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1、,内部资料 注意保密,Page1,CVDP商用车开发流程,总揽培训资料,2013年4月15日,内部资料 注意保密,目录,第一项 CVDP流程概述 第二项 CVDP核心内容 CVDP的意义及历程来源 CVDP核心理念 CVDP特点 CVDP构成 CVDP开发流程简图总览 Page2,缩短开发周期,环节上显示成本优势 标、计,划、流程、标 准、方法）,内部资料 注意保密,同一目标同一语言团队合作权责明晰统一理念,客户链与拉动系统开发过程中的学习循环,策划-投产-全生命周期维护的产品生命周期管理的操作规范及标准体系,整合的组织同步工程均衡计划每阶段量化目标和评价体系,CVDP的意义及历程来源,市场客
2、户需求企业业务发展目标基于 GM的 GVDPSAIC的 GVDP整车开发体系具有 SMCV自身发展 特点及 商用 车业务特点的 CVDP,一 体化的 组织机构VLEVCE一竿子 到底,度 车 型 项目及 每,每 个项目 总结 与后台 CVDP论坛等 相结合 的知 识库 管理,1、全 生 命 周 期 的 实 施 管 理2、年提高产品质量个开发的 快速 响应（目 Page3扩大市场份额,内部资料 注意保密,于新瑞,CVDP的意义及历程来源,历程：策划阶段 2011/9-2011/12大纲阶段 2012/1-2012/2设计阶段 2012/3-2012/12CVDP 1.00 的发布 2013/1专
3、家团队：依仗公司资源和能力组建专家团队，结合项目的实践，形成初版 1.00,PE（产品工程）,ME（制造工程）,LA（生产启动）,王颖冯奇伟彭凌晨,赵博光,QA,（质保部）,胡运良余国强,BP（规划及项目管理部）,刘颖孙群孙昱BP_Council团-（VLE、AVLE等-曹笈、王瑞、余欣、段雄、廖凤鸣、霍轶玥）一起协助：忻志浩、夏佳,PL,（计划物流部）沈明骥,陈强,林传雄宗红夏,AS（售后服务部）王斌顾骏*,黄夏敏,OD（海外业务部）,潘水兰徐海峰BM（品牌及市场）冯逸波*,FD（财务部）,颖顾芳,PD（采购部）,沈峰邱 樑李铂,李逸董少岚刘春梅,马绮蔚*蔡正东郑建洲王国前宁贵欣,范 鑫,黎
4、文飞,Page4,Page5,计划管理与阶段,内部资料 注意保密成本意识,质量意识风险意识,性评审控制责任、授权,与团队合作同步工程意识,CVDP市场意识客户导向,CVDP的核心理念,内部资料 注意保密,CVDP的关注点,平台化的全生命周期管理、多项目管理。一整套从平台、到多项目、到多车型，历经全新开发到MCE/年度改进、到日常改进，产品生命周期中的市场营销、开发、制造的策略与计划,SV61,入门级、VAVE等年度改进,G8,G7,G5,SOP,EOP,G8,G6,SOP,EOP,SV71,G8,G7,G5,SOP,G8,G7,G5,SOP,SV62同一平台、架构,EOP,SV72 Page6
5、,内部资料 注意保密,G8,G7,G6,G5,G4,G3,G2 G1,EOP,各阶段车型配臵差异显著,SOP后不断出现变形车型，各车型销量比例差异悬殊，,一旦有需求又,非常急迫,导致：,CVDP的关注点,配臵丰富零件数量巨大开发任务繁重、计划冲突复杂库存与计划平衡困难 Page7,内部资料 注意保密,G8,G7,G6,G5,G4,G3,G2 G1,EOP,CVDP的关注点,适 应 配臵 组合复 杂、需 求目标 多 变的 市场需 求、产 品定义、项目规划均衡的计划与资源管理（单个项目、并行项目、跨平台）模块化的工程、工艺设计验证理念和标准规范开发体系柔 性 的制 造系统（计划 管理、流 程、规范
6、标 准、覆 盖主线 与SVO的制造策略）利 于 公司 整体效 率 与成 本，分 系 统类 型配臵 所 对应 的质量 标准、进度要求和成本目标,Page9,各区域参加各层次矩阵小组的,代表，第一位的职责是项目管理，负责平台/项目的要求在本区域执行，执行的情况与问,题及时反馈，主动横向沟通,内部资料 注意保密多产品平台/项目,SMTManager,SMT,技术与制造可行性负责人,DRE,PDT DRE,DRE,Team,一体化整合,功能,VSE,DRE,PDT,DRE,PDT,PDT,PDT,PDT,SMTManager,SMTManager,SMTManager,SMTManager,CVDP的
7、特点一体化的组织机构、VLEVCE一竿子到底PPR会议,SV6 PETVAPIR VAPIR,VLEPETSV7,PET,VAPIRVLT System平台总工程师,伊 思坦纳PET,VAPIR,SMT是关键！,管理组织架构VLEVCE一竿子到底项目 PM与产品工程 PM一体化,能力与资源（结合一 体化 的资 源整合 与调 整，提 升效率 与质 量）,1、均 衡 的 计 划管 理方法 和工 具,模板2、控 制 项 目 每阶 段质量 阀的 交付 物与评 价指 标3、开 发、验 证、制 造、检 验等 各,1、完 备 的 流 程，横 向纵向 衔接 无,缝2、效 率 导 向 的 职责 分工与 组织 架
8、构3、分 级 授 权,CVDP的构成企 业的产 品业务 目标项 目任务 与目 标,项 目规划 与实 施的 组织、计划、控 制各 层次交 付物 与阶 段性评 审、风险 管理,环 节上的 工作 质量 规范与 标准企业组织的理念、文化、价值观每 个参与 产品 业务 的部门 和个 人，都能切 实践 行公 司的价 值观，真 正做到 客户 导向、团队 合作、诚信 正直、不 断改进、勇 于创 新 Page10,内部资料 注意保密战略层面：面向市场竞争的品牌战略、细分市场战略、产品型谱规划、销量与市场占有率目标,项目生命周期的策略、任务、目,标（PPC）,标准,更改控制 构,培 训体系,业 务工具 体系：市
9、场研究、设 计与 评审、,工艺开发与实施、验证、上市准备.,内部资料 注意保密,提 升效率 与质 量）,制 造、检 验等 各,IT的 计,1、均 衡 系统划管 理方法 和工 具模板 能力2、控 制 项 目 每 与阶 段质量 阀的 交 资源付 物与评 价指 标（结合一 体化 的3、开 发、验 证、资 源整合 与调 整，,CVDP的构成产品平台/项目层面：企 业的产 品业务 目标项 目任务 与目 标 项目组织：各层次的矩阵 项 目规划 与实 施的 组织、计划、控 制 决策机制：分级授权 各 层次交 付物 与阶 段性评 审、风险 管理 计划与资源：进度、质量与性能、,：质量阀与各,投资、成本1、完备
10、的流程，阶段性评审横向纵向衔接无 层级评审、各区域缝/层级交付物与交付2、效 率 导 向 的 职责 分工与 组织 架 风险控制：、分级 别、管理与解,3 问题 识授 权,决,量 基础工,BOP与 BOE、沟通与交流、,环 节上的 工作 质业务实施与规范与标准作层面：企业组织的理念、文化、价值观每 个参与 产品 业务 的部门 和个 人，都能切 实践 行公 司的价 值观，真 正做到 客户 导向、团队 合业务流程/规范/工具、作、诚信正直、不断改进、勇于创新设备设施等软硬件、合 作 伙伴资源 Page11,DSO,工 交 RPR,G7,G0,4,PP BIW,步,PQRR PQRR,间的同-43/-
11、42,EP BIW3.每一工作任务小组中，各功能之,1.从 Required Dates,Material项目概念到产品上市的全过程,客户链：每一项99%作的PT Cal付PT Cal优,ABIW,-24,G6,-108,ESO,DSO,ARC,1.标准化的项目阶段,-151,2.标准化的节点定义与时-116模板,间,SF,-148,4.标准化的流程、工具-122支持,IDR,Install Body Shop,PQRR PQRR,全 工 装零,G4,G3,里程碑评审与质量阀评审：过程与结果并,件造车,重，通过确保每一个阶段性目标的按时按,质完成，来确保项目最终目标的实现,-83,-,工作内容
12、与相关性驱动的同步实施：,劣，都由其直接客户来评判-13,物,内部资料 注意保密,CVDP的构成,PQRRG04,G10,PQRRG5-83,-56,G6-108,VTC,-22,65%PT Cal-69,PQRRG2-11PPAP PPAPVDC-18,EPGA,EP-GA-85,BldEP,EPVC-79Bld,FMC-121,PP,PT Cal-33-21,100%,VDRInt-90,VDRExt-94VDRSM-96,G8-172,VCVA-11050%PT Cal-109,VSVA-99,VEVA-87,VPVA-52,VAVA-145,TG2CV-110SVMMR-110,EPB
13、R-98EPMMR-98,SPVAVA-151,SPVCVA-114,SPVSVA-103,SPVEVA-91,VPVA-56,PR26,-82,EP-Body,-124,骡 车 GA GA,-128Bld 骡车BIW骡 车 BIW,Bld 骡车-122CVMMR,SOS3,12,PQRRG8-174,G1-32-21 0Full 75%Full 85%-14-2,FOTSC-44Bld OTS,-52,项 目 重大节点,PQRR项 目 里程碑,市 场 调研实 车 制造和验证,数 模 释放,Critical Test100%SER,-22,LLTG2EP-86TG2SV/TG2EPDesign
14、 Body ShopTooling,-76-58Build&Integrate BodyShop Tooling,VDSOVA-122ABIWData-125,SPVDSOV-130,-11,-22,-35MCB PPV-32-39-36-76Tooling-41-30M1 M2,G7-146,G5-83,G4-32,G3-21,G2-11,Pilot12,作2.,Mule BIW 各项工-129任务之间的同步Mule GA-125-86 EP GA-83OTS BIW-54OTS GA-53M1 BIW/GA3PPV BIW-33M2 BIW/GA-32/-31PPV GA-32PP GA-
15、21-121P BIW-13P GA-12,3.AD STD,PQRR PQRR PQRRG7-146-120标准化：ConfirmClinic-127-120-113ClinicResults-149DTA 标准化的工作目标要求-交付物-163-155 WheelVDR-106STMD-140,计划体4.标准化的流程、工具-122支持,-54,G8 G7 G6,-108,-172,项 目团队 正常,DSO,G6,-108,ESO,DSO,ARC,1.标准化的项目阶段,-151,标标准化的节点定义与时-116模板,间,用 明确的 客户 需求 拉,系、文 件体 系、,-148,IDR,问 题跟踪
16、 体系,客户链与拉动系统,PQRR PQRR,PQRR PQRR,全 工 装零,G4,G3,里程碑评审与质量阀评审：过程与结果并,件造车,重，通过确保每一个阶段性目标的按时按,质完成，来确保项目存在的意的实现,作才有 最终目标 义,步,作 质量,G0,4,80%的工作量，Install Body Shop 的资源解决,用 80%,OTS GA,-98,-76,直接-32/-31流、团队合作,交,-76,PPV BIW-33 Design Body Shop,只占 20%工Body 量，但非常重要、复杂、,作,M2 BIW/GA,Tooling,项 目 里程碑,Build&Integrate,C
17、V SV EP Shop Tooling,棘 手的问 题。,-30,-98,13,是一整套以保证质量、提高效链：每一项工作的交付物优,客户 率为,VCVA,VAVA,VSVA VEVA VPVA,-52,-122,-110,-145,GA,劣，都由其直接客户来评判-13,PT Cal,PT Cal-33-21,ABIW,目标的产品开发行为规范,-109,市 场 调研,FMC,EP-GA,-82,骡 车 BIW,实 车 制造和验证,让 并行交 叉、相互 制,EP-Body EP,Bld,-52,-,工作约的与相关性条不紊：步实施：,-124,高效率的量化评价：,-35,1.从项目概念到产品上市的
18、全过程-122,骡 车 GA GA,2.各项工同 步工程 同步,Mule BIW,-86,-32,EP BIW3.每一工作任务小组中，各功能之,整个项目组能够用 20%的资源完成,间的同-43/-42的矩阵组织结构、,各层次-53上,内部资料 注意保密,CVDP的构成,3,-22,VDC,MMR MMR MMR,50%65%PT Cal PT Cal PT Cal,VDRInt-90,VDRExt-94VDRSM-96,SPVAVA-151,SPVCVA-114,SPVSVA-103,SPVEVA-91,VPVA-56,PR26PQRRG04,M1 M2,SOS3,Data-69,12,G1-
19、32-21 0Full 75%Full 85%-14-2,-121-44,项 目 重大节点,99%100%RPRCritical Test100%SERMCB PPV PP Pilot,-99-87EPVC-85 Bld Bld OTSEPLLTG2EPTG2CV TG2SV/TG2EP-110-83Tooling,-58,VDSOVAABIW-125-128-79 FOTSCBld 骡车BIWBld 骡车,SPVDSOV-130,PQRR数 模 释放-22Material Required DatesMule GA-125-86-39-36-22-11EP GA-83OTS BIW EPBR
20、M1 BIW/GAPPV GA-32PP BIW-24-41PP GA-21-121-110P BIW-13P GA-12,G5-83PQRRG5-83,G4 G3 G2,3.AD STD,G7-146PQRR PQRR PQRR PQRRG8 G7-174-146-120运转的化：ConfirmClinic-127-120-113ClinicResults-149DTA 标准化的工作目标要求-交付物-163-155 WheelVDR-106STMD-140,标准 基 础,评价工作的 意义 所在：G1-32-21-11 0-56PQRRG2-11PPAP PPAP动 工作计 划、评价 工-18
21、VTC,上 的，横 跨各 功能 区域的 矩阵 结构 项目组,内部资料 注意保密,任 务与交 付物工作指导,when,whathow,时间,CVDP整车项目开发计划,who,体现在 PET、VAPIR、SMT、PDT等各层次 Page14,定义了“谁，在什么时候，做什么”，各功能区域/部门定义并执行“怎么做”是一整套产品开发的组织体系,节点CVDP PQRR关键交付物+各区,域 具体二 三级 交付 物各 功能区 域能 力发 展计划流 程、工 作规 范、技术标 准,CVDP的构成,G7,G0,4,内部资料 注意保密,Page15,ProgramFraming项目构思&ArchitectureDev
22、elopment架构开发,资源获取（采购定点）产品造型工程开发生产制造质量控制,PQRRG7-146,G10,PQRRDSO-120,PQRRG6-108,PQRRG5-83,-56项目管理需求定义,PQRR全工装零件造车,PQRRG10,PQRRG3-21,G6-108,PQRRG4-32,G8-172,PR26,PQRRG8-174,G7-146,G5-83,G4-32,G3-21,G2-11,CVDP的构成,战略阶段,造型批准,DSO,产样车制造和验证，进行100零部件和工艺,置的过程能力，制造符合相关阶段要求的产,VDR,SOP-20,开发阶段 全工装零件造车 G4,SOP-,工装模具
23、 验证 成熟,项目关闭,内部资料 注意保密,G5SOP-19,CVDP整车开发流程共设臵 12个里程碑控制节点。,条件，完成造型、工程方案开发，识别项目中的冲突，最终冻结产品造型，车型配置，VTS和项目经济性等要求，批准项目实施。,完成内外造型设计并发布经验证的表面数据；完成产品工程开发，发布最终的面向制造的工程数据。,意义上的关闭。相应的项目内业务将不允许发生，项目组将,不再承担相关责任。Page16,完成部分SOP车辆的销售，根据市场反馈的销售数据组织生产。并在规划销售区域内进行正式销售。项目在财务预算申请、采购合同签订以及项目组织机构存续,项目启动G8SOP-39方案批准G7SOP-33
24、SOP-27概念阶段为项目的批准进行战略准备，包括市场的调研，产品定位（架构开发）、竞争对手的分析等，确定项目的边界条件并最后形成项目可行性报告。在决策层批准后启动项目。根据项目可行性报告设定的边界,项目批准SOP-24造型数模发布,完成工程样车制造和试验，验证产品设计；开发和制造批量生产的工装、模具；验证产品是否符合VTS/SSTS中所有的规定项目；生G6 的验证；确认工艺装备、检验流程和检验装工程发布 品。PPV PP P 正式投产G3 G2 G1SOP-8 SOP-5 SOP-3 SOP产品上市G0SOP+6产品成熟/生产准备上市阶段,CVDP的开发流程简图总览整车产品开发阶段（全新项目
25、）,内部资料 注意保密,验证,成熟,开发阶段,产品成熟/生产准备,新车型不牵涉新增白车身,种类CVDP年度项目新增车型标准模板设定为 13周。Page17,上市阶段,G2SOP-4w,G1SOP,G0,新增零件不需重新定点，开模,正式投产,产品上市,Pilot,CVDP的开发流程简图总览,整车产品开发阶段（年度项目快速响应-最短周期版本）新增零件至少完成OTS认可才能用于Pilot造车（带风险装车），SOP前必须完成所有新增零件PPAP认可，根据需要完成Pilot造车DN批准,内部资料 注意保密,目录 第一项 CVDP流程概述 第二项 CVDP核心内容 项目管理 需求定义 产品造型 工程开发
26、资源获取 生产启动 质量控制 Page18,注意保密,项目管理-产品项目分级管理 内部资料 Page19,内部资料 注意保密,项目管理-计划管理,企业战略产品型谱:先期研究、正式实施各平台/项目任务书（PPC）生命周期计划各区域计划：造型、开发与同步工程、定点、工装模具、物流、质量检验、工厂建设、生产启动、上市准备、售后准备 各零部件/系统ADV、试制、试验、认证、各车间M+E、各车间工艺开发、人员培训、试乘试驾 Page20,内部资料 注意保密,21,需求输入与识别、定义项目任务、路径与进度货币化：投资、物料、运营成本,需求、问题与计划变更交付物与阶段性评审计划人力资源,每个层次、区域的计划
27、与计划管理，都必须是以下要素内部、要素之间，系统全面、均衡整合的整体。只有均衡的计划才能正常实施，才最有效率，发生变化时才能及时准确调整。与 客户互 动的,标,过 程，必 须标准 化、工 具化、数 量化设 定目标，质量、性能、配臵、价格、销量 之间的 均衡 需求拉动分级管理PDCA同 步 工 程逐 级 分 解关 注 横 向 纵向相关性与任务、目标、Page21准之间均衡,再 次 进 行系统、全面的评审分析计 划 变 更按照原计划的审批过程和权限执行,系统、均衡计划管理,项目管理-的计划,内部资料 注意保密,项目管理-计划管理,计划的批准及变更管理：单个实施项目的主进度计划规定了项目自启动到正式
28、投产的整个开发周期的时间计划。主进度计划由规划和项目管理部负责编制和维护，并在项目最高决策层正式批准后发布。项目主进度的变更如果涉及到投产时间（SOP）的变化，必须要得到项目最高决策层的批准。项目主进度的变更如果不涉及投产时间（SOP）的变化，仅涉及到阀点的调整，由 PET会议审核并决策，提请 PPR会议予以批准。主进度计划模板：,G5,G8,G3,G7,G9,G4,TOTAL:39 M,21M,18M,全新整,车,6M,年度,TOTAL:13w,9W,SOP,G6,G2 G1Veh.SOP,DN,G2,G1,4W,TG2骡车（CV）对骡 车底BIW,Install Body Shop,G7,
29、G0,4,实车造车分为骡车阶段、EP,3,应,SP,-130,MMR Page23,车阶段（原OTS造车），其,-83,ABIW,STD,-148,-,骡 车 GA,类零件,中骡车对应通用mule车，EP,内部资料 注意保密,项目管理-计划管理全新项目主进度模板（涵盖从 G8到 G1的开发活动）：,3,CVMMR-121,DTA-163,PQRRG04,PQRRG7-146,DSO-120,G10,PQRRDSO-120,PQRRG6-108,PQRRG5-83,-56,PQRR全 工 装零件造车,PQRRG2-11,PQRRG10,PQRRG3-21,G6-108,SF-116,VTC,-2
30、2,99%PT Cal-33,65%PT Cal-69,PPAPFull 75%-14VDC-18,EPGA,BldEP,Pilot,ESO-127,IDR-106,PQRRG4-32,PP,ARC-151,VDRInt-90,VDRExt-94VDRSM-96,G8-172,VCVA-11050%PT Cal-109,VPVA-52,TG2CV-110SVMMR-110,EPBR-98EP-98,LL,SPVCVA-114FMC-121,SPVSVA-103,SPVEVA-91VSVA-99EP-GA-85,VPVA-56,PR26,VEVA-87EPVC-79-82Bld,EP-Body,
31、WheelVDR-122,-124Bld 骡车GA,-122,ClinicResults-149AD-155,ConfirmClinic-113,12,STMD-140,PQRRG8-174,PPAPFull 85%-2,FOTSC-44Bld OTS,-52,程碑,Critical Test100%SER-35,-22,项 目 重大节点SPVAVA-151PQRR项 目 里车阶段和全工装零件制造样市 场 调研对应通用IV造车阶段。-128实 车 制造和验证,G5定义工程100%发布（GVDP 定义为IVER）,TG2EP-86TG2SV/TG2EPDesign Body ShopToolin
32、g,-76-58Build&Integrate BodyShop Tooling,VAVA VDSOVA,VDSOV-145-122ABIWData-125Bld 骡车BIW,-11,-22,MCB PPV-32-39-36-76Tooling-41-30M1 M2,P GA,Mule BIWMule GAEP BIWEP GAOTS BIWOTS GAM1 BIW/GAPPV BIWM2 BIW/GAPPV GAPP BIWPP GAP BIW,-12,-129-125-86-83-54-53-43/-42-33-32/-31-32-24-21-13,盘架构零件数 模 释放 TG2SV对应结
33、构零件TG2EP对应造型和集成Material Required Dates,增加全工装零件造车节点（原OTS），并根据后续试验计划，调整了VDC和PPAP100%RPR SOSPT Cal PT Cal-21-13,G7-146,G5-83,G4-32,G3-21,G2-11,注意保密项目管理-计划管理（多平台、多项目）,内部资料,注意保密,项目管理-里程碑的审批决策 内部资料,A(approval)：批准,R(review)：审核,O(organization)：组织协调,批 决,*：商 用 车 技 术中心 分管负 责领 导批准对于年度项目新车型，则 G2G1的审 Page26策由制造区域
34、副总授权给予 LA与VLE来决策,项目质量和准备就绪评审流程(PQRR)39,-106,是贯穿于项目开发流程的一系列管理层评审活动。,STD,IDR,-148,SF,-116,PQRR 定义：,EP,选取。如：年度项目新车型可以选择简易 PQRR 模板,EP-Body EP,-90,内部资料 注意保密,-,PQRRG7-146,-120,G10,PQRRDSO-120,PQRRG6-108,PQRRG5-83,PQRRG2-11,PQRRG10,PQRRG3-21,G6-108,VTC,PPAPVDC-18,Bld,ESO-127,PQRRG4-32,-151,G8-172,G7-144,PR
35、26,DTA AD-163-155 Wheel,VDRExt-94VDR VDR VDRSM Int,-122-96,-124,12,STMD-140,PQRRG8-174,PPAPFull 85%-2,GA-52,数 模 释放,Critical Test100%SER,-22,-22项 目 重大节点SPVDSOVVAVA VSVA VEVA-151-114-56PQRRVDSOVA-99-8799%100%RPR SOS50%65%PT Cal PT Cal PT CalABIW PT Cal PT CalData-69-125EPVC-128-79 FOTSCBld 骡车BIW-85 Bl
36、d Bld OTS,Bld 骡车GA-122LLTG2EPMCB PPV PP PilotMule GA-125-32-39-36-22EP GA-83TG2CV TG2SV/TG2EPEPBR-98-76M1 BIW/GA-43/-423-58M2 BIW/GA-32/-31 ToolingPPV GA-32 Build&Integrate BodyMMR MMR MMR-121P BIW-15,PQRRG04,PQRR工程认可-56,项目管理-质量阀管理CVDP 1.0,内部资料 注意保密,PQRR 状态评价标准,项目管理-质量阀管理,若 所有交付物为绿色、黄色和白色，则项目最终状态为绿色
37、状态，可进入下一阶段。若任一交付物评审状态为红色，则项目最终状态为红色。对于G8-G1 阶段，如果评审为红色状态，经整改后，只要通过再次评审，可以继续开阀进入下一阶段，项目无需暂停 当车辆发运至经销商之前还有产品质量相关的红色状态项未关闭，则必须暂停项目，G0 质量阀不能开启，直至问题关闭才能车辆发运。PQRR 交付物的评判标准：客户评判，针对每个交付物尽可能准确量化 Page28,面向交付物最终影响阶段，而不仅仅是下一个项目阶段的评判：SOP、STC、生命周期,如何使质量阀管理真正发,挥作用？正确：各区域在日常工作，把质量阀交付物/项目交付物作为管理本区域产品业务状态的主要工具之一，并主动与
38、客户沟通错误：只关心质量阀评审的本区域交付物什么颜色，不关心工作的实际完成状态,内部资料 注意保密,项目管理-交付物管理,交付物，作为产品开发过程中关键活动的输出物，是衡量项目阶段工作质量；其形式主要分为状态评价报告，活动，计划等交付物由工具模板，评价指标、标准组成。需定义完整的工作内容、起始时间、负责部门和客户部门,CVDP,严守规范，信息及时沟通Page30,内部资料 注意保密,项目管理-产品更改控制管理 更改的分级管理,对更改方案的系统化考虑实施过程中的控制环节、每个环节的规范要求与责任人计划/断点变化内容、关联关系完整清晰、实施要求明确,注意保密,31,Requirements,CR/
39、DN:Change Request/DecisionNotice通 过对产 品规 划的 更改审 批，确 保项目 的重 大变 更得到 合理有 效的控 制物料成本超过 10元，或投资费用超过 5万元的 EWO适用该流程CR流程适用于 G7以后的整个项目 生命周 期,CR流程适用于 G7以后的整个项目生命周期；触发 CR/DN的条件是判断更改是否影响产品规划纲要内（PPC），涉及条件范围：,市场销量及销量结构变更基本车型增减法规变化影响造型变化影响（*指造型唯一主题冻结之后，颜色、品牌、LOGO的变更）制造策略变化车型配置变化设计架构变化工程更改涉及物料成本增加大于 10元/台或产品工程开发投资费用
40、影响大于 5万元人民币其他引发 PPC变化的因素需要上 CRB决策的 CR更改申请：增加/减少基本车型影响不止一个车型平台物料成本增加大于 50元人民币/台需要的投资（包括产品开发）费用影响大于 5万元人民币设计架构（Architechure）的变更，包括动力总成的变更PPC其他关键项更改,造型变更中涉及车身颜色、品牌名更改,SORPG1,产品变更管理,EWO,CR/DN,产品更改的管理G8G7,PPC,项目管理-产品更改控制管理内部资料,32,应同时关注技术可行性与财务可行性（B/C分析）SV61项目中对 B/C的影响分析关注不够 更改研究的完整性 需求输入的准确性 基础 B/C的持续更新,
41、系 统考虑，风 险控 制,红区原则,产品规划的更改，会带来技术、质量、投资、成本、进度等方面的巨大影响，因此 G3到 G0阶段作为红区，一般不得实施项目规划性的更改。产 品变更，将 引起：计划变 更 投资、成本 变更 规划内 容变 更,注意保密SORP,G8Requirements,G1,G7产品变更管理,项目管理-产品更改控制管理 内部资料,内部资料 注意保密,项目管理-投资管理,产品开发项目投资预算的制定、发布：1、G8时原则批准 G8G1的项目预算，释放 G8以后至 G6之前各部门的预算2、G6时正式批准整个项目的预算，释放 G6以后至 G0的各部门预算3、年度车型维护项目、先期研究项目
42、，在每年预算额度内批准释放年度预算 产品开发项目投资预算的调整更新管理：1、日常调整通过 PCN及专项报告批准来调整2、预算释放：从 90%至 95%为 VLE;95%至 100%为总经理3、PR-PO结余释放和项目预算追加，需总经理办公会审批同意 投资预算费用的使用控制：1、相关费用通过 PR审批路径进行批准；日常通过每个 WBS总预算-PR-PO-入账,进行系统报警控制。2、相关项目变更一次性投资费用，根据 CRB或 PET或 CAB决策予以发布释放；EWO由财务成本总体控制具体参见（管理制度）项目预算控制规定。Page33,内部资料 注意保密,项目管理-成本管理,品牌及市场部：产品目标市
43、场 售价及销量预测 主要车型配臵,整车成本目标,BC测算,工程部门：零件清单(BOM)CDR评审资料,零件级成本目标,制造工程部:自制及外购策略,采购部：模夹具及开发费用摊销策略,所需输入,成本交付物,输出对象,采购部：依据 COSTBOOK目标开展定点工作,采购部门：定点后的零件实际采购成本 EWO初步报价明细,工程部门：工程更改 EWO相关信息,VPG三级成本目标,工程部门：CDR评审,EWO成本目标更新 COSTBOOK,物料成本周报,采购部：依据 EWO成本目标进行价格谈判,VLE,整车成本目标,VPG三级成本目标,零件级成本目标 EWO成本目标 更新 COSTBOOK,向 VLE提交
44、物料成本周报,SOP EWO成本目标更新 COSTBOOK,向 VLE提交物料成本周报,产采,G8开阀，批准 BC及目标成本财务部负责 COSTBOOK的执行跟踪，确保新产品在公司联合采购委员会定点、产品规划更改、产品工程更改过程中的生产用的二级总成价格控制在 COSTBOOK设定的范围内。涉及流程:整车物料成本管理控制流程、生Page34 购 JPC批准流程、工程更改控制流程、产品项目 CRDN更改申请流程,内部资料 注意保密,807060504030,项目不同阶段的更改成本占总更改总成本的%,G7,G1,G5,启动20,G8,Page35,10 各 区域同 步、早期、完整 的需 求定 义，
45、是 项目总 成本 控制 的基础；同 步均衡 的各 层次 计划、及时 快速 的问 题跟踪 与解 决、严格的 更改 审核，,是 项目总 成本 控制 的关键。,更改的代价：在项目阶段越接近 SOP的更改，在正式生产阶段越接近切换节点，更改的代价越会急速上升。10090,项目管理-成本管理,内部资料 注意保密,VPIT整车性能集成状态检查,VCIT整车架构集成状态检查,项目管理-实施组织产品业务及规划实施的管理主线及会议管理：,Page36PDT,实施的组织架构：,VAPIR,项目管理-实施组织公司项目专题会议PET会议,生产启动小组会议,产品开发阶段,公司产品例,PM,各区域 Engineer,小组
46、,组/门,生产启动阶段,DRE,VSE,内部资料 注意保密一体化VLT,横向是项目管理矩阵式的组织管理,纵向是公司所有部门及技术中心 7+1部门SMT小组 IRT 专业小组,PDT小各部现场小组生启动阶段,产 Page37,第 1,2,3,4 步,尺寸工程师 工 作 重 点 在 解 决,内部资料 注意保密,任命项 目生产启动经理：负责计划并执 行新车启动，定 义并领导启动小组，确保详细计划的制定，推动问题的迅速解决，配置资源使生产启动达标。任命启 动小组：成员包 括工厂车间、产 品工程、制造工 程、采购、供应商 质量工,专项专家,物流,工厂设备,工业工程,生产员工,质保,SQE,ME,人机,程
47、、质保、物流等。确保所有的部门做出好的业务决策并得以体现。工作重点在解决,制造现场问题 负责 7 钻流程中 的产品,DRE,物料,尺寸工程,包装,造型设计关键供应商,SQE,制造工程师,PIT领导,人机,采购工艺、产品问题,，和其它复杂的问题 Page38负 责 7 钻 流 程 中,的第 5,6,7 步,生产启动组织管理,项目管理-实施组织,内部资料 注意保密,关键决策机构：,决策机构总裁会/公司董事会公司产品例会(PPR)设计评审委员会(DRC）联合采购委员会(J PC)产品更改会议（CRB）工程更改会议（CAB）,决策内容项目批准(产品型谱规定的 MCE以上，视金额）、G8G6，里程碑开阀
48、批准项目批准(中改型-PT微改以下）、里程碑/阶段性评审、项目关闭批准、VLE权限外事项造型方向/主题选择/造型冻结等重要节点供 应 商定点产品规划更改、EWO（CAB权限外）EWO（权限内）,项目管理-实施组织,Page39,Development and Testing 开发和试验,内部资料 注意保密,项目管理-核心业务流程Strategic Orientation 战略（含型谱规划）,Logistics物流,Manufacturing of Components 零件生产Mass Production Planning 批量生产,Product Managemen产品管理（含配置）,Sa
49、les销售,Marketing市场营销,和准备,产品投入市场的生,命周期,过,程,Prototype Manufacturing 样车制造设备工装规划制造Design 设计,Quality Assurance 质量保证Information Systems 信息系统Procurement资源获取 采购定点及供应商开发管理Technical Releases技术数据发布生产 Vehicle Manufacturing 整车生产启动,Supporting Prcesses 支持性业务CVDP的流程，基本上都归属在质量体系或者内控体系的范畴内，这两大体系的不断完善，需要满足公司产品业务实施与改进的要
50、求。开通权限，在 CVDP共享网站论坛查询或通过部门的培训共享网站或质量体系网站 Page40,内部资料 注意保密,需求定义-产品规划纲要(PPC),G6,完成PPC初稿G8,正式发布PPCG7,发布PPC冻结版,产品项目规划纲要G7 后更改须走 CR/DN 流程产品项目规划纲要（Product Program ContentPPC）是对产 品项目 范围 和内容 的定 义，是 项目 执行的 纲 领 性文件，以 确保各职 能 区 域 能 够充 分理解 项目 的目标，内容 包括 车身型 式及主 要车 型、销量及售价预测、细分市场分析、配置、项目进度、质量计划、售后服务策略、生产地、完整配置清单 F
