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1、复合型人才的塑造,黑龙江大学经济学院副教授商学博士 于金TEL：6608916,大师的学生,一位音乐系的学生走进练习室。钢琴上，摆放着一份全新的乐谱。超高难度.。他翻动着，喃喃自语，感觉自己对弹奏钢琴的信心似乎跌到了谷底，消磨殆尽。已经三个月了！自从跟了这位新的指导教授之后，他不知道，为什么教授要以这种方式整人？勉强打起精神，他开始用十只手指头奋战、奋战、奋战.琴音盖住了练习室外、教授走来的脚步声.。指导教授是个极有名的钢琴大师。授课第一天，他给自己的新学生一份乐谱。试试看吧！他说。乐谱难度颇高，学生弹得生涩僵滞、错误百出。还不熟，回去好好练习！教授在下课时，如此叮嘱学生。学生练了一个星期，第
2、二周上课时正准备让教授验收，没想到教授又给了他一份难度更高的乐谱，试试看！上星期的功课，教授提也没提。学生再次挣扎于更高难度的技巧挑战。第三周，更难的乐谱又出现了，同样的情形持续着，学生每次在课堂上都被一份新的乐谱克死，然后把它带回去练习，接着再回到课堂上，重新面临难上两倍的乐谱，却怎么样都追不上进度，一点也没有因为上周的练习而有驾轻就熟的感觉，学生感到愈来愈不安、沮丧及气馁.。教授走进练习室。学生再也忍不住了，他必须向钢琴大师提出这三个月来、何以不断折磨自己的质疑。教授没开口，他抽出了最早的第一份乐谱，交给学生。弹奏吧！他以坚定的眼神望着学生。不可思议的结果发生了，连学生自己都讶异万分，他居
3、然可以将这首由子弹奏得如此美妙、如此精湛！教授又让学生试了第二堂课的乐谱，仍然，学生呈现出起高水平的表现.。演奏结束，学生怔怔地看着老师，说不出话来。如果，我任由你表现最擅长的部份，可能你还在练习最早的那份乐谱，而且，不可能有在这样的程度.。教授，钢琴大师，缓缓地说着。,启 示,人，往往习惯于表现自己所熟悉、所擅长的领域。但，如果我们愿意回首，细细检视，将会恍然大悟：看似紧锣密鼓的工作挑战、永无歇止难度渐升的环境压力，不也就在不知不觉间、养成了今日的诸般能力吗？因为，人，确实有无限的潜力！有了这层体悟与认知，会让我们更欣然乐意，面对未来势必更多的难题！,复合型人才的塑造,1.问题的提出专才与通
4、才的关系市场经济条件下的人才观2.复合型人才的基本素质3.管理者的任务、技能和责任4.复合型员工的塑造个人职业发展计划5.学习型组织与组织学习,复合型人才,所谓复合型人才，就是具有两门学科以上的知识、能从事跨学科研究的人才。换言之，就是具有雄厚的学科知识、知识面宽、适应性强、具有创新精神和创造能力的各类适用人才，亦即掌握多种学科知识和技能、富于创造力的人才。,复合型人才问题的提出,历史的启示和时代的召唤 科学技术发展的综合化趋势需要复合型人才 社会经济的迅速发展需要复合型人才 未来世界的开发需要复合型人才复合型人才是时代的需要，是人类自身发展的需要,教育界在培养复合型人才方面的尝试,办综合性大
5、学 实行主辅修制 实行双学位制或第二学位制 交叉开设课程,两个个人观点,专才与通才的关系在强调培养复合型人才时，并不应否认专门人才在社会发展中的重要作用。就我国目前经济发展实际来看，仍需要大量的熟悉某一专业学科的专门人才。市场经济条件下的人才观生产要素人力资源人力资本 创造价值分工专业化枯燥工作扩大化复合型人才,复合型人才的基本素质,知识人们在改造世界的实践中所获得的认知和经验的总和。技能掌握和运用专门技术的能力。态度对于事情的看法和采取的行动,管理者技能与领导者特质,什么是管理？管理水平的高低管理者的职能管理者的技能领导者的特质领导风格（方格理论）,什么是管理,管理的通俗定义管理是指组织中的
6、如下活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。,什么是管理,管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动。以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。唐纳利管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。孔茨,Plan,Do,See,管理基本过程,管理的含义,管理的载体是组织；管理的本质是活动或过程；管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源；管理的职能是获取信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人力
7、量是无法实现的。,管理水平的高与低,定义可以把它看成是这样一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。效果（Effectiveness）与效率（efficiency）效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果管理追求效果和效率（高成就，低浪费）做正确的事与把事做正确（Do right thing and do thing right）职能与目标,做正确的事与正确地做事,做正确的事：最终效果的概念（效能、效果）正确地做事：效率的概念二者的关系如何（孰轻孰重、有何联系）？战略管理要解决的是什么问题？对企业来说，效能比较效率更重要。问题不是如何正确地做事，而
8、是寻找正确的事情去做，并将人力和资源集中在这方面。美国管理大师 德鲁克（杜拉克）,管理水平的高低,1高效果高效率,2高效果低效率,3低效果高效率,4低效果低效率,高,高,效率,低,低,效 果,Do right thing做正确的事,Do thing right正确地做事,管理是科学性与艺术性的统一,艺术性复杂多变的环境与组织条件非程序性决策人的行为的特殊性未可明言（tacit）的管理知识与技能,科学性管理模式、管理方法与工具等程序性决策人的行为的一般性可明言的管理知识与技能,管理的任务与模式,谁是管理者组织：完成特定使命的人们的系统性安排或合作系统。管理者：指挥别人活动的人。操作者：直接从事某
9、项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。管理者的层次：基层、中层与高层管理者。,附：提高你的管理的回报（ROM）,管理者的时间与注意力是稀缺资源ROM=生产性组织能量的释放/投入的管理时间与注意力核心是管理焦点的集中与有效沟通什么是组织的机会？什么不是？什么是最关键的业绩指标？什么不是？（真正有用而不超过7个）是否陷入书面工作与流程的海洋？是否组织所有人都注视“老板”所注视？,管理者干什么？1.管理的职能论,计划(Planning)：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动；组织(Organizing)：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等；领导(Leading）：
10、指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。控制(Controlling)：对活动进行监控以保证其按计划完成等。,2.管理者的角色论,十种角色人际关系：挂名首脑；领导者；联络者；信息传递：监听者；传播者；发言人；决策制定：企业家；混乱驾驭者；资源分配者；谈判者。评价后续验证；职能过程理论未失效；角色理论并非站不住脚。,3 管理者的角色论,正式权力和地位,人际角色,代表者领导者联络者,信息角色,监督者传播者发言人,决策角色,企业家干扰对付者资源分配者谈判者,科特对总经理的跟踪研究,76-81对美国9个企业的15位总经理（GM）的调查研究两个一般性结论有效的总经理会为他们要做的事制定议程安排，然后努力
11、完成它们，但这个过程比通常的管理者设定目标的说法更有灵活性。有效的总经理会为获得他们所需要的信息和完成议程安排而建立人际关系网络六个关键问题/挑战,与工作职责有关的挑战与困境,关键问题/挑战一（长期）：在企业经营的各种不稳定因素中，进行基本目标规划、发展方针和经营战略的决策；关键问题/挑战二（中期）：在纷繁复杂的职能部门和经营管理部门需求中，寻求对稀有资源的合理配置；关键问题/挑战三（短期）：占领各种各样生产经营活动的制高点，能够辨认分析各种经营失控造成的问题（起火处），并及时快捷地加以解决；,与人际关系网络建设有关的挑战,关键问题/挑战四（对上）：从上司处获得必要的支持、合作和信息资料关键问
12、题/挑战五（平行）：获得企业内同事、其它相关部门和重要的企业外组织（集团、政府、大主顾）的合作，排除各种阻力与繁杂关系，通过他们，完成经营任务；关键问题/挑战六（对下）：控制和激励人数众多、行业不同的下属雇员，处罚不良经营行为，解决部门间的冲突,3.管理者的技能论,技术技能:运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。概念与决策技能：把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。,技术,概念,人际,高层管理,中层管理,基层管理,管理的任务,带环境观点的全系统观外部环境：趋势；机会o/威胁t内部环境：结构/心理等；s/w,为整
13、个组织制定目标与战略宗旨、愿景与目标战略及其制定方法,设计信息决策系统对业绩的衡量有关数据的收集按层次与职能进行决策,控制与组织革新控制组织学习变革与创新,形成影响系统激励管理沟通领导,组织技术与结构按层次与职能分工分工的协调人员配置,伦理道德的基本概念,伦理：人与人之间相处的各种道德标准。道德规范的严密方法性思考。道德：人们共同生活及其行为的准则和规范（现存），通过社会舆论对社会生活起约束作用。道德调整人类行为的基础 维系社会的基础斯密道德情操论、韦伯新教伦理与资本主义精神福山信任社会美德与创造经济繁荣厉以宁超越市场与超越政府 etc,道德观与道德发展阶段,四种道德观（决策准则）功利观：决策
14、完全依据其后果做出。权利观：决策要在保护个人基本权利的前提下做出。公平理论观：要求管理者公平地实施规则。综合社会契约观：把实证（是什么）与规范（应该是什么）两种方法并入商业道德中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。道德发展的三个层次、六个阶段（下页）,道德发展的三个层次、六个阶段,道德的“四境界”说,损人利己的自私自利境界合理的利己主义境界先公后私的境界大公无私、公而忘私的境界人民日报海外版2000.8.4.“德治”与法治作者：一柽（cheng1）大义与小义,企业伦理,含义 企业伦理可以直观地理解为企业在从事各种经营活动中，所必须遵守的道德规范与准则，即企业在处理内外部关系时
15、所应当遵守的行为规范。基本命题：用善的伦理标准来引导企业的行为。,企业伦理,企业伦理规范（东方企业伦理规范）信誉企业中庸准则义利并重 经济和谐企业伦理功能 融合、约束、凝聚、导向,企业的社会责任,企业的社会责任是指一个企业应为其对人类及其社区和环境造成影响的任何行为负有责任，这意味着商务活动对任何社会的负面影响应尽可能地予以公布和纠正。企业的社会责任暗指使企业的行为达到与当前通行的社会标准、价值与行为预期相适应的水平。,企业的社会责任,企业的社会责任问题的提出与演变对企业承担社会责任的不同观点企业社会责任的具体体现社会责任与经营业绩,利益相关者理论,1.1 什么是企业 企业的目标在于“利益的满
16、足”企业的主要利益相关者包括：所有者、管理者、政府、顾客、职工、社区、大社区、供应商等,企业利益相关者及其目标系列（所有者、管理者）,企业利益相关者及其目标系列（政府）,企业利益相关者及其目标系列（顾客、职工）,企业利益相关者及其目标系列（社区、大社区、供应商）,管理的责任,管理的责任组织的特殊目的与使命；职工有成就；对社会的责任。组织的社会责任扩展理论模型所有者和管理层雇员具体环境中的各种成分更广阔的社会,管理的责任：现实的考察,组织的目的：中国的特殊性“单位人”对员工的考虑：员工地位与重要性员工满意度、员工忠诚度、员工职业发展规划、员工持股等海尔“企业源头论”；员工是源头，小河是用户对社区
17、的考虑、对弱势群体的考虑资助贫困大学生对环境与资源考虑隐瞒逃避、遵守法规、绿色牌、可持续发展等,复合型管理者的塑造,管理者个人的努力与愿望不想当将军的士兵不是好士兵宽松的企业文化允许失败制度保障工作范围扩大化、工作内容丰富化、职务轮换、学习机会、晋升机会,企业文化的概念及其特征,企业文化是企业在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。具有超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性的特征,企业文化的结构与内容,结构：企业文化有三个层次结构，即潜层次的精神层、表层的制度系统和显现层的组织文化载体。内容：组织的价
18、值观；组织精神 伦理规范 组织素养,企业文化的功能,整合功能适应功能导向功能发展功能持续功能,企业文化的塑造途径,选择合适的企业价值观标准强化员工的认同感提炼定格巩固落实在发展中不断丰富和完善,企业文化的线索,故事：反映了历史与经验；有助于了解企业的核心信仰与假设；通常涉及英雄、成功者、失败者、孤独者等的事情。惯例与仪式；惯例是企业在执行战略中实现价值活动的方式，是企业的“遗传基因”；仪式是强调组织中的一些重要事情的特殊事件或环境，例子有培训、会议等。标识：如商标、办公室、组织通用的语言和术语等，成为组织性质的一种简洁的代表。,企业文化的线索,组织结构：维护了企业的核心信仰，并通过它的权力结构
19、使其合法化。控制与激励系统：通过观察企业控制系统的类型及其变化可以了解组织范式；激励系统表明什么样的行为得到鼓励，它是否会是新战略成功的障碍。权力系统：形成企业文化的一个关键力量，通过它，一些人的期望比另一些人的期望对战略施加更大的影响。总述：历史与习惯；防御型/开拓型/分析型组织；内聚文化的性质；行业文化的影响等。,观点透视：愿景型企业,核心信仰：规定了耐久性核心价值：企业基本价值观念，一般3-5条。核心使命：存在的原因未来显像：激发变革与进步宏大远景目标：10-30年，清晰、富有想象、挑战性，努力的焦点，主要有目标式、共同敌人式、榜样式、内部转型式等；鲜活描述：将实现后的情景图画般描述出来
20、，激发热情与动力。配合机制：用于保持核心信仰和激发实现未来显像的变革，如企业文化、员工磷选与培训、激励机制、领导人选择机制等。,Sony的例子（1950s）,核心价值提升日本的文化与地位；成为开拓者使不可能的变成现实，而不是跟随者尊重和鼓励个人能力与创造性使命：体验创新的喜悦，使技术造福于一般大众的福利与快乐宏大远景目标：成为改变日本产品低质量形象的最著名公司,Sony 远景的鲜活描述,我们将创造流行于世界各地的产品-我们将成为第一个打入美国市场并进行直销的公司-我们将在如美国公司失败的半导体收音机创新上成功-从现在起50年，我们的品牌将和地球上最著名的品牌一样知名-并且在创新和质量方面不逊于
21、那些最有创新性的公司-“日本制造”将成为品质好的代名词-,3M的例子,核心价值创新、有用、可靠；尝试并允许失误；尊重人并给他们所需要的空间核心使命：创新性地解决未解决的问题战略经济学P618,3M的例子激励进步的机制,15%规则技术人员可以将15%时间用于自己选择与感兴趣的项目25%规则每个部门需要在最近5年内的新产品上产生25%的销售收入“金阶”奖颁发给成功的企业内创业者“种子拨款”内部风险基金技术共享奖：颁发给开发新科技并成功地与其他部门分享的人,3M的例子激励进步的机制,“Carlton Society”技术贡献荣誉成员“自企业”机会：运营新产品机会双重阶梯：技术、管理的双重职业阶梯新产
22、品论坛：部门分享新产品技术论坛：交换新观点与发现解决问题团队：为顾客解决特定问题团队高影响项目：短期内每个部门优先将1-3个推向市场小而自治的部门和单位利润分享,松下电器公司内,松下为整个产业服务公平和忠诚和谐和协作为改善(kaizen)而奋斗礼貌和谦让适应和吸收谢意,4.复合型员工的塑造,人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总称，包括数量和质量两个指标。人力资源管理系指对企业各阶层、各类型的从业人员从招工、录取、培训、使用、流动、升迁、调动，直至退休的全过程的管理。重在人才的智力开发、员工之间的协调、人才的合理流动以及人的潜能的挖掘。是一个系统工程。,
23、人力资源管理动态模式,前提条件,目标和宗旨,战略规划,组织结构,工作设计,吸引人才,留住人才,发挥人才作用,人才市场状况人才需求调研吸引人才机制企业人才规划测试和招聘考核和录取,定向教育素质技能培训使用和培养考核和调整以心为本激励机制,委以重任大胆提拔竞争机制职工内部持股创新机制企业文化,职业计划与发展,职业计划：员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标以及实现目标的手段，使自己在人生的各个不同阶段得到不断发展。职业生涯发展：企业在发展过程中要根据内外环境变化的要求对员工进行动态调整，以使每个员工的能力和志趣都能与企业的需要相吻合。,职业生涯发展,孔次P267,有效管理职业生涯的方法,慎重选
24、择第一项职业努力掌握工作中的平衡适时表现自我要善于同上级出好关系保持一定的流动性,性格与职业Myers-Briggs personality test（MBPT人格测试）,Myers-Briggs personality test 主要用来了解个性和心理类型。1943年由Myers-Briggs母女发明在对人进行8种认知类型划分的基础上组合成16种认知特征，影响人的个性和信息交流方式,外向型与内向型,外向型（E-Extravert）先行动，后思考和反思 在与外部世界的交互被割断时，感觉开始迟钝总是从他人和外部事件中获取激情并保持开放心态喜欢与外部人际关系的变化和多样化,内向型（I-Introv
25、ert）先思考/反思，再行动 定期需要“私人时间”以便给自己再充电有内在的原动力，在对外部世界封闭的时候，思想仍然非常活跃喜欢一对一的交流沟通和关系,领悟型和直觉型,领悟型(S-Sensor)心智生活在现在非常现实，利用常识解决问题能够详细的回忆事实数据和过去发生的事情 依据过去的经验中完善自己喜欢清晰和具体的信息，不喜欢“乱七八糟”的资料,直觉型(N-Intuitive)心智生活在未来利用想象力来创造和发现可能的新生活在回忆往事时强调规律、背景和事物的联系在理论思考中完善和发展能够接受模糊的信息并从中推测其含义，,思考型和感觉型,思考型(T-Thinker)在决策时本能地寻找依据和逻辑最关心
26、的是完成任务和工作 很容易提出客观和批评性的分析把冲突作为现实生活和人际关系中很正常的部分.,感觉型(F-Feeler)在决策时依据个人的感觉，容易受他人的影响对他人的需求很敏感，常常把他人的反应放在第一位 喜欢与他人求的共识，很在意公众的观点和评论对冲突感觉不安，对不和谐的环境和关系反应强烈,判断型和感知型,判断型(J-Judger)在采取行动前制定详细的计划在采取下一个步骤前只关注与我的任务有关的行动往往提前完成任务，工作出色并规避压力在人生历程中，自然地制定目标、时间和标准路径,感知型(P-Perceiver)习惯于边干边制定计划喜欢承担多项任务和多样化，工作中包含游戏的成分能够很自然地
27、承担时间压力，在接近期限时把工作做得最好当灵活性、自由和多样化发生冲突时，本能地会回避承担义务,认知个性组合,认知个性组合,ISTJ（内向、领悟、思考、判断）,性格特征安静、细心、喜欢营造私密空间谨慎、专注、勤奋严肃、小心翼翼、决无夸张之词 衣着整洁、保守、朴素,信息交流方式表达思想时要连贯，时刻准备进一步解释给他们足够多的时间来接受变强调实际利益,首席信息主管、气象学者、数据库管理员医疗机构行政管理人员、律师助理、会计 房地产经纪人、警探、农业科学家、内科医生生物医学研究员、办公室主任、信用分析员,适合的职业,ISTP(内向、领悟、思考、判断),性格特征安静、独立、活跃漠然、平静、缺乏感情衣
28、着舒适、适用好奇心强、现实、喜欢分析,信息交流方式避免情感上的刺激用清晰的逻辑去影响他 尊重他们的隐私，不要过分亲密 仔细倾听，给他们足够的时间来思考,合适的职位,计算机编程员 飞行员 危机热线接线员 警官 信息服务经理 律师助理 急救中心医生 商业艺术家 消防员 理疗师 药剂师,INFJ,刚开始时保守、谨慎富于创造，爱幻想，复杂对于自己的信念和价值忠贞不渝 语言有深度，而且生动丰富,从大处着眼谈你的想法，强调比较大的目标。借助他们的创造力 对他们的仔细思考和深度讨论有所准备,INTJ,冷静、独立有知识、逻辑性强、疑心重复杂、高傲衣着保守,借助他们的创造力和创新力与之辩论时注意逻辑推理组织好想
29、要表达的内容，避免各种可能削弱自己的错误,ESTJ,精力充沛决断、逻辑性很强的决策者直率、实际衣着保守、注重实用性,自信到刚愎自用的地步注意用逻辑推理来支撑你的观点借助他们天生的正义感,ESTP,擅长交际、健谈、精力充沛喜欢率性而笑密切关注自己所处的环境，并了如指掌好奇心强、活跃、爱动,快乐地与之交流，千万不要太严肃指出项目实际和实用的产出具体而直率地表达，不要为他们的玩笑所影响,INFP,内心狂热富于创造和想象犹豫不决、谨慎衣着标新立异,真诚地附和他们的信仰和价值以树立亲善的形象对他们较长的接受时间和隐私需求表现出尊重强调你的想法将如何使他人受益,INTP,自我、挑剔、保守冷静、漠然、缺乏感
30、情逻辑性强、有知识、擅长分析随意、平静、随遇而安,挑战他们的创造力，让他们解决复杂的问题尊重他们的竞争力和专家知识给他们足够的时间来从新的角度思考,ISFJ,安静、自我、谦虚勤奋、清醒、严肃温文尔雅、有想法、敏感注重衣着的色彩和舒适度,清晰且慢速地说，尊重他们的隐私直白地描述出关于你的想法的各个步骤及其细节乐于尽己之力，而且及时和有能力尽己之力,ISFP,温文尔雅、轻声细语、谦虚不拘小节、容易相处、乐于助人不装腔作势、不刚愎自用爱玩、有爱心、敏感,避免正面冲突！采取合作的、温文尔雅的态度强调他们能够帮助他人的实际方法使项目充满乐趣享受和他们在一起的时光,ENFP,精力充沛、友善、天性善良富于想
31、象、爱玩、与众不同好奇心强、思维跳跃热心、关心他人、对于帮助他人解决问题总是跃跃欲试,把重点放在有趣的、不同于一般的可能性和解决问题的新方法上不要过多地用事实和细节使一切都处于放松和灵活的氛围中,ENTP,精力充沛、富有魅力、机智诙谐热情、擅长创造和表达容易相处、敢做敢为、灵牙利齿注重自己的形象，衣着时髦,关注创造的可能性准备好回答很多很多的问题不要过早下结论对于意见和改进建议持开放的态度,ESFJ,友善、健谈、关心他人甚至陌生人有富于表现力的嗓音、表情和眼神说话时十分自信，常使用以自我价值为中心的词决断、热情、精力旺盛,尊重他们的感受！看着他们的眼睛，回应他们的谈话内容首先要指明双方的共识清
32、晰和具体地表达你的想法在一切可能的时候列出你的步骤,ESFP,友善、平易近人、容易相处精力充沛、健谈、顽皮好奇心强、易兴奋、率真关心他人的问题,友好但直截了当强调如何实际地帮助他人行动！迅速响应请求利用他们的常识,ENFJ,友善、热情、易动感情富于创造、自然、沟通能力强表达想法时纵横捭阖决断、擅长组织的领导者,对他们的帮助表示感谢避免正面冲突借鉴外交手段，寻求和谐之处尊重他们的感受和实现自我价值的需求,ENTJ,精力极度充沛、强势的领导者决断、多产迅速、战略思想者行动时目标明确且自信,开门见山事先有所准备而且要自信强调你的想法中创新和创造性的方面时刻准备用逻辑去捍卫你的立场,5.学习型组织与组
33、织学习,学习型组织知识创造知识传递与沟通,学习型组织,五项修炼（1）自我超越(personal mastery)：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；（2）改善心智模式(improving mental models)：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势。在知识经济时代，这会影响对待新事物的观点；（3）建立共同愿景（building shared vision）：就是组织中人们所共同持有的意象或愿望，简单的说，就是我们想要创造什么；（4）团队学习（team learning）：是发展成员整体搭配与实现共同目标能力的过程；（5）系统思考（systems think
34、ing）：要求人们用系统的观点对待组织的发展。,学习型组织的特点,学习型组织是从文化角度来定义组织的。适应于团队工作而不是个人工作 适应于项目工作而不是职能性工作 适应于创新而不是重复性的任务 有利于员工的相互影响、沟通和知识共享有利于企业的知识更新和深化 有利于企业集中资源完成知识的商品 有利于企业增强对环境的适应能力,知识创造模型（野中郁次郎）,表出化(明示),内面化(内化),結合化(综合),共同化(潜移默化),借助肢体语言、实践活动等创造以及共享基于直接经验的隐形知识,通过对话、思索等形成概念，创作出设计,在行动、实践的层面上传递显性知识，使其作为新的隐形知识被理解、学习,通过显性的不同
35、组合，创造出新的知识,隐形知识,显性知识,显性知识,显性知识,显性知识,隐性知识,隐性知识,隐形知识,对话场,系统场,创发场,实践场,成功沟通的要素,沟通是指可理解的信息和思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。沟通能力等于晋升潜力从信息接受者的角度考虑沟通方式，用对方喜欢接受的方式沟通,沟通的过程,信息,编码,信息的传 递,接收,解码,理解,接收者,发送者,噪 音,反 馈,沟通代表商业形象,股东,企业,政府,客户,供应商,经销商,律师,工商税务,公众媒体,竞争对手,美日汽车制造业比较,零部件内部制造率 福特：48%；GM：68%；丰田：27%新车开发周期 福特
36、：24个月；丰田：18个月轿车的平均费用（零件、原材料、服务）美国：3350美元；日本：2750美元,战略联盟,战略联盟 为了实现一定的战略目标，一个企业与其他企业之间建立联合（Coalition）和合作协议（Cooperation Agreement）的关系。是企业在寻求发展和谋求市场地位过程中建立的一种伙伴关系。Price Water House Coopers报告显示，1996年，48%的美国公司参与战略联盟；IBM有800个,AT&T有400个，HP有300个，2001.3.20，武钢集团、宝钢集团、首钢总公司结成联盟,沟通的基本途径,口头方式：多人传递会导致失真书面方式：传递信息的速
37、度慢非语言方式：语言之外隐喻体态语言：手势、面部表情和身体动作语调：对词汇、短语和语音的强调电子媒介：网络行为,沟通思路的形成,沟通对象差异,沟通目标,沟通中包含的信息,说服对象的关键点,可能的反对意见淡化,影响对方综合反应因素,如何了解接受方思维,换位思考、顾及对方的需求接受方已经拥有的信息量接受方信息的来源接受方拥有哪些知识才能赞同你的观点,对沟通效果的预期,接受方喜欢什么样的风格接受方可能认为激进或禁忌的词汇接受方所需信息的程度,主题的表达,用引起对方共鸣的话题开头（共同经历、兴趣、目标和价值观）演讲的概念不能超过5个，主要观点2-3个主题高度相关区分专业听众和非专业听众,区分听众,专业
38、听众使用专业术语不必对术语做解释直接进入专业前沿,非专业听众对基本概念的解释将新的信息与听众已有的知识联系起来用分段或小标题，使信息容易理解 限制术语的数量,沟通的艺术：强调对方受益面,生理需求,安全感,爱与归属感,认同感,自我实现,生存要求,质量要求,阶层,身份和地位,心理体验,相同的产品，受益方不同,沃尔沃汽车,美国：经济、耐久安全,法国：地位和品位,德国：性能,瑞典：安全,墨西哥：价格,中国：历史,沟通的艺术：强调积极面,避免使用否定的字眼和口吻从正面阐述将负面与对方受益的部分联系起来低调处理消极面,沟通的艺术：倾听,主动倾听：站在说话者的角度倾听专注移情接受对完整性负责的意愿：在沟通中
39、捕捉倾诉者的真实意图被动倾听：象录音机一样接收信息,主动倾听的技能,目光交流赞许性的点头或面部表情避免分心的举动或手势提问复述避免之间打断不要急于得出结论听者与说者的角色转换,沟通的艺术：非语言方式,空间感距离圈形体动作辅助语言服装,沟通的艺术：对冲突的处理,冲突产生的原因：沟通差异：与表达方式有关结构差异：与组织结构有关人格差异：与个性与价值体系有关解决冲突的办法回避、迁就、强制、妥协、合作,沟通中的东西方文化差异,西方：更重视正式的交流和书面文件、开门见山、具体数字和细节东方：非正式的交流，面对面沟通、弯弯绕、隐喻,如何对待詹妮,詹妮王是M&M Associates法律公司的办公室助理。她
40、四年以前来公司工作时，以准时、机灵和工作的高质量给主管和同事留下了很好的印象。但是近六个月以来，她的工作却逐渐开始有了失误。艾琳谭女士是詹妮的主管，她好几次指出詹妮在归档和通信工作中的错误。有些错误很严重，导致M&M Associates和其顾客之间产生了冲突。有一次一个客户与谭通话，在电话里就自己从M&M Associates得到的答复斥责她。谭调查了这件事，发现詹妮是此令人困窘事件的肇事者。除了工作质量低劣，詹妮还常常缺勤。六七个星期以来，她几乎每周都缺勤一天。而当主管问及此事时，她总是搪塞一些理由，如“我早上睡过头了，所以决定呆在家里，”“我必须去看望我的祖母，因为她感觉不舒服”，以及“
41、我得送一个朋友去机场”，等等。谭拿詹妮没办法，就把事情告诉了她的老板，但是老板说他唯一能做的事就是一旦詹妮缺勤，就扣她的工资。但是这似乎对詹妮的工作质量毫无影响，她依然一周大约缺一次勤。谭一筹莫展，而如果不恰当地处理这件事情，她的主管能力就值得怀疑。,问题：,仔细考虑在此情境下，你的策略和方法 1)詹妮行为的一些可能原因是什么?2)谭还能怎样解决这个问题?3)你将如何激励詹妮，让她改变自己的行为?。,太平洋建筑公司,太平洋建筑公司雇用了十多位建筑师和一些制图员。建筑师的工作时间较为灵活，他们可以自由出入办公室。制图员的工作时间则十分严格，他们的工作还需要集中精力。但是，为了打破这种枯燥的工作，
42、公司为他们安排了两个15分钟的咖啡休息时间，一个在上午10点，另一个在下午3点。行政管理经理清醒地注意到这些休息时间甚至被延长到30分钟。他让玛丽李（一个时间分析专家）计算一下如果制图员严格地遵守15分钟的休息时间，一年下来能节省多少工时。玛丽的报告表明该措施每年能节省800个工时。对休息时间的滥用成了行政管理经理和部门主管一次讨论的主题。事实和数字被摆出来，证明制图员如何滥用了休息时间。会议达成一致意见：主管们不采用严厉行动，而是以个别方式或集体方式与制图员谈话以纠正这种局面。时间分析专家继续她的工作，报告说休息时间的延长依旧。主管们和制图员之间的谈话对控制休息时间收效甚微。这时，行政管理经理决定给部门主管发送一个便条，让他们提醒制图员注意滥用时间的严重后果。根据便条的内容，任何延长休息时间的制图员都会收到一个书面批评，而三个这样的批评就意味着解雇。,问题,仔细考虑在此情景下，你的策略和方法1）咖啡休息时间的目的何在？2）你认为行政管理经理所采取的措施以及利用批评和解雇作为威胁的方法是否正确？3）处理该问题的正确方法是什么？,
