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1、1,本章綱要,2,15.2 控制的類型,15.3 控制系統的有效性,15.1 控制與控制程序,15.1 控制與控制程序,4,控制的意義,控制程序,15.1.1,15.1.2,15.1.1 控制的意義,5,控制係用以確保行為或活動能夠依照計畫完成，並修正任何重大偏離的一種監視程序。,定義,何謂控制？,控制 監督績效、將績效與目標做比較、如有必要即採取矯正行動。,7,控制的重要性,控制的重要性：規劃過程提出了預期的行為與成果，而控制過程則有助於確使實際的行為與成果符合預期,需要控制的六個原因,15.1.2 控制程序,9,控制過程的步驟,建立績效標準 針對某一目標所希望達到的績效水準。要轉換成量化的
2、標準。衡量實際績效 績效的數據或資料通常有三個來源：文書報告，包含電腦輸出。口頭報告，例如銷售人員每週向銷售經理所做的口頭簡報。個人觀察。,控制過程的步驟(續),比較績效與標準 例外管理（management by exception）是一種控制原則，如果資料顯示有相當顯著的差距，才需要通報管理者。,控制過程的步驟(續),如有必要，即採取矯正行動 不做任何改變。確認並增強正面績效。採取行動，矯正負面績效。,15.1.2 控制程序,13,控制基本模式,15.1.2.3比較績效標準與實際績效間的差異,14,績效的容忍區間,15.2 控制的類型,15,以控制的階段來看,以控制的層次來看,以控制的動力
3、來看,15.2.1,15.2.2,15.2.3,15.2.4,以控制的本質來看,以控制的對象來看,15.2.5,15.2.1 以控制的階段(時點)來看,16,指在問題實際發生之前所做的控制方式，亦即控制活動發生在實際活動之前。,指控制是安排在活動進行當中來實施。,指控制發生在行動之後。,事前控制,事後控制,事中控制,以控制的階段(時點)來看,最能夠防範問題的控制類型是事前控制（feedforward control），這是在資源投入之前的控制行動，其目的在確保資源的投入與預期的規劃一致，所以在實際活動開始之前，即進行控制程序，也就是一種以防範未然為導向的控制方式。因此事前控制的重點即是在問題發
4、生以前，管理者即已採取行動。,事前控制,即時控制（concurrent control）又稱為同步控制，即是一種監督執行過程的控制，管理者透過現場觀察，可在活動進行的過程中，隨時矯正偏離的行動。由於採取控制程序的時間和活動時間相同，是一種持續的改善活動，如此管理當局就可在問題還未擴大之前即時改正問題。即時控制主要的特色是直接監督，當管理者直接觀察部屬行為時，他同時能監督員工的行為並在問題發生時立即修正。很明顯地，問題發生和修正行動之間尚有一些時間延遲，不過延遲已經降至最低。,即時控制,最常用的控制類型是事後控制（feedback control），即是在行動發生或產出後，才採取的控制程序。早期
5、的控制活動，多屬於這種事後的產出控制；也就是在實際績效與預期標準出現差異之後，才採取某些管理行動。這種控制的主要缺點是缺乏控制的即時性，當管理者知道有問題發生的消息時，損失已經產生，就如同一句諺語所言亡羊補牢；但就許多情況而言，事後控制是唯一可行的方式。財務報表分析、標準成本分析、員工的績效評估都是事後控制的例子。假如財務報表顯示銷售收入持續下降，這時收益下降已經發生，管理者唯一可做的是瞭解為什麼銷售會下滑，並設法改善這種情況。,事後控制,控制的層級,15.2.2 以控制的層次來看,22,所控制的對象是針對組織將資源轉換成產品或服務的方法、活動及過程。,針對財務資源的控制。,是針對組織的結構要
6、素如何達成目標所做的控制。,控制組織的總體、事業與職能策略，以及這些策略如何與外部環境和內部資源配合，以有效地達成組織的目標。,財務控制,結構控制,策略控制,作業控制,15.2.5以控制的對象(範圍)來看,23,針對人員,針對財務,針對作業,針對資訊,控制的範圍,人力資源 甄選與安置、訓練與發展、績效評估，與薪籌等。資訊資源 銷售與行銷預測、環境的分析、公共關係、生產排程，及經濟預測等。實體資源 存貨管理、品質控制，及設備控制。財務資源 確保組織擁有足夠的現金，且匯整應收帳款與及時處理應付帳款等。,15.2.3 以控制的本質(方式)來看,25,指廣泛地運用規則與程序、從上而下的威權、嚴格規範的
7、書面工作說明書、以及其他的正式方法，來防範與修正期望行為和結果的偏差。,包含使用彈性職權、相當鬆散的工作說明、個人的自我控制，以及其他非正式方法，來防範與修正偏差。,機械控制,有機控制,組織控制,15.2.4 以控制的動力(執行單位)來看,27,指藉由外在的干預來進行控制，也就是透過外在所加諸於個人的標準、規定或措施，來對於績效所做的監控。,主要透過信念體系的建立、共同價值的灌輸，以及共同願景的塑造來產生認同，可以增進對自我的督促與自我要求。,內力控制,外力控制,15.3 控制系統的有效性,28,有效控制系統的特性,影響控制的權變因素,解決控制失能的方法,15.3.1,15.3.2,15.3.
8、3,15.3.4,控制失能的原因,控制的倫理面,15.3.5,應該著重例外。,15.3.1.1 適當的控制重心,29,有效的控制系統必須將控制放在主要的關鍵點。,將控制的重心放在與組織績效最有策略關聯的因素上。,15.3.1.2合理的控制設計,30,控制制度必須考慮人性化與合理性，主要表現在控制制度的可瞭解度與控制準則的合理性。,控制的標準尚應考慮多重標準。,15.3.1.3 良好的資訊品質,新陸書局股份有限公司 經銷,林建煌 著,31,資訊的有效性,資訊的正確性,時效性,客觀性,有效性是指所選用的資訊必須和所要控制的標的相關。,正確的資訊才能使管理者在應採取行動時，能及時採取行動。,過時的資
9、訊等於是無用的、沒有價值的，有效的控制制度必須注意資訊的時效。,有效的控制制度必須具有足夠的彈性去適應情況的變化。,15.3.1.4 足夠的控制彈性,32,有效的控制制度必須保有足夠的控制彈性，以因應時間、環境及情境的改變而進行調整。,15.3.1.5 高度的成本效益,33,所有的控制制度都必須要求所產生的效益大於其成本，亦即必須注重成本效益。,成本不僅只是經濟上的成本，還包括在執行上所產生的不便與調適成本。,15.3.2 影響控制的權變因素,34,組織規模,組織文化,分權的程度,活動的重要性,有效控制的情境因素(1/2),組織的規模大小大型組織採非個人化的正式控制系統小型組織採用個人化的非正
10、式控制授權程度授權範圍越廣，控制的數目越多組織文化組織文化越民主，越偏向自我控制,有效控制的情境因素(2/2),事件的重要性重要性越高，越需詳細而全面的控制計畫與職位的配合所有的控制系統均應與原先的計畫與人員的職位配合個別管理者的需求不同的管理者對控制的需求也有所不同,控制失能，控制未能達成原先所設定好的目的，即無法確保目標達成。,15.3.3 控制失能的原因,37,定義,5.互相衝突的控制標準,1.不當的控制標準,2.無法達成的目標,3.不易衡量的標準,4.員工對情境不具控制力,原因,15.3.4 解決控制失能的方法,38,取得控制的正當性,準確的資訊,資訊的及時回饋,控制標準要切實可行,標的明確,15.3.5 控制的倫理面,39,員工隱私和人權的考量,公與私的分際？,管理者的監控權限有多大？,科技進步帶來的監控,Thank You!,
