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1、总裁营销实战管理6+1 总裁领导力与赢利模式,SM-1 version-2008,赢利模式的基本原理,第4模块,经商最重要的不是资金不是人才而是赢利模式,举世闻名的巴黎商学院有10条关于企业经营管理的“黄金法则”，其中一条就是：,市场如果是大海利润就是海中的鱼赢利模式就是捕鱼的方式,你想要什么鱼?怎么才能得到?,通过测试，你现在发现了什么问题？,1、你所处的行业中最赚钱的环节在 2、你的企业现在赚钱是靠 3、你的企业是靠 在运行,赢利模式症结测试一,1.贵企业的性质、所属行业等企业基本情况如何？2.贵企业的核心能力是什么？3.贵企业目前是盈利还是亏损？4.作为老板，你最困惑的问题是什么？5.你
2、有一流的产品，有一流的人才，但自己却从早忙到晚、就是不赚钱。6.贵企业是否遇到危机公关事件？如果有是怎么处理的？是兵来将挡、水来土掩还是有章可循？7、你是否经常扮演消防队员的角色？8、中国企业特有的现象是：老板执行力太强导致组织的执行力太弱。贵企业的成是靠老板的魅力还是靠组织的效率？,老板的目标：让企业持续赢利老板的责任：不断发现并创新赢利的模式,老板责任启示,如果现在你还在抱怨员工执行力差，制定的营销方案不能很好执行的话，问题一定出在赢利模式上那是你的责任,企业持续赢利的模式 是如何演变与整合的？,利润点,客户,企业产品,企业赢利金字塔,每个阶段这里的核心点是什么?,每个阶段这里的核心点是什
3、么?,每个阶段这里的核心点是什么?,不同经济背景下的赢利模式演变,农耕经济时代,工业经济时代,网络经济时代,贩运赚取地区差价,囤积赚取季节差价,规模经济大批量、高效率、高品质，获得成本售价差,服务经济以客户的偏好为目标，满足个性需求，赢得忠诚,理想赢利模式的三大特质 不依赖于某一个人而存在；模式可以复制，而一旦生成，只要按程序运行，就可以是一棵收益源源不断的“摇钱树”；尽可能以最小的投入，获得最大的收益。,创业时的赢利模式,经验,企业资源,没有一种赢利模式能让企业持续赚钱老板必须时刻更新观念在不同消费变化中需求多模式整合,我们又该如何看待赢利模式的缺陷与创新？,没有一种赢利模式是完美的就如同没
4、有最好的矛也没有最好的盾你的赢利模式有缺陷你应该感到高兴因为你竞争对手的模式也同样有缺陷,总裁哲学录,经典案例,你知道瑞典利乐公司是怎样在中国赚钱的吗?,设备只是用来扩大占有率,靠专利技术的无菌灌装设备来获取利润,靠与设备配套的专用包装材料获取利润,上世纪70年代末至90年代前期,上世纪90年代中期后,利润,利乐公司至今已在中国销售出千余台罐装机取得中国罐装机市场95%的份额同时获得与之匹配的50亿包材市场近95%份额,利乐赢利模式中所面临的缺陷,第一阶段缺陷,设备太贵，以及对包材品质及印刷要求高，制约了客户选择,第二阶段缺陷,涉嫌对包装材料的垄断，易被处置,专用包材,？,利乐公司赢利模式的启
5、示,赢利模式不是一层不变的；以客户偏好为核心，不断扩大价值链,增大赢利区。每一种赢利模式都会有缺陷，关键在于你是否能在缺陷中发现新的赢利模式。,企业老板的首要责任，就是找准不同阶段的赢利模式。只有在赢利模式定位准确的前提下，才有可能提高企业各团队的执行力。,本章总结,赢利模式设计的6大要素,第5模块,赢利模式是由什么要素构成的？,怎样才能找准不同阶段的赢利模式？,2个关键问题,通过测试，你现在发现了什么问题？,SWOT分析我们的优势我们的劣势我们面临的机会现在的威胁或对手,赢利模式症结测试二,1、你的竞争对手是谁？本行业排名第一、第二的主要赢利方式是什么？2、贵企业是否有明确的战略目标、战略规
6、划、价值观和企业文化？3、贵企业实现战略目标的方法是什么？4、控制手段包括品牌、行业标准、专利、版权、产品开发速度、渠道控制、价值链控制、组织学习能力、独特文化等。贵企业的战略控制手段是什么？5、最简单的一招练到无人能敌就是绝招。贵企业的绝招是什么？6、贵企业的产品或服务属于暴利还是微利？7、贵企业的产品或服务在行业中所处的位置如何？8、贵企业的渠道管理是经营商模式还是直销模式？9、贵企业的招商模式是找商、广告招商、拍卖式招商、倒推式招商还是其他?,10、谁是我的客户？客户的偏好是什么？客户的偏好将如何变化？面对客户偏好的变化，本企业盈利模式应作何调整？11、如何让客户首先选择我？靠什么（低价
7、格、差异化、客户解决方案）来维持客户关系？12、20%的客户带来80%的盈利。本企业20%的客户定位是谁？靠什么获取模式使之成为稳定的利润源？,客户选择,价值获取,核心能力,战略控制,赢利模式6要素,组织执行,赢利要素之：客户选择,哪些是我的客户？蒙牛与“超级女生”昆仑润滑油的“维修工之家”培训公司的客户,赢利要素之：价值获取,如何为客户创造价值？GOOGLE、百度 全兴特曲与水井坊 做看似乎与销售无关的附加价值,赢利要素之：资源利用,客户的偏好是什么？卖菜的大学生 比尔盖茨的对未来的预测 内外部资源的运用,赢利要素之：战略控制,如何保护利润流？国美电器与沃尔玛 格兰仕的防火墙 变被动为主动,
8、赢利要素之：核心能力,客户为什么选择我？老鼠与恐龙谁更“牛”？华为的“中国设计，美国制造”,张维迎教授论核心能力,偷不去,买不来,拆不开,带不走,别人很难模仿的：知识产权、品牌、文化,资源不能从市场上获得：有股权的人才,企业资源、能力具有互补性，分开不值钱,企业资源是融入到组织的系统中，而非集中在个人身上,赢利要素之：组织执行,员工是我的什么人？家族式管理的是与非 抗日战争国共两党的不同宿命责任-权力-利益,企业老板的日常工作是不断创造新的竞争力。创造的源泉在于研究发现客户的偏好变化，并以此来整合满足偏好实现的要素。,本章总结,22种赢利模式解析,第6模块,现有成功的赢利模式都有什么特点？,企
9、业能否快速发现与之相匹配的赢利模式？,2个关键问题,通过测试，你现在发现了什么问题？,老板的赢利思维,赢利模式设计十二问,谁是我的客户？客户的偏好如何变化？谁应该是我的客户？怎样才能为客户增加价值？如何让客户首先选择我？我的赢利模式是什么？我目前的经营模式设计是怎样的？我真正的竞争对手是谁？我最难对付的竞争对手的经营模式设计是怎样的？我下一个经营模式设计是什么？我的战略控制手段是什么？我的公司价值是多少？,赢利模式1:客户解决方案模式,分析：前期研究客户所投入的时间长，费用高。后期客户忠诚度高，利润高。适合综合技术能力强的企业,案例：3721网络公司-客户解决方案模式,一般老百姓上网最大的障碍
10、是语言障碍，各种奇怪的英文网址很难记住。3721网站通过推出网络中文实名制，解决了这个问题。首先采取广泛试用的方式，然后收费注册，从而成为不景气的网络经济中率先赢利的网络企业之一。采纳这种模式的企业先期会投下巨资，用于了解客户的业务特点，然后设计出能够适合客户业务需求的产品；或是了解它们的客户如何购买和使用产品，然后寻求办法来帮助客户克服遇到的困难和不便，完成这个过程耗时耗力。但前期发掘的客户将为以后公司带来丰厚的利润回报，并且后期维持客户关系的费用较低，而客户的忠诚度又极高。,赢利模式2:产品金字塔模式,分析：以客户偏好为依据完成产品组合设计。低端产品必须起到对竞争者的防火墙作用适合制造型企
11、业,案例：中国联想-产品金字塔模式,为了满足不同客户对产品风格、颜色等方面的不同偏好，以及个人收入上的差异化因素，企业为了使自己的客户群最大化，不得不推出高中低各个档次的产品，从而形成产品金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的“防火墙”作用，可以有效阻碍竞争者的进入，保护顶部产品的丰厚利润。,赢利模式3:多种成分系统模式,分析：企业的业务由多个子系统构成。每个子系统都有自己的赢利能力，资源应聚集在高赢利的业务点上。适合各类企业,案例：房地产开发-多种成份系统模式,比如房地产开发商，他们投入15亿的
12、一个项目，一般利润率在10%左右，即1.5亿元，可是他们最先启动项目的自有资金投入也许只有5000万元，其余的资金以抵押贷款的方式解决，实际上利润率高达300%，这就是房地产业的高利润区。对于很多企业来说，其生产和销售系统分成若干个子系统，每个子系统都具有完全不同的获利能力，在保持低利润区子系统的充分竞争的前提下，尽量参与高利润区子系统的业务，将会使企业赢利水平迅速提升。,赢利模式4:配电盘模式,用户,供应商,服务产品赢利区,分析：企业是产销链条上的沟通交易平台。赢利能力在于参与者的量越大，交易成本越低，企业佣金越高。适合终端销售服务企业,案例：红星家具-配电盘模式,中国红星家具集团变租赁场地
13、为买断或自建商城，变获取产品价差(批发价和零售价之间的价差)为提供经营场地和服务收取租金和管理费。在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于交换场，其功能是在不同的供应商与客户之间搭建一个沟通的渠道或是交易的平台，从而降低了买卖双方的交易成本。而提供中介业务的企业会得到较高的回报。,中国红星家具集团在1996年以前，旗下的连锁家具城主要卖自产的家具，也代理一些其它的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，而且人才储备、管理方式都跟不上迅猛发展的步伐，企业出现危机，虽然5年销售额从600万元上升到1.5亿元
14、，然而利润率却直线下降，到了1996年竟有60%的连锁店出现亏损。,从1997年起，车建新采取了一种“虚拟商业模式”，这种模式实际上就是价值平台模式。首先他果断砍掉了大多数不赢利的商城，集中资金将余下的家具城每家改扩建到2万平方米以上，有了规模的保证，车建新大胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大卖场；在赢利模式上，车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差(批发价和零售价之间的价差)为提供经营场地和服务收取租金和管理费；在管理方式上，红星不再负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营。以“名品进名店”为原则，要想进入红星
15、，务必是质量、服务都过得硬的知名品牌。与此同时，红星把一切售后服务都揽过来，“一律负责到底”。既提高了入驻厂家的经营效率，又使消费者得到了满意的服务。,目前，至少有2000个国内知名厂家的知名品牌紧密团结在红星的周围，家居必备的所有物品都可以在红星的家具城里一站购齐。到2001年，红星集团已陆续开业了12家超级家具大卖场，营业总面积超过50万平方米。年规模销售额达到36亿元，集团光是场地租金收入就近2亿元，利润高达1亿元，占到集团利润总额的80%。而且红星的卖场每开到一地，因其众星荟萃、品种繁多而成为消费者的家居购物首选；红星每兴建一家卖场，尚未建成，营业场地就已预订一空，基本没有招商广告投入
16、。,赢利模式5:速度模式,分析：企业技术研发投入高，产品创新具有深度和广度。赢利点在领先通行进入市场的头1年。适合高科技型企业,案例：深圳华为-速度模式,华为发展的超速度源于技术创新的超速度。对于通信领域推出的新鲜事物，华为总是第一时间作出反应。创新速度高于行业平均水平的企业总是具有先行优势，推出的新产品总能获得超额回报，随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。此时创新者的速度优势再次发挥出来，又推出新的产品获得另外的利润，效仿者又跟进的时候，创新者又推出新的产品。,华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的开发、生产与销售，它的发展速度国内罕有：1992年销售额1亿元，1996年26亿元，
17、1998年89亿元，2000年220亿元，2001年255亿元。,华为发展的超速度源于技术创新的超速度。在22000人的员工队伍中，技术研究及开发人员就有10000多人，占员工总数的465。华为拥有4个海外研究所和7个国内研究所。华为每年将销售额的10以上作为科研投入。华为对研制推出新产品(技术)的做法是，一批投入规模商业运用，一批进入中试阶段，一批进入研制阶段、一批进入立项程序、一批新点子出笼，逐渐演进，去旧取新。截至2001年12月，已累计申请专利1021项，已申请国内外商标468件次，近5年来，华为以平均2天推出一项专利技术的速度，总是走在国内甚至世界通信设备技术的前沿。长年的技术积累，
18、国内绝大多数同行已难望其项背。,对于通信领域推出的新鲜事物，华为总是第一时间作出反应。无论是最先的移动电话的GSM系统，还是目前热门的CDMA、GPRS系统；无论是调制解调器上网时代，还是目前的宽带上网。华为总能结合国内外先进技术，在第一时间拿出符合中国国情的业务解决方案，同时采用客户解决方案模式，销售自己的设备和技术。由于技术领先优势明显，中国移动、联通、网通、铁通等大客户纷纷与之建立长期的合作方案，大单纷至沓来，虽然华为方面没有透露具体的利润情况，据估计每年的净利润应在40-60亿之间。,赢利模式6:卖座“大片”模式,分析：产品研发投资大、推广费用高、生命周期短。赢利点在于爆发式的推广销售
19、，因此需要有持续投入能力。适合出版发行企业,案例：“太太”的拳头 卖座大片模式,成立于1992年的太太药业，主要从事保健品及中西药品开发、生产和销售。1993年投入巨资研制出太太口服液，因其定位准确，遂一炮走红，经过长期的品牌形象塑造和改进配方，8年来一直长盛不衰，成为太太药业的当家花旦。2001年太太药业股票成功上市，募集资金17亿元，随后大规模扩建口服液生产线，建成两个通过国家GMP认证的现代化大型制药基地。为了延长口服液的生命期，两度改换提升原产品包装档次，并在中央级媒体上高密度地播出口服液广告新片，与此同时，花费2000万研制的另一拳头产品“太太静心口服液”开始推向市场。2001年太太
20、药业主营业务收入68亿元，主营业务毛利率高达73，净利润超过2亿元，净利润率高达30，2001中期“太太药业”每10股派24元，2001末期又每10股转增5股派24元，显示了极强的赢利能力，其综合指标列上市公司医药类企业第一名。取得如此骄人的业绩，源于太太成功运用卖座“大片”模式的结果。2001年，太太公司已上市产品30多个，而其主推的两个拳头产品太太口服液和静心口服液，为公司总收入及利润贡献率接近80，虽然全年为它们投放1亿元的广告费，也是物超所值。,赢利模式7:利润乘数模式,分析：企业必须具有深受消费者喜爱的品牌形象。赢利点在于品牌（商标）在不同延伸产品上的包装使用。适合日用消费型的企业,
21、案例：QQ的宝藏 利润乘数模式,截至今年4月，QQ注册用户已超过1亿人，每天独立上线人数达到1200多万，独占中国在线即时通讯软件市场95以上的份额，几乎覆盖所有中国网民。而且QQ的卡通形象“毛公仔”憨态可掬的小企鹅也渐渐被数以千万计的网民所喜爱。以经营礼品进出口业务起家的广州东利行公司，看准了“毛公仔”形象在商业领域拓展的前景，于2000年12月与QQ的所有者腾讯公司签署了为期7年的QQ形象有偿使用协议。,QQ聊天的用户中以年轻人为主，他们对时尚产品的购买能力极强。于是，东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，把衍生产品消费群定位在14-26岁青少年。随后，东利行相继开发出精品玩具系列
22、、手表系列、服饰系列、包袋系列等10大类106个系列，约1000种带QQ标志的产品。2001年第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，受到Q迷的大力追捧，每天营业额达到10万元，迅速超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。短短数月，100多家“Q-Gen”专卖店已遍布全国各大城市。按东利行的计划，到2002年底专卖店将达到200家，实现营业额75亿元，下一步的QQ冷饮店、咖啡屋、主题餐厅正在筹备当中。据透露，由于有强大品牌做后盾，部分QQ商品的毛利率已达到50以上，而且还有相当不菲的连锁加盟费收入。,赢利模式8:创业家模式,分析：企业出现“规模不经济”的现象。企业内部形成若
23、干利润中心，形成赢利集群，直接服务客户。适合集团化企业,某大型电子公司，拥有近万名员工，近30个作业单位。由于各作业单位在产品特性上各有不同，因此为保证各部门研发生产的顺利完成，许多单位具有重复的生产工艺装备，导致资源利用效率低。后来，该企业利用国企改制的机会，对原有部门及作业特性进行了分析，将30个作业单位，重新按价值链组合成10个独立子公司，形成了10个利润中心，公司之间进行在总公司协调下进行内部市场价结算。企业内部过去分散在不同部门的设备、专业人员得到了集中，专业水平大幅提升。经过调整后，以专业特征组建的子公司在不到3年的时间，均在各自领域成为国内同业的竞争强手，其中精密电子模具公司、精
24、密零件成套公司、精密计量仪器公司、高可靠阻容元件公司、电子陶瓷公司等迅速占领国内主要市场，并被国外同内企业视为进入中国市场的阻碍。在进行调整之前，该公司年营业额徘徊在1亿元左右，利润率不到8%；调整后，仅阻容元件公司就达到这个数值，公司总营业额接近5亿。,案例：打破大锅饭 创业家模式,赢利模式9:专业化利润模式,分析：企业在专业领域具有技术权威地位。赢利点在于企业在某一领域的技术信赖度。适合各类中小型企业,案例：“九阳王”-专业化模式,1994年九阳电器开始生产豆浆机时，这个市场还很不成熟，豆浆一煮就糊的技术缺陷使消费者望而却步，厂家纷纷转产。九阳经过数年的技术攻关，发明了智能不粘技术，遂在业
25、界名声鹊起。随后九阳花大力气培育豆浆机市场，在全国报刊上联办豆浆营养知识专栏。短短数年，全国市场容量从不到10万台迅速扩容到2001年的200万台。九阳顺势又陆续推出了外加豆豆浆机、浓香型豆浆机等新品，逐渐确立了在豆浆机市场的王者地位。2000年九阳公司豆浆机销售近100万台，销售额达到27亿元。虽然每台豆浆机售价仅在200-400元之间，但利润率却高达20以上，这是所有大家电巨头们难以企及的。哪里有利润，哪里就有竞争。100多家大大小小的豆浆机生产企业前赴后继地冒出来。2001年6月，家电巨头荣事达、美的先后宣布进军豆浆机领域，均扬言要在1-2年内成为该市场的领导品牌。可结果怎样呢?2001
26、年，九阳公司销量同比猛增60，达到160万台，号称市场占有率超过80。销售额近4亿元，利润仍然保持较大幅度的增长。过于乐观的大家电巨头们并没有实现自己的“宏伟”计划。,专业化带来一招鲜模式,济南九阳电器有限公司九阳从开始成立就一直专门生成豆浆机、外加豆豆浆机、浓香型豆浆机等新品，逐渐确立了在豆浆机市场的王者地位。在大多数行业里，通常只有2-3个多营公司和多个专营公司会形成稳定的较高利润。在多数情况下，专业化厂商的赢利是“万金油”型厂商赢利的数倍，前者比后者更容易获得成功。如青岛金王出口3支蜡烛的利润就抵得上一台冰箱的利润。毕竟，专业化分工协作已成为当今国际工商界的一大趋势。,赢利模式10:基础
27、产品模式,分析：企业的基础产品必须具有耐用性，并且与后续产品直接有独特的匹配性。赢利特点是基础产品吸引消费，后续产品为易耗品。适合于电器制造企业,案例：小便宜赚大钱-基础产品模式,世界知名的吉利剃须刀，由于采用了以廉价刀架销售带动刀片销售的模式，长期雄踞男性用品市场。利乐公司作为软饮料包材公司，其制胜的法宝也是低价（或免费）卖给客户，带动客户后续长久地购买专用包材，从而垄断了这一市场。施乐复印机同样以此为赢利手段，用廉价供应最新设备，以稳定与设备配套的耗材销售，获取高额利润。用此模式的产品还有：电梯、打印机等,赢利模式11:行业标准模式,分析：企业具有领先优势，其标准称为行业标准。赢利点在于领
28、先形成的技术壁垒。适合高技术型企业。,案例：“日丰”-行业标准模式,佛山日丰企业有限公司把自己的企业标准订得比行业标准还略高，又相继参与制订了三项有关“管道”的国家行业标准和一项省级地方标准，拥有专利技术10多项，申报专利技术30多项。在消费者心中，“日丰”早已成为中国铝塑管的代名词。即使日丰管超过其它同类产品售价30%，依然是产销两旺。在一个尚未成熟的行业里，如果能使自己的企业标准具有先进性和可参照性，就尽可能使它成为行业标准，哪怕是参与制订行业标准都行。这会使企业处于一个极为有利的位置。,1994年，日丰公司率先引进铝塑管生产技术和设备，开创国内铝塑管业之先河。由于铝塑管比传统的镀锌水管环
29、保节能、经久耐用重量轻，市场前景广阔。日丰公司遂组织力量攻关，1996年实现铝塑管管件和安装工具100国产化。并制订出两套企业铝塑管生产标准，鉴于此标准的先进性与可操作性，被国家主管部门列为国内行业标准。随后国家明令以铝塑管取代镀锌管，日丰公司迅速掘起，利润滚滚而来。此后的4年间，总销量翻了30倍，利润额以每年50以上的超速度激增。2001年，日丰各型铝塑管总产量达到25亿米，占有近一半的市场份额，销售额超过15亿元，产品平均利润率30，最高达100。当其它企业纷纷介入铝塑管行业时，日丰公司又开发研制出具有国际先进水平的铝塑管生产线，也是供不应求。为了巩固自己在业内的核心地位，日丰公司把自己的
30、企业标准订得比行业标准还略高，又相继参与制订了三项有关“管道”的国家行业标准和一项省级地方标准，拥有专利技术10多项，申报专利技术30多项。在消费者心中，“日丰”早已成为中国铝塑管的代名词。即使日丰管超过其它同类产品售价30，依然是产销两旺。,赢利模式12:品牌模式,分析：企业品牌塑造的投入高，形成了公众对品牌的了解、认同和信任。赢利点在于消费者愿意为品牌支付高价。适合各类企业,案例：海尔-品牌模式,公司投下巨额营销投资，以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。当客户愿意为这样的产品支付高价，品牌效应便化成有形的利润。由于品牌产品的价格大大高于同样功能其他产品的价格，因而成为品牌持有人赢
31、利的主要来源。,赢利模式13:独特产品模式,分析：企业新产品具有专利技术保护或其他保密特征。赢利点在于后续模仿者没有掌握该技术之前。适合制药、化工、软件等企业。,案例：“东阿阿胶”-独特产品模式,山东东阿阿胶集团运用现代科学工艺将原有秘制古方予以改进，成功实现阿胶自动化流水生产。在传统阿胶片的基础上，相继研制出复方阿胶浆、阿胶补血膏、阿胶三宝膏、阿胶饮宝、阿胶红酒等药品和保健品。1995年至今，集团销售收入、利税总额、人均利税年均递增35%以上,。1997年“东阿阿胶”股份上市，募集的5亿资金用于六度扩产，使企业走上了规模化道路。独特产品指的是具有非同一般的生产工艺、配方、原料、核心技术，又有
32、长期市场需求的产品。鉴于该模式的独占性原则，掌握它的企业将获得相当高的利润。比如祖传秘方、进入难度很大的新产品等。,东阿阿胶2008年开始的5个再造,（1）以顾客为关注焦点，推进全员营销。（2）创新技术，再造技术竞争新优势。（3）创新驴皮资源掌控手段，以基地建设带动驴产业。（4）创新管理，以价值创造为衡量标准，推进大产品、大服务、大质量管 理。（5）实现员工与企业的共同发展。,赢利模式14:区域领先模式,分析：企业的业务辐射能力具有区域限制。赢利点在于：以成熟区域的业绩增长来支持企业在新区域的发展。适合于服务型企业,案例：珠江啤酒-区域领先模式,广东气候炎热，啤酒有丰足的销售旺季，啤酒产销量达
33、148万吨，位居全国之冠。珠江啤酒借天时地利人和之优势，并不急于开拓省外市场，而是在省内兴建6家珠啤分装厂；织密省内销售网络；采用高技术生产的纯生啤酒，以其独特的口感，成为广东高档啤酒市场的宠儿。苦心经营多年，成为当之无愧的“广东王”。2000年珠江啤酒省内销售51万吨，广东市场占有率达到35，利税在1999年猛增50的基础上再创新高，达到535亿元。珠江纯生啤酒吨酒利润超过1200元，成为行业里利润最高的品牌。总经理杨荣明一直强调的苦练内功，巩固大本营，“先求强，后求大”方略，使珠江啤酒集团总产量位居全国第三，利税第二，人均利税更是高居第一。做强之后，珠江啤酒集团才非常稳重地兼并了浙江余杭威
34、克集团和石家庄鹿泉啤酒厂量已上升到20多万吨。,珠江啤酒苦心经营多年，成为当之无愧的“广东王”，在广东市场占有率达到35%。不是每个企业都适合做全国甚至全球性的企业。当地球遭受灾难的时候，巨型的恐龙是最先灭绝的动物，而小型的蜥蜴却活到今天。多数企业可能做到的是，在一个区域市场内做到行业领先地位。俗话说，强龙难压地头蛇。一方面可以抵御强敌，力保根据地城池不失；一方面又能实现比恐龙型企业更高的利润率。因为全国性企业的运输及销售成本要比地区性企业大得多。,赢利模式15:大额交易模式,元,交易合同标的额,收入,成本,分析：交易量的扩大，使收入扩大，而交易成本并未同比增大。赢利点在于个别重点客户的大额持
35、续交易，而非份额上。适合投资、物流类企业,案例：生意做大人员减少-大额交易模式,某制冷工程设备公司，成立于2000年。经过企业老板和5名核心工程技术人员的努力下，公司不到两年就发展到了近100名员工，年销售额5000余万元。然而公司在第3年，其竞争加剧，与其类似的公司迅速积压公司原有市场。于是公司领导决定扩大销售队伍，以求获得更多的订单。然而，事于愿违，公司的销售业绩不但没有增长，销售费用却增长很快。经过分析：公司销售队伍的扩大，的确带来订单的增长，但单个订单量很小，客户分散，而服务内容和周期却没有减少，导致安装、后续服务成本增大。在专家的帮助下，该公司对原有优质客户进行了梳理，将重点集中在区
36、域内5家大型房产公司。经过调整后，该企业优化了服务流程，将原来的销售部与客服部进行合并，人员有调整前的30人降为6人。到2006年，该公司所服务的5家房产公司均成为其稳定客户，年销售额超过1个亿，而销售费用却没有同比上涨。由于专业、专注，该公司赢得了客户信任，并邀请其与之转战区域外的市场。,赢利模式16:价值链定位模式,分析：在每个行业里，利润只是集中在个别环节上。赢利点在于将企业的业务重点放在行业的高价值环节点上。适合各行业优势企业。,案例：价值独享-价值链定位模式,上世纪九十年代，微软通过Windows操作系统的升级，不断提升对CPU性能的要求，与之有默契的是，英特尔则通过符合摩尔定律的芯
37、片主频提升和性能改善来满足Windows的不断升级，并刺激客户使用耗用资源更多、配置要求更高的操作系统和应用软件。通过几个轮次的互动，PC中采用Windows操作系统的占90以上，采用英特尔CPU的占76以上，均构成了产业中的垄断地位。,赢利模式17:周期利润模式,分析：企业所处行业具有明显的周期性变化特征。赢利点在于通过内部有效的系统管理不断扩大产能、降低成本。适合生产资料型企业,案例：TCL-周期利润模式,一直以来，TCL把目标对手锁定在长虹身上，但它在羽翼未丰的时候一直采取默默无闻的低姿态进入，苦练内功。并不是所有行业领先企业就能获得丰厚的利润，它们为了培育市场、维持行业势力格局，需要付
38、出比一般企业多得多的代价，而且还要时刻警惕众多后来者的诸多挑衅。正所谓“王者有王者的烦恼，庶民有庶民的乐趣”。,当年，TCL把目标对手锁定在长虹身上，但它在羽翼未丰的时候一直采取默默无闻的低姿态进入，苦练内功，投入巨额资金用于产品研发，产能扩大到平均每11秒生产一台彩电，资金周转一次的时间从50天逐渐缩小到15天，运用互联网技术24小时内掌握营销网络所有进销存变化。企业的营运成本迅速降下来，在复杂的市场环境下，依然长期保持50的年利润增长率。在国内彩电业中，一直有一个“最大情结”，即行业老大就是产销量最大。但TCL的思路则是，在产销量达到国际化规模水平(年产500万台)的基础上，谁在高端产品的
39、表现更好，谁才是新的老大。2001年，TCL数月前推出的高端产品HiD高清晰数字电视产量规模化以后，迅速拉低市场售价，打了长虹一个措手不及，上半年TCL的产销量曾一度超过了长虹。逼得长虹在无利可降的情况下，为了夺回第一，全线产品大幅度降价。全年，虽然长虹保住了第一的宝座，但被无情地拖入了亏损的境地，而TCL却笑呵呵地挤走了康佳，稳做第二的位置，并且成功赢利2亿元。,赢利模式18:售后利润模式,基础产品,后续产品和服务,分析：行业处于完全竞争状态下，行业利润已向后续服务方面转移。赢利点在于通过后续服务来获得消费认同。适合制造、运输、汽车4S等企业,案例：意外收益-售后利润模式,四川某火锅店，由于
40、味道好，产品新鲜，深受消费喜爱。该店女老板张总为了满足不同口味消费者，每三个月比推出新口味的产品。在经过有关协会的推荐后，不到一年的时间，就已经有来自全国各地近15家店加盟。由于加盟店分布于不同区域，张总为了保证每个店的品质，将最好的原料优先供应给加盟店，然而这毕竟是杯水车薪：该店的特色在于，食客在吃完后，如果喜欢可以再优惠购买全套半成品回去食用。而回头客大部分是来品尝新口味的。面对这种情况，张总不得不在原料产区开办了小型的半成品加工场来应对。经过2年的发展，该加工场在当地政府的支持下，变成了食品加工企业，不但满足了加盟店和自营店的需要，还向各大超市供应。截至2006年，该加工厂年销售额就突破
41、了1000万。,赢利模式19:新产品利润模式,分析：企业不断推出符合消费偏好的新产品来保持领先。赢利点在于新产品抢先上市的短期高价位。适合家电、汽车企业,案例：速度甩开侵袭者 新产品模式,1997年，李守亮凭着自己的专利技术产品“多功能服装垫肩机”，创办了合肥奇正实用技术研究所，开始了自己的创业。一年后，凭借产品的推广，他在市场占住了脚。随后又开发了“纸杆铅笔机”等几项专利产品。这些产品实用性强，市场前景广阔，产品一上市后，理所当然成为后来者觊觎的目标。一时间，武汉、郑州、北京、石家庄、广州、合肥等地，不断有企业纷纷瞄准奇正的产品和市场，服装垫肩机和纸杆铅笔机的招商广告铺天盖地而来。对于后来者
42、来说，由于不需要投资任何前期开发费用，只要购买一台样机回去测试一下，就可以大批量生产，成本之低廉可想而知，奇正的市场一下被蚕食鲸吞。,面对市场的冲击，李守亮突然明白，他必须避开这种恶性竞争，迂回出击，迅速转入新产品的研制开发，用更快的速度甩开侵袭者，赢得更大空间的新市场。2000年，李守亮研制开发的空调专用清洗剂出世并投入生产。这是一种精细化工产品,它由特种去污剂、特种缓蚀剂、特种发泡剂、整合剂、抗菌剂及多种助剂组成，经过5道工序，通过专业设备生产复配而成，适合家庭、办公室、公共场所等各种空调的清洗。这一专用产品在清洗空调时只需喷入空调室内机蒸发器和室外机散热器内，不用高空作业，不用拆卸空调，
43、短短20分钟就可以洗净污垢、净化空气、恢复空调制冷制热功能。,新产品问世后，很快得到了广大消费者的认可。这一次，在经营战略上，李守亮进行了一次大规模的调整，开始从单一的生产销售转为生产、销售、培训、保洁清洗等“一条龙”服务。为了让更多的消费者通过这一产品提高生活质量，也为了拥有更大更久的市场空间，李守亮推出了自己的营销策略：在全国范围内发展下岗失业人员加盟，并且不收任何代理费和加盟费，免费培训清洗技术、赠送操作光碟、提供市场推广策划等。一时间，“市场你来做，质量我来包”的理念深入人心，很快就在全国发展了200多家代理商和加盟店。而当后来者也开始进入空调专用清洗剂的市场竞争时，李守亮已经形成了稳
44、定的销售渠道。他又开始琢磨下一个项目的研究了。,赢利模式20:相对市场份额模式,分析：企业具有较多的制造经验和批量原料购买能力。赢利点在于已占据较大市场份额，并拥有成本和定价优势。适合已占据市场主导权的企业,案例：上海新高潮-相对市场模式,上海新高潮(集团)有限公司连续5年稳坐上海民企头把交椅的赢利的高招就是控制原木材料。手中有粮，心中不慌。控制了行业必需的上游资源，企业既有了做大做强的可能，又在行业内占据了一览众山小的地位，有产成品定价的话语权，就能在保证自己高利润的同时，强有力地打击对手。并能团结相当一批同行联手开拓市场，成为行业“盟主”。,上海新高潮(集团)有限公司是一家以木业生产为主，
45、兼营房地产、宾馆服务等多行业的综合性集团企业。公司目前有下属企业二十家(不包括外地企业)，总占地面积1700亩，资产总额超过70亿元人民币，企业员工人数超过2万人(包括外地员工)，科技人员及各类管理人员300名。公司下属有十大木业企业，分布在上海浦东新区、南汇区、奉贤区等地，企业拥有 轻钢结构标准厂房和生活用房75万平方米，内设128个分厂，128条生产线，每月生产加工原木25万m3，并在新美集团建成1.2万千瓦的自备发电厂和水厂。主要生产中/高密度纤维板、科技木纹板、旋切单板、胶合板、装饰贴面板(化妆板)、细木工板、多层板、防火板、实木地板等九大类、一百多种产品，产品销售遍及全国各省、直辖市
46、、自治区 1000多个网点，所有产品从2002年起在生产中所使用的胶粘剂将全部采用国际先进环保胶水，使产品达到欧洲级标准。2002年，新高潮木业产品又获得了由中国环境标志产品认证委员会授予的“中国环境标志”。目前公司主营的木制产品已经远销日本、韩国、印度、新加坡、台湾等国家和地区,赢利模式21:经验曲线模式,分析：企业在产品制造与服务方面已经拥有丰富的经验。赢利点在于企业后续投入维持优势方面的成本很低。适合在行业中生存时间长的企业,案例：鞍钢-经验曲线模式,鞍钢主要是靠娴熟的劳动技巧，成为钢铁企业学习的榜样。当企业制造产品或提供服务方面积累了更多的经验的时候，每笔交易的成本就会下降。与没有经验
47、的企业相比，一个积累了许多专门经验的企业将会更多地赢利。,赢利模式22:低成本企业设计模式,分析：企业在保持产品或服务质量水平不下降，而减少多余成份的低成本设计。赢利点在于结构低成本、品质同等地挑战消费选择。适合新生企业,案例：低成本高门槛-低成本模式,目前，在微波炉和电饭煲的生产领域中，格兰仕已经没有太强大的对手 格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为，巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资 技术开发的资金是4亿人民币，而当年的生产总量是1000多万台，平均每台增加成本2.30元。如果年产量是10万台的话，4亿元的投资，其成本就是4000元/台。所以，在中国没有 规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达几十亿美元，中国哪个手机厂能够消化掉这么大的成本？进入障碍成本 1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在 三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都 降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降低成本，再降价。久而久之，构成了成本壁垒。,赢利模式的成功，一定是老板以客户为中心的思维观念的成功。企业的持续赢利能力在于多模式的最佳组合应用。,本章总结,接下来你要做什么？,总裁领导力与赢利模式,认真进行：营销症结测试，在下次课程中寻 找解答,庸者知而不行智者知而后行,
