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1、通用部分第一章总则2第二章术语5第三章机构与流程111组织机构图111组织机构图122合同管理流程图133预结算管理流程图144成本管理流程图155供方管理流程图166公开招标采购流程图207邀请招标采购流程218竞争性谈判采购流程图229单一来源采购流程2310签证索赔工作流程图24商务部分第四章工程预结算管理261适用范围与基本原则262项目投标预算263建造合同管理274主合同结算管理275签证与索赔306检查、考核与奖罚32第五章项目成本管理561适用范围与基本原则562管理模式与流程563项目成本管理权责划分574项目投标成本管理595项目责任成本管理606项目商务策划管理617项目
2、过程成本管理628项目商务成本核算649项目成本考核与兑现管理6610项目竣工成本分析70H项目创效管理70第六章项目风险抵押管理861适用范围与基本原则862项目管理风险抵押金缴纳863项目管理风险抵押金转抵884项目管理风险抵押金返还89第七章分包方管理911适用范围及基本原则912分包招议标管理913分包合同管理984分包签证与反索赔1005分包结算管理103第八章物资管理1211适用范围1212物资分类1213计划管理1214采购管理1225验收、贮存及发放管理1246不合格品处理1267周转材料管理1268回收及废旧物资管理1279账务与资料管理12710分供商管理128第九章项目经
3、理考核评价管理1471适应范围与基本原则1472考评组织与职责1473考核评价实施1484考核评价结果应用149法务部分第十章授权管理1531适用范围与基本原则1532授权管理的分类1533单项授权管理1544经营活动授权管理1555授权的对外使用管理1586AB角联签制度158第十一章客户资信管理1661适用范围与基本原则1662客户资信调查1663客户资信评价1684客户资信结果应用1705客户资信数据维护170第十二章合同管理1831适用范围与基本原则1832招（议）标文件评审1833投标文件评审1844合同洽谈与文本草拟1845合同评审1856合同签订与用印、传递与使用1877合同交底
4、1888合同履行监控1899合同变更与解除19010合同资料管理19111合同总结192第十三章全面风险管理2241总则2242风险管理的目标与原则2253风险管理体系与职责分工2264初始信息收集2295风险评估2316重大风险应对方案2327风险管理的监督与考核2338全面风险管理信息系统2339全面风险管理文化建设23410全面风险报表管理234第十四章法律事务管理2411机构设置及职责2412重大经营活动法律审查2433法律纠纷案件处理2444考核与奖罚2475律师管理2486投资业务法律管理2517法制宣传教育工作2538知识产权管理254第十五章项目法律事务管理2691适用范围与基
5、本原则2692管理机制2693工作职责2704管理要求2715项目法律顾问工作细则2736项目法务经理、法务联络员工作细则2767考核机制2788奖惩及责任追究279通用部分第一章总则1、遵循XX股份项目管理手册（2015年修订版）、合同管理手册（2011年第一版）、法律事务管理手册（2011年版）的管理要求，落实“11233”的管理思想，贯彻全面风险管理的理念，结合XXXX的管理实际，全面、有效地执行法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。2、聚焦“千亿五局、两个排头”的战略目标，着力以项目管理责任目标为中心，进一步明晰企业和项目部的责、权、利划分，系统地规范企业与项目部
6、两个层面的商务、成本、创效、供方、法务等管理的流程和方法，提升管理标准化，促进管理信息化，推动人员职业化，实现管理科学化，强力支撑企业的转型升级与持续发展。3、坚持践行“xxxx项目成本管理方圆图”，进一步深入理解“四大管理理念”，系统运用“四个管理工具”，有效落实“四种管理方法”。不断强化“责任制建设”、“商务策划”与“成本分析会”为核心的商务管理基础性工作，持续改进创效与降本措施，系统推进考核与兑现制度落实。4、坚持落实管理精细化，充分发挥商务管理线条作为企业管理“内控师”和创效管理“发动机”的作用，精准把握商务管理工作岗位在技术经济管理结合中的“交叉点”和“纲绳”定位，精心念好“变、算、
7、管、快、扩、护”的创效“六字诀”，全面提升项目盈利能力与项目风险管控绩效。5、坚持实施管理信息化，充分发挥商务管理线条作为业务信息化工作“主力军”的主导作用，根据不断发展的管理实践需求，主动深入推进业务信息化的全面应用，切实有效地推动业务流程再优化和工作效率再提高，持续提升企业科学管理水平和防腐拒变能力。6、坚持预防为主、救济为辅的原则，推进法律风险防线前移。实行事前预防、事中控制和事后救济的全过程风险管理。7、坚持管理与服务并重的原则，不断完善企业法律管理制度、提升管理水平，积极对企业各业务版块提供法律服务与支持。8、坚持安全与效率并重的原则，着眼于企业运营的合法性和交易的效率与效果，保障企
8、业加快发展、提质发展、安全发展。9、本手册适用于中国建筑第五工程局有限公司及其下属各级单位。附：1）XXXX项目成本管理方圆图（施工项目）标准图形质量项目合同造价经营效益项目责任成本项目目标成本；项目实际成本项目结算总价i座三强/现场经费i签证索赔收益 口技术进步收益 口市场机会收益、机械费IK材料费人工管理效益2） XXXX项目成本管理方圆图（房地产开发项目）标准图形可研预算i 责任成本目标成本营销效益拓展效益管理效益第二章术语1、联签制度：联签制度是企业管理权限约束机制的重要组成部分和表现形式。体现为两个或两个以上部门或岗位共同签署某项重要经营活动的最终决策文件，目的是使其从各自的责任范围
9、出发，从不同方位或层面对经营活动和运行过程负责。本手册中规定应联签的文件，经联签后生效。2、授权批准人：是指按照股份公司、局及公司相关管理制度、业务流程规定以及相应的授权委托，对企业和项目运营管理的各类事项拥有决策批准权的人员或机构。3、供方：满足企业管理要求的专业分包商、劳务分包商、物资设备供应商及物资设备租赁商的统称。4、索赔：包括工期索赔和费用索赔。预计提出索赔金额超过100万，索赔工期超过30天的索赔事项为重大索赔。工期索赔：是指由于非承包人的原因而导致施工进度延误，要求批准顺延合同工期的索赔。费用索赔：是指由于非承包人的原因而遭受了经济损失，向发包人提出补偿额外费用损失的要求。单项索
10、赔：是指一项索赔事件发生时或发生后，在有效期内立即进行的索赔，也指发生原因单一、责任单一、处理较容易的索赔。也称单一索赔。总索赔：是指工程竣工前后，将施工过程中已提出但未解决的索赔事件汇总后提出一份综合索赔报告进行索赔的行为，也指某项索赔事件因各类原因长期持续发生，过程中不便确定最终受损额，只能等到该索赔事件发生完后一并提交证据办理。也称最终索赔或综合索赔。5、投标预期利润（率）：指在项目投标阶段，企业组织相关专业人员，依据招标文件要求，并充分预计项目实施过程中的市场环境、生产要素组织等全部条件，合理预判项目降本和创效条件，计算出项目完成时相对可靠的利润（率）预期值。6、项目责任成本：企业层级
11、依据项目施工合同、项目策划及项目实施条件，在项目部责任书中下达给项目部完成全部项目履约目标应消耗的成本上限值。广义上还包括主要单项费用成本和主要材料耗量管控目标。7、项目责任利润（率）：企业层级依据项目施工合同、项目策划及项目实施条件，通过核定项目责任成本，并在合理预估项目降本与创效成果的基础上，在项目部责任书中下达给项目部应为企业完成的利润（率）。8、项目目标成本：指项目部依据企业下达的责任成本，计划在实施过程中进一步利用各种管理和资源优势，实现一系列降本成果，拟定完成全部项目履约目标应消耗的项目部自定的成本上限值。广义上也包括主要单项费用成本和主要材料耗量控制目标。体现在项目部实施计划中，
12、且应小于项目责任成本。9、项目目标利润（率）：指项目部依据企业下达的责任成本，计划在实施过程中进一步利用各种管理和资源优势，实现一系列降本与创效成果，拟定将要完成的项目部自定的内控利润（率）目标。体现在项目部实施计划中，且应大于项目责任利润（率）。10、项目成本降低（率）：指项目当期核算的实际利润（率）对比项目责任利润（率）的差额。即：项目成本降低（率）=（项目实际利润（率）一项目责任利润（率）。11、创效立项额：指经公司/分公司审批同意，以“创效责任书”形式确定的，项目部拟在项目实施过程中，通过降本与开源措施预计要完成（增加）的利润额。一般计算式为：创效立项额二（某创效措施立项后的项目预期利
13、润额一该创效措施立项前的项目利润额）12、创效立项率：指项目创效立项额占本项目预计自行完成总产值的比例。一般计算式为：创效立项率二创效立项额项目预计自行完成总产值XIO0%13、创效额：指依据项目创效立项，通过各类创效措施，项目部实际完成（增加）的利润额。一般计算式为：创效额=（某创效措施完成后的项目（预期）利润额一该创效措施实施前的项目利润额）14、创效率：指项目创效额占本项目自行完成产值的比例。包括两个概念，一是开累创效率，即项目已完成的创效额占项目开累自行完成产值比，二是整体创效率，即项目已完成的创效额占项目预计自完成总产值的比。前者用于考察项目创效成果对当前效益影响，后者用于考察项目创
14、效成果对整体效益的影响。一般计算式为：创效率（开累）=创效额项目开累自行完成产值额又100%创效率（整体）=创效额项目预计自行完成总产值额XIO0%15、三算对比：在项目成本分析活动中，将同期相匹配的“预算收入”、“目标成本”和“实际成本”三项数据进行对比分析的行为。16、项目岗位成本责任制：项目成本管理两级责任制中的第二层级责任制。即在项目部层面，由项目经理组织，主要通过“项目部实施计划”或单独的岗位成本责任书等形式，实施的对相应岗位进行目标成本分解、责任人明确，并落实具体岗位奖罚的管理措施。17、“晒成本”管理中的自行完成产值：是我们内控成本管理中要求最从紧、范围最小的一个指标基数概念。它
15、既不包括我们总包管理下的甲指分包产值，也不应包括我们以专业分包（包工包料）形式完成的产值。其根本原因是“晒成本”管理中，特别是重点“晒”的间接费内容，一般不会因该类分包工程而产生较大影响。除此以外，其他指标核算时所指“自行完成产值”一般均为项目非甲指分包的全部产值，即包括了我们以专业分包（包工包料）形式完成的产值。18、结算管理中的当年交竣工项目：指竣工验收合格、实际交竣工日期在上一年11月1日至当年10月31日的项目。是当年待结算项目基数的组成部分。19、当年待结算项目个数：指已具备办理竣工结算条件，当年需办理完的项目个数。即往年度竣工未结算的项目个数和当年交竣工项目个数之和。20、当年已结
16、算项目个数：指在当年1月1日至12月31日期间对施工合同甲方（业主）办理完成竣工结算的项目个数。21、项目结算递交率：指当年交竣工项目结算报告按时递交给业主的项目个数占当年交竣工项目总数量的比例，其计算公式为：项目结算递交率=（结算报告及时递交的项目个数当年交竣工项目的个数）100%22、项目结算完成率：指当年已结算项目个数（金额）占当年待结算项目个数（金额）的比例，其计算公式为：项目结算个数完成率二（当年已结算项目个数当年待结算项目个数）100%o项目结算金额完成率二（当年已结算项目金额当年待结算项目金额）100%o23、保底结算额：指基于对项目效益总体情况的研判，为有效完成项目结算办理的质
17、量目标，在结算责任状中约定的，公司/分公司要求项目结算办理责任团队（人）应完成的项目结算额最低值。原则上保底结算额不应低于项目预计总成本与责任上缴额之和。24、目标结算额：指基于对项目效益总体情况的研判，并合理考虑项目结算时的开源空间，在结算责任状中约定的，公司/分公司以一定的奖罚激励措施，要求项目结算办理责任团队（人）在完成项目保底结算额基础上，应力争实现更好的项目结算目标额。目标结算额的确定一般以保底结算额为基础，再加上项目部能获得较好的兑现奖励时的预期结算额为底线值。25、重点结算项目：通常指自行完成产值2亿元以上的项目、或预计亏损5%以上且500万元以上项目、或预计结算审定后应收款额2
18、000万元以上的项目、或结算办理时间已超过2年以上的项目。26、授权批准人：是指按照股份公司、局及公司相关管理制度、业务流程规定以及相应的授权委托，对企业和项目运营管理的各类事项拥有决策批准权的人员或机构。27、重大合同变更：指下列情形之一的合同变更：重大合同变更是指合同主体改变；重大设计变更；工期重大变更（5%以上）；质量标准变更；承包范围变更；计价或结算方式变更；付款条件变更；业主强行指定分包商等。28、风险：指在未来发展过程中，各种不确定性对企业实现战略及经营目标的影响，主要包括：战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险等。29、全面风险管理：指围绕企业的总体经营目标，通过在管理
19、的各环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。30、法律事务：包括诉讼、仲裁、出具法律意见书，审核合同及相关规章制度，办理各类经营管理授权，提供法律咨询，发出律师函，工程项目法律风险控制，法律服务中介机构选聘，法律知识宣传等法律诉讼和非诉讼法律事务。31、重大经营活动：是指企业进行和发生的，可能直接或间接建立某种或多种法律关系、形成法律上的权利和义务的重大经济、商务行为和事件，包括投标、招标、投资、融资、担保、产权转让，以及企业的分立、合并、改制、重组、破产、解散、收购与反收购、知识产权保护等
20、。32、法律审查：是指局法律事务部及局属子公司、直营公司的法律事务部门根据国家有关法律法规的规定，对重大经营活动的合法性、法律可行性和操作性进行审查，就是否存在法律风险及风险防范进行分析、论证和说明，并进而提出法律意见的行为Q33、重、特大法律纠纷案件：案件标的200万以上的案件为重大案件;标的1000万以上的案件为特大案件。第三章机构与流程1组织机构图图3T管理组织机构图（商务）1组织机构图图3-1管理组织机构图（法务）项目部企业合同结束合同总结反索始存理合同管理基本流程图全过程监控项U启动投标介同签订介资料管理IIH商务,法务般划编-合同一：化管严于-一一/S审核审批T-分包分供含同田林I
21、if-I市管理干-指导一大索赔专项干.-介同解除介同文更审核T-项目ll务法务策划审核审批T工今同.级交底下合同履行图3-2合同管理流程图图3-3预结算管理流程图4成本管理流程图编制项目商务萸划书卷订C项目重贵任书类似程成本指乔致%反凄参考段二成本考核兑现并建立成本致孟专艮位奏三成本分艮位责任成本奖n党现图3-4成本管理流程5供方管理流程图（可根据各公司管理要求增加审批节点）招标公告审批流资审结果6公开招标采购流程图图3-6公开招标采购流程图图3-7邀请招标采购流程图静!蟒辆勾循S需渊立惭枷弹位审睇位产3痂砌/不通过i通过不通过成立谈判小组通过L确定谈判文件不通过通过确定遨诘挈加移翔攀朔弹F供
22、方调价谈判.不诵时I7、处2确定合作供方V通过发中标通知书-未送监埋、计算工程收、价计算工期一/笑“事作发生,提出筌证意向发t以G齐索可斐踪催办不证审批/日入索t不同意I成功偿审批白蚣叭大点IS争一较大不0用、Ifc嗣决的代哨s-我索晞，单项豺-*-：.-=1I1.计算工fii量、价ifWTZW亮出索婚急向A发包人I接蒜催办审查I一一成功重大索婚一L报企业登单索明继浜。发包人协调审批有必的素赔资饵k三-*1川决宏怠1/收刊业/主或分包面的/索婚/I窿大1.Wfc5E内3出回双N一ti-JrZhiiilslrfS索域人）图3-10签证索赔工作流程图商务部分第四章工程预结算管理1适用范围与基本原则
23、1.1 本办法适用于局属国内所有施工类项目主合同预结算管理。海外业务的预结算管理由局海外事业部负责制订专门制度，局投资管理公司、信和地产公司应参照本办法分别制订适宜本单位的项目预结算管理制度。1.2 所有主合同预结算应遵循“悉心策划、目标科学、有理有节、算出效益、利润最大”的原则。1.3 各层级商务管理部门是工程预结算管理的归口管理部门，各单位总经济师是工程预结算管理的分管领导，对本单位的主合同预结算管控体系建设负责。2项目投标预算2.1 公司/分公司应建立健全投标预算责任制度。每次投标，均应按相应策划成立专门的投标报价组织机构，对投标预算编制、审核人员合理分工，明确责任。2.2 投标预算书应
24、根据招标文件、市场调查、现场调查、主要施工技术方案等进行初稿编制，经投标决策后，进行相应调整形成符合招标要求的正式投标报价文件。2.3 投标预算书编制同期，应按第五章规定进行投标成本测算，作为项目责任成本测算的基础和项目成本管控的参考。对按国家或地区定额计价的投标工程，或采取费率投标和按地区定额计取下浮率计价的投标工程，可只对预期成本及利润情况进行定性预测。2.4 项目开标后，无论中标与否，投标预算编制责任人均应收集汇总相关开标信息，分析总结项目投标报价情况，并会同其他参与投标的专业线条形成项目投标总结。其中投标分析与总结的内容应包括项目主要特征、预算编制情况、主要技术经济指标、成本测算分析资
25、料和竞争对手的报价情况及对竞争对手的分析等；根据有关分析资料，建立健全投标报价数据信息库。2.5 各公司/分公司均应建立健全投标预算和报价管理台帐，并与投标报价数据信息库相对应。2.6 项目中标后，投标管理部门应组织具体投标预算编制人员向相关部门及项目部进行投标报价交底，并移交相关资料。3建造合同管理3.1 建造合同预计总收入、预计总成本的确认原则执行企业会计准则和局财务管理手册相关规定。3.2 建造合同的调整，由各项目商务经理按月填报建造合同收入、成本确认表（附件4-1）,经项目经理审核后，提供给财务管理部门。通常情形下，公司/分公司总经济师应按季度进行审核确认，确保数据科学合理。当项目的预
26、计毛利率与项目初始预计毛利率相差较大时，总经济师应及时进行核实、调整。4主合同结算管理4.1所有施工主合同签订时，应就工程结算的办理时间、审结程序以及结算款的收取等进行清晰约定。4.2局对公司/分公司的主合同结算进行计划管理与绩效考核。4.2.1公司/分公司商务管理部门应结合本单位实际情况，制定年度主合同结算计划，确定合理的目标结算率，填报本年度的主合同结算计划完成情况（附件4-2）,同时对本年度的重点结算项目予以明确，经本单位总经济师审核后，于当年1月5日前报局商务管理部。4.2.2局商务管理部根据各公司的结算计划，于当年1月31日前下达全局各公司主合同结算考核指标，全年进行督导、考核。4.
27、3主合同结算办理均应进行策划，项目主合同结算办理责任人及团队应在结算书编制前形成结算策划书。4.3.1结算策划应包括：根据我方实际履约情况和合同条款再次分析利弊，制定总体结算对策与目标；分析现行的政策法规，结合发包人审批的施工组织设计、设计变更、签证等，确定对我方有利的套价方法与计价程序;从计量技术的角度出发，制定对我方有利的计量措施；检查索赔资料的完整性与说服力，确定索赔的谈判方式；各层级对接、沟通策略与责任分配。4.4各层级应不断强化过程计量（“中间结算”）管理意识，提高计量水平。4.4.1合同工期超过1年的工程，施工过程中应该争取进行中间结算；停缓建工程没有明确重新开工时间的，必须及时办
28、理中间结算，建立完整的项目中间结算台账（附件4-3）。4.4.2项目部应做好施工过程中已完工程量的确认工作，及时向业主提交已完工程量和合同价款调整报告（附件4-4）,及时组织专业人员进行过程计量对审，力争形成工程合同价款中间结算确认报告（附件4-5）。4.4.3如合同无特殊规定，业主在规定期限内未能核实过程计量也无明确答复的，项目部应按照已经报送的工程量和合同规定的付款时间要求业主支付工程进度款。4.5主合同结算办理应由项目经理负责，项目商务经理具体组织造价工程师等造价专业人员，会同其他专业人员完成结算书编制和报送工作。4.5.1工程项目主合同结算的第一责任人是项目经理，原则上工程主合同结算未
29、完成，该项目经理不得另行安排工作。4.5.2项目经理应组织项目部相关人员进行结算交底，设计变更签证和相关经济资料交经办预算员核对，原则上结算具体经办人员应为该工程项目原造价管理人员。4.5.3结算书初稿完成后，由项目部进行初审，完善后的结算书按照分级授权原则上报公司/分公司进行评审和审批并填写项目部工程结算评审表、工程结算报审表（附件4-6、附件4-7）。项目部根据上级评审意见再次对结算书进行修改完善，并在规定时间内向业主和其指定审核机构递交经批准的结算书文件及完整结算资料，并取得有效的签收记录。同时公司/分公司商务管理部门应留存一份原件备查。1.1 5.4项目主合同结算书报送前，应由公司/分
30、公司下达对应的结算目标责任状。该责任状必须明确结算办理责任人与团队应完成结算额目标、时限及相应的奖罚措施。4.6 主合同结算报告及相应结算资料必须在合同约定的时间内报送。如合同未约定，要求不晚于工程竣工验收后28天。合同有分段结算约定的按约定分段办理结算；合同无分段结算约定的，应按照工程进度分段进行结算准备，要求每阶段完工后28天内做到本阶段结算资料准备齐全有效。4.7 主合同结算办理过程中，结算办理责任人应积极沟通，全程盯办，及时向上级单位汇报结算办理过程的重、难点。公司/分公司应不少于2个月召开一次主合同结算督导会，对所属项目结算办理进行梳理、督办，对重、难点项目实施领导联点机制，确保对审
31、顺利、目标保障。4.8 当业主或结算审计单位到期未能完成结算审查时，应发函敦促并明确结算审查期限。自工程竣工之日起将到六个月仍未能完成结算时，公司/分公司应及时分析有关情况，采取有效措施，必要时，可采取相应措施以保证我方的优先受偿权。4.9 除特别授权外，项目最终结算额的接受确认应经公司/分公司授权批准人同意。4.10 10项目部应严格按合同约定先办理工程结算再办理备案，禁止项目部为满足发包人项目备案需要开具虚假“结算证明”。特殊情况应当报法人单位层级审批同意后，方可办理。4.11项目结算办理涉及的各类经济技术资料的编制、收集、确认、审查、整理、归档等工作由项目商务经理负责，应确保文件和资料准
32、确、真实、完整。项目完成后，全部移交公司商务管理部门保存，直至按规定移交档案管理部门。5签证与索赔4.11 1项目签证索赔应遵循“勤签证、精索赔”的原则；先签证，若签证不成再进行索赔，且签证不成即应进入索赔程序；努力以签证形式解决问题，减少索赔事件发生；坚持单项索赔，减少总索赔。5.2公司/分公司应建立健全本单位的签证索赔体系，明确各相关岗位及人员责任机制。通常由项目部技术工程师或现场工程师负责发起提出对发包人的签证索赔，项目部工程部门负责计算工期的签证索赔，项目部商务部门负责计算量、价签证索赔，经项目经理批准后对外报送、跟进、办理。重大索赔事项需报公司/分公司，必要时成立索赔工作小组，索赔报
33、告经总法律顾问、总经济师审核。5.2.1由技术工程师发起提出的签证索赔包括：发包方未按约定交付设计图纸、技术资料、批复或答复请求；非我方过错，发包方指令调整原约定施工方案、施工工艺、附加工程项目、增减工程量、变更分部分项工程内容、提高工程质量标准等；由于设计变更、设计错误、数据资料错误等造成工程修改、返工、停工、窝工等。5.2.2由现场工程师发起提出的签证索赔包括：发包方未按约定交付施工现场、提供现场与市政交通的通道、接通水电、批复请求、协调现场内各承包方之间的关系等；工程地质情况与发包方提供的地质勘探报告的资料不符，需要特殊处理的；非我方过错，发包方指令调整原约定的施工进度、顺序、暂停施工、
34、提供额外的配合服务等；由于发包方错误指令对工程造成影响等；发包方在验收前使用已完或未完工程，保修期间非承包方造成的质量问题。5.2.3由质量工程师发起提出的签证索赔包括：发包方未按约定标准和方式检验验收；合同约定或法律法规规定之外的额外检查。5.2.4材料、机械工程师发起提出的签证索赔包括：发包方未按约定的标准或方式提供设备材料；发包方指定规格品牌的材料设备市场供应不足，或质量性能不符合标准；发包方违反约定，指令调换原约定的材料设备的品种、规格、质量等级、改变供应时间等。5.2.5由项目财务会计发起提出的签证索赔包括：发包方未按约定支付工程价款的；非承包方过错而发包方拒绝或迟延返还保函、保修金
35、等。5.3对发包人的常见工程签证索赔事项及依据参见本办法后附常见工程签证索赔事项表（附件4-8）及FIDIC施工合同条件明示与默示的签证索赔条款依据（附件4-9）。5.4应规范工程签证索赔的工期与费用计算、提交报告文函及证据资料等环节管理，发包人及合同无明确约定的，应按股份公司合同管理手册提供的各类签证索赔资料模板（附件4-10-1至6）及相应计算与证据规范等办理，并建立签证索赔台账（附件4T1）。5.4.1费用签证索赔计算应按照合同约定的方式或者双方（业主与承包人）认可的其它方式计算。5.4.2工期延误若未发生在关键线路上，但此延误改变了原进度计划的关键线路，使得由此延误的发生而影响了工程进
36、度计划，则将此延误事件的进度放入整体进度计划中，计算相应延误工期。5.4.3工期延误若发生在关键线路上，则直接将此延误放入整体进度计划图中，计算整体工期受到影响的天数，计算出延误工期。5.4.4工程签证索赔计算结果应包含对应的经济补偿额度和（或）工期顺延时间具体的计算方法和过程，且应包括签证索赔总额和各分项签证索赔额的详细计算。5.5工程签证索赔的证据应当符合真实性、全面性、关联性和及时性要求，并应具有法律证明效力。5.5.1真实性。工程签证索赔证据应当是在实施合同过程中确定存在和发生的，以事实为依据；5.5.2全面性。所提供的证据应能说明事件的全过程。工程签证索赔申请中涉及的签证索赔理由、事
37、件过程、影响、索赔数额等都应有相应证据;5. 5.3关联性。工程签证索赔的证据应当能够互相说明，相互具有关联性，不能互相矛盾；6. 5.4及时性。工程签证索赔证据的取得及提出应当及时，符合合同约定；7. 5.5具有法律证明效力。一般要求证据应是书面文件，有关记录、协议、纪要应是双方签署的；工程中重大事件、特殊情况的记录、统计应由合同约定的发包人现场代表或监理工程师签证认可。5.6 严格管控发包人向我方进行的反索赔。发包人提出的反索赔具体由公司/分公司商务法务部门专门组织处理，并经本单位授权人批准，且该类事宜的发生、处理、结果应上报到法人单位层级的商务法务部门备案。5.7 项目经理、项目商务经理
38、是工程签证索赔的第一责任人与直接责任人，应对项目部各类签证索赔管理结果负责。5.8 对发包人的重大签证索赔事项完成效果明显的，可按本手册“创效管理”规定中的相关奖励标准对相关人进行奖励。6检查、考核与奖罚1.1 局每年对局属各公司进行两次预结算管理工作检查，并将检查情况在全局通报，检查内容包括：贯彻执行国家法律法规、局文件、通知情况及效果；年度工程结算率完成情况；结算资料的报送情况；造价资料的管理情况；结算报表的报送及时性、准确性；建造合同的执行情况；结算奖罚情况等。1.2 局于每年年终，按年初下达的竣工结算率指标对各公司进行主合同结算绩效考核，考核结果作为各公司主要领导和分管领导的年度工作绩
39、效考核依据之一。1.3 全局建立已完工程竣工结算季报制度，对工程竣工结算办理情况定期进行重点跟踪检查，对逾期未向业主报送工程竣工结算资料或工程竣工结算办理严重拖延的，局将在每季度结算总结中对所属公司予以通报。1.4 主合同结算责任状中应明确规定结算送审时间、审结时间、结算保底额和结算目标额及相应的奖罚标准，并及时兑现。1.5 涉及工程预结算管理各具体岗位角色的具体线上操作职责与要求，如合同预算书、产值报量、甲方报量、建造合同等，执行局发布的最新局业务信息化岗位操作指导书相关标准。1.6 在办理主合同结算工作中，出现以下工作失误或失职行为，致使企业蒙受损失的，经公司/分公司研究后应追究相关当事人
40、的责任，并处以500-10000元的罚款。6. 6.1未按规定时间完成结算书的编制，影响结算书的及时送审。7. 6.2结算书中出现大的缺陷；或结算依据资料原件丢失或损坏。8. 6.3不办理或未按规定的时间办理设计变更、签证索赔资料。9. 6.4变换工作岗位时，资料交接不清的。6.6.5合同约定了不可调整但实际发生的索赔事件，当事人没有形成索赔报告，或形成报告没有有效的签字证明或其他证明。6.6.6无特殊原因工程结算不能按时完成的；或工程竣工结算额没有达到保底结算额。6.6.7其他任何违反本章节规定的。附件：附件4-1建造合同收入、成本确认表附件4-2年度结算计划完成情况表附件4-3项目中间结算
41、台账（发包人合同）附件4-4已完工程量及合同价款调整报告附件4-5工程合同价款中间结算确认报告附件4-6项目部工程结算评审表附件4-7工程结算报审表附件4-8常见工程签证索赔事项表附件4-9FIDIC施工合同条件明示与默示的签证索赔条款依据附件4-10签证索赔资料模板（1-6）附件4-11签证索赔台账建造合同收入、成本确认表（年月）项目名称:序号项目金额（万元）项目初始阶段1合同预计总收入合同初始收入（按施工图预算计入）2合同预计总成本（完成工程实际需要的总成本）3项目初始预计毛利率二项目实施过程阶段1合同预计总收入(1.1+1.2+1.3+1.4)1.1合同初始收入1.2合同变更收入1.3合
42、同索赔收入1.4合同奖励收入2合同预计总成本（2.1+2.2）2.1累计发生实际成本（商务）2.2尚需发生的预计成本3合同预计毛利率（如为三边工程）公司总经济师：项目经理：项目商务经理：填报时间：备注：1、在项目实施过程中，一般工程只需填写合同预计总收入和预计总成本，如为三边工程，只需填写合同预计毛利率。2、此表由项目商务经理按月填报，经项目经理审核后，提供给财务部门。其中季报经企业总经济师审核后报财务部门。3、正常情况，公司总经济师按季度进行审核确认，当项目的预计毛利率与项目初始预计毛利率（责任上缴比例）相差较大时公司总经济师要当月及时进行审核确认。年度结算计划完成情况表序号工程名称建设单位名称工程地点结构类型工程规模合同造价（万元）计划完工时间计划审定结算时间层数高度（m）面积(m2)其他
