不便畅所欲言、不便公开修改自己意见等缺点，具有较强的科学性。,注意事项：第一，问题必须十分清楚，其含义只能有一种解释。第二，问题的数量不要太多。(2小时内)第三，要忠实于专家们的回答。（避免主观倾向）第四，对于不熟悉这一方法的专家，应事先讲清楚意义与方法。,德尔菲法案例,某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时
19、说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。,头脑风暴法、名义小组法、德尔菲法比较,共同点：1、有效激发个人的创造力和想象力；2、投票决定备选方案为所需方案；3、鼓励每个人独立思考，广
20、开思路；4、群策群力，众人拾柴火焰高。不同点：1、头脑风暴法不怕做不到，就怕想不到，注重点子的数量而不是质量；2、名义小组技术个人独立思路被放在首位，适合在领导高层决议分歧严重、僵持不下时使用。3、德尔菲技术当局者迷、旁观者清，请公司外部专家参与决策，往往能取得意想不到的功效。,4.电子会议,电子会议是将名义群体法与计算机技术相结合的一种群体决策方法。电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。决策参与者能不透露姓名地打出自己所要表达的任何信息，一敲键盘即显示在屏幕上，使所有人都能看到。它还使人们充分地表达他们的想法而不会受到惩罚，它消除了闲聊和讨论偏题，且不必担心打断别人的“说话”。专家们声称电子
21、会议比传统的面对面会议快一半以上。,二、定量决策方法,决策的硬技术，指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题定量化分析基础上进行决策的方法。提高决策的客观性和准确性。可以分为静态决策分析法和动态决策分析法。这里主要介绍静态决策分析法。,制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。,确定型决策银行利息,1.确定型决策方法,“盈亏平衡分析”法,又称量本利分析法或保本分析法，是通过考察产量或销售量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。,(1)代数法。追求盈利性目标的企业在决定行动方案时必须考虑利润的实现情况。代数法是用代数式来表示产销量、成本和利润之间关
22、系的方法。,利润（R）是总收入减去总成本后的余额 而总收入等于销售价格(P)与产销量（Q）的乘积，总成本的高低也与产销量(Q)有密切关系。,在这一点上，企业生产经营活动正好处于不盈不亏的状态，也就是所得的收入恰好等于所费的成本的状态，这种状态亦被称作保本点。,盈亏平衡点,利润=产销量单价-产销量单位变动成本-固定成本=QP-QV-F=Q（P-V）-F 式中，P-V为单位产品贡献，即产品销售单价超过单位变动成本的部分。,计算保本产销量，或称盈亏平衡点产销量，只要取利润值等于零(即不盈不亏)，即可由Q(P-V)-F=0，推导求得盈亏平衡点产销量。,例：某厂生产一种产品，其总固定成本为200 000
23、元，单位产品变动成本为10元，产品销价为15元。求该厂的盈亏平衡点产量应为多少？如果要实现目标利润20 000元时，其产量应为多少？,(2)图解法。图解法是用图形来考察产销量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产销量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。,例：某企业生产某产品的总固定成本为60 000元，单位变动成本为1.8元，产品售价为每件3元。假设某方案带来的产量为100 000件，问该方案否可取？利用例子中的数据，在坐标图中画出总成本曲线、总固定成本曲线和销售收入曲线，得出量本利分析图，如图所示。,从图中可以得出以下
24、信息，供决策分析之用：a保本产量，即总成本曲线与总收入曲线交点所对应的产量（本例中保本产量为5万件）；b各个产量上的总收入；c各个产量上的总成本；在本例中由于方案带来的产量为10万件大于保本产量5万件，所以该方案可取。,d各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差；e各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差；f安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差(本例中安全边际为10-5=5万件。,2.风险型决策方法,在风险型决策中，决策者对未来可能出现自然状态的种数及其出现的概率可以大致估计出来。风险型决策常用的方法有决策树法和决策表法。,风险型决策已知概率,(1)决策树法
25、 含义：它是指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择最优方案的方法。决策树的基本形状如下图所示。,基本步骤 决策树分析法的基本步骤是：第一，绘制决策树。第二，计算各个方案的期望收益值。第三，选择最优方案。,例1：某公司为投产某种新产品拟定两个方案：一是建设规模较大的工厂，二是建设规模比较小的工厂。假设两者的使用期一样，但建大厂需投资30万元，建小厂只需投资20万元。这种新产品未来的销路有好坏两种情况，它们出现的概率分别为07和03，相应的损益值预测结果是：建大厂方案下，如果销路好，生产经营这种新产品能带来100万元的收益，但如果遇到销路差，
26、则要损失20万元；建小厂方案下，如果销路好，经营收益能达到40万元，而如果销路差，则只有30万元的收益。试问哪一种方案更可取?,解：根据以上条件绘制决策树，如图所示。,畅销（0.2）,-,30,55.2,8,一般（0.5）,滞销（0.3）,20,畅销（0.2）,一般（0.5）,20,18,60,计算各个方案的期望收益值。建大厂方案的收益期望值=1000.7（-20）0.3=64（万元）建小厂方案的期望收益值=400.7300.3=37（万元）选择最优方案。建大厂方案的预期净收益=6430=34（万元）建小厂方案的预期净收益=3720=17（万元）比较两者，可看出应选择第一方案，即建设规模较大的
27、工厂。,例2：某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案1:新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2:新建小厂需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3:先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好？,解：根据以上条件绘制决策树，如图所示：,方案1(结点)的预期净收益为：0.7100+0.3（-20）10-300
28、=340（万元）方案2(结点)的预期净收益为：（0.740+0.330）10-140=230（万元）至于方案3(结点)，由于结点的预期净收益465（951.07-200=465）万元大于结点的期望收益280（401.07=280）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。方案3（结点）的预期净收益为：（0.7403+0.7465+0.33010）-140=359.5（万元）。,计算结果表明三种方案中，方案3最好。需要说明的是，上面的计算过程中，我们没有考虑货币的时间价值，这是为了使问题简化。但在实际工作中，多阶段决策通常要考虑货币的时间价值。,3.不确定型决策方法,不确定型决策是在对未来自然状态完全
29、不能确定的情况下进行的。由于决策主要靠决策者的经验、智慧和风格，便产生了不同的评选标准，因而形成了多种具体的决策方法。,stock,非确定型决策股票,（1）乐观法（大中取大法）。这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常乐观的基础之上的，即认为极有可能出现最好的自然状态，于是争取好中取好。,如表5-2所示。具体方法是：先从每个方案中选择一个最大的收益值，即A方案70万元，B方案100万元，C方案85万元；然后，再从这些方案的最大收益中选择一个最大值，即B方案的100万元作为决策方案.,表 5-2,（2）悲观法（小中取大法）。这种方法决策是建立在决策者对未来形势估计非常悲观的基础上的，故从最坏
30、的结果中选最好的。,如表5-2所示,其具体方法是：先从每个方案中选择一个最小的收益值，即A方案20万元；B方案-20万元，C方案5万元；然后，从这些最小收益值中选取数值最大的方案（A方案20万元）作为决策方案。,（3）后悔值法（大中取小法）。这种方法的基本思想是如何使选定决策方案后可能出现的后悔值达到最小，即蒙受的损失最小。各种自然状态下的最大收益值与该自然状态下每一方案的收益值之间的差额，叫做后悔值。,步骤,先从各种自然状态下找出最大收益值；再用每种自然状态的最大收益值减去该状态下各个方案的收益值，求得后悔值；然后，从各个方案后悔值中找出最大后悔值，并从中选择最大后悔值最小的方案为决策方案。
31、,表5-4,如表5-5所示，三个方案最大后悔值分别为30、40、20。因为C方案的最大后悔值最小(20)，故选中该方案。,上述三种方法，在实际中往往是同时运用,并将用三种方法决策被选中次数最多的方案作为决策方案。,2.某企业计划生产某产品，据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：（1）改进生产线；（2）新建生产线；（3）与其他企业协作。据估计各方案在不同情况下的收益见下表。问企业应该选择哪个方案？（试分别用乐观法、悲观法和后悔值法进行决策。）,退 出,前一页,后一页,各方案在不同情况下的收益 单位：万元,退 出,前一页,后一页,1997年，赵亚平大学毕业
32、加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年10月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。2002年1月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！赵亚平应该怎么办？,返回,决策小案例,讨论题：1、科学决策为什么不主张追求最佳方案？2、科学决策与经验决策的做法有何区别？3、按程序作出的决策是否就是正确的决策？4、是否只有当大家意见都一致时才能决策？为什么？5、毕业前还余有500元班费，如何用？试根据此问题说说决策的程序。,退 出,前一页,后一页,
