现代人力资源管理与组织文化EMBA梁钧平北大光华.ppt

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1、自我介绍,1、姓名：梁钧平；1953年出生；出生地：北京；2、学历：北航附小、北航附中、中国人民大学工业经济系本科、研究生；3、工作经历：黑龙江生产建设兵团下乡8.5年；返京后做各种临时工1.5年；做教师工作15年（包括出国进修访问）4、有益的管理经验的体认（仅列举内化的经验，而不是所谓“体验生活”的经验）：（1）对传统人事管理的体认（改变身份）（2）有关群体行为和群体结构的体认（挖渠、割黄豆的行为）（3）对公平与不公平现象的体认（土豆与馒头）,现代人力资源管理与组织文化员工激励、管理团队和企业文化,北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任梁钧平教授,人力资源管理在今日更为重要,产品与生产科技

2、越來越易过时市场国际化,政府保护不易资本取得越來越容易大量生产規模越來越不必要知识经济的社会,国际竞争,资源科技革命,其他竞爭因素越來越不重要,在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只有全心投入并具创意性思考的人才能使世界变的不同.全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。Toyota汽車公司人力资源副总裁,许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做

3、事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。公司总裁,人力资源管理基本架构,第 一 讲传统人事管理向现代人力资源管理的转变,转变的目的传统人事管理的基本职能向现代人力资源管理转变的基础与过程,转变的目的,内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变降低组织决策失误率的重要措施健全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与关系,2023/8/20,9,传统组织的决策机制与信息的传递,生产 营销 财会 人事,信

4、息,命令,传统人事管理的特征,1、人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；2、将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色；3、人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。,传统人事管理的基本职能,招聘级别管理薪资系统,传统招聘与现代招聘的比较,传统人事管理的招聘与甄选,1、有什么样的人，做什么样的事。2、有什么样的事，找什么样的人。3、快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。缺乏科学的甄选程序。4、押宝

5、式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。5、以社会标准代替企业标准。,现代人力资源管理的招聘与甄选,在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。有了这些支援性的背景作业，就为员工招聘奠定了良好的基础。,招聘规划,组织中现有哪些人才？,需要何种人才来担任工作？,绩效评估组织资料库培训,预测两者是否能够合作和有效配合？,为保证“空降部队”与现有人力的合作，确定组织需要何种类型的外来人才，如何甄选？如何改变现有人力的心态？,若不能有效配合，可导致人际冲突、互相独立、“肥胖症”等问题。,工作分析,

6、招聘甄选模式图解,传统人事的级别管理,1、对组织系统表和职位说明的信赖，它们既代表“责任的结构”，也代表“职权的结构”2、企业的成长与层级责任的持续划分（按产品、职能和地区等）3、从上到下有一条“指挥的链条”（对下行使职权），从下到上有一条“责任的链条”（对上负责）,传统人事的薪资管理,1、使员工能够应付生活的需要2、象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念3、将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）4、国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金,传统人事管理的局限性,1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心2、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展3

7、、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素,转变的方向,由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）,向现代人力资源管理转变的基础与过程,现代人力资源管理的基本流程在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业：HR规划（支援性作业）工作分析（支援性作业）绩效评估（支援性作业）,人力资源管理的基本流程,人,事,管,理,的 角,色,与,行,为,直,线,经,理,人,力,资,源,专,业,人,员,总,裁,个,人,发,展,业,绩,与,奖,励,人,员,配,置,组,织,结,构,及,岗,位,设,计,招,聘,公,司,总,裁,制,定

8、,标,准,并,进,行,有,效,介,入,直,线,经,理,负,责,人,员,和,业,绩,的,管,理,人,事,部,门,向,业,务,经,理,提,供,支,持,和,建,议,每个经理人员的角色和行为直接影响到人事管理的成败,直线经理的人力资源管理责任,分派适当人选到适当的位置引导新进员工适应组织(职前引导)训练员工执行新工作改善每位员工的工作绩效建立具创意性的合作气氛，并发展良好的工作关系阐明公司的政策和作业程序控制人力成本开发每位员工的潜能建立并维系部门的高工作士气维护员工的生理和心理健康,图：直线与幕僚职权,人力资源作业的推动,人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议，说明各项人力资源政策和

9、作业的效果，争取主管的支持。同时，必须向员工提供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密。因为只有员工了解人力资源作业的影响，人力资源管理才会落实。,人 事 战 略 的 组 成 部 份,人 事 战 略 应 配 合 企 业 经 营 策 略,人 力 资 源 管 理 流 程 设 计,关 键 职 位 技 能/类 型 数 量,所 需 的 人 才,个 人 发 展,评估与报酬 奖 励,人 员 配 置,组 织 结 构 及 岗 位 设 计,招 聘,关 键 的 战 略 性 抉 择,结 果,成 就,个 人,团 体,自 行 培 养,招 聘,员 工 的 价 值 定 位,

10、行 业 性 质,经营 战 略,领 导 风 格,战略性人力资源管理部门,这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。,人力资源管理模式,支援性作业人力资源规划,人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。,人力资源规划的基本问题,现在组织的情况怎么样？组织的目标是什么？怎样才能实现组织的目标

11、？我们现在做的如何？,人力资源规划的基本程序,1、人力资源的现状评估。2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。,负责人力资源规划的单位 人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。业务单位的承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来规划人力资源。原则上可考虑下列几种方式：（1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。（2）由企划部门与人事部门协同解决。（3）由各单位组成任务小组负责解决。在推

12、行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。,人力资源策略模式,竞争优势,企业内部环境,竞争策略,员工集体信念和行为（企业文化）,人力资源管理策略类,人力资源管理作业,表示互动影响的关系,表示决定性的作用与规划的过程,表示支援和执行成果的反馈,策略和观念行为的关联,企业文化分类,企业策略与企业文化的配合,支援性作业工作分析,1、工作分析是一切人事功能的基础性工作 2、工作分析的三个层次：组织层次、部门层次、岗位层次,支援性作业绩效评估,1、组织为什么必须搞绩效评估？2、绩效评估中应重视态度还是重 视效果？3、绩效评估的主要难点：绩效评 估的内在矛盾与人

13、性的困扰4、评价性资料与发展性资料,绩效评估的测量方法,1、相对标准法 2、绝对标准法 3、目标管理法 3、全方位业绩评价法,1、相对标准法,（1）直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。（2）间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。（3）配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。（4）强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工

14、分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等。,2、绝对标准法,绝对标准法是首先制定一个标准，然后再比较员工是否达到这个标准。与相对标准法不同的是，它不受其他接受评价的员工表现的影响。,绝对标准法1:特征评价表,假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员工。但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。,绝对标准法2:行为定向评价表,在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特

15、征（例如聪明等），而是客观的、可观察的行为。行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每一行为类别下，列出一些可观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述。,3、目标管理法,1、上级与每一位下级共同制定一套便于衡量的工作目标。2、上级定期与下级讨论目标完成的情况，就每一位下级的实际工作绩效与事前共同商定的预期目标加以比较。3、为避免在共同确定目标中出现“讨价还价”，使目标对工作绩效确实具有推动作用，目标必须是公平和可以通过努力达到的。上级对下级的工作与能力了解的越清楚，制定的目标就越可行和具有说服力。,

16、4、全方位业绩评估,传统的业绩评估：所有评估的信息源来自被评估者的上级人员。全方位业绩评估：在全世界得到了广泛的运用，特别是在世界500强的跨国公司里。它是指被评估者受到和他(她)工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。,。,评估者的来源：上级、同级、辅助部门的协作工作人员、下属，内部客户、购买企业产品的外部客户。被评估者同时进行自我评估之后将自我评估同他人的评估加以对比，从而被评估者得到很大的激励，自觉地改进自己的业绩并将自己的贡献和团队的需求结合起来-这一点是符合团队建设的哲学的。,绩效评估信息的种类,绩效评估的内在矛盾,1、收集真实资料以做出任免、晋升和奖励的决定2、审判者

17、角色,1、收集有利的资料去争取奖励和晋升2、保持自己的形象,1、帮助员工发掘个人潜质和才能2、帮助者角色,收集真实资料以了解个人长短处并加以改善,企业,员工,评价性,发展性,主要矛盾,次要矛盾,对人知觉:对他人作出判断,归因理论 当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于內部原因还是外部原因造成的。基本归因错误当评估他人的行为时，傾向于低估外部因素的影响而高估內部或个人因素的影响。,组织转变的系统性特征与员工影响力的演变,1、机械性系统：组织必须保有一定的效率或以效率为目的。因此，具有分层负责、程序化等特征。但随时间推移，可能产生结构僵化、员工防卫行为和对抗制度的气氛。2、文化系统：强调

18、良性互动关系和双向沟通，培育组织信任文化，增强员工承诺感与忠诚等工作伦理。但随时间推移，也会产生“同质的文化”，出现颓废退化等现象。3、有机系统：具有弹性开创性功能，发挥一致性的同步效果。4、政治系统：防止权力性斗争对组织的破坏作用。,员 工 影 响 力 的 演 变,第 二 讲,现代人力资源管理的主要内涵管理“人”的含义北京大学光华管理学院组织与战略管理系梁钧平教授,讨论的主题,1.文化：管理种群、管理的旅客 2.理念：有机体与机械体 自生秩序与创生秩序 企业文化 3.知识 人力资源与物质资源的区别 人与人力资源的不可分割性 人力资源投资的特点,管理“人”的含义,文化理念知识,什么是文化？,文

19、化是一定群体的生活方式。這一复杂的系统包括知识、信仰、艺术、道德、法律和其他由社会成员所具有的能力和习惯。作为社会成员所做、所想和所拥有的一切。,文化层次分析,水平线,基本假设,表达的价值,表现的文化,表现的文化,冰山,洋蔥,表达的价值,基本假设,文化作为正态分布,法国文化,美国文化,规范和价值观,文化与对文化的偏見,法国文化,美国文化,规范和价值观,美国人怎樣看法国人？傲慢炫耀阶层分明感情丰富,法国人怎么看美国人？天真进攻性強沒有原則工作狂,中西方文化价值对比：文化差异,权力差距,什么是权力差距？衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度,各国权力差距的不同,企业结构图,中国大陆

20、香港印度马來西亚西班牙法国菲律宾德国挪威美国,个人主义和集体主义,什么是个人主义指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益。什么是集体主义指一种紧密结合的社会结构，在这一结构中，人们希望自己所归属的群体（如一个组织）中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。,什么是中国文化？,对“中国”的定义地理性的意义种族性的意义文化性的意义历史性的意义对文化的定义：文化的三个层次基本假设，不能知觉的部分（包括认知、感觉、思想，例如：人的天性、人与自然的关系、人与人的关系、真理与现实的性质等）。外显的价值观，即可知觉的部分（例如对错、孝顺父母、尊重师长等。）人造物，看得见但不易

21、解析的部分（例如建筑、文字、制度、绘画等。）,中国文化表现在中国人的性格上,比较史密斯，林语堂，潘光旦，荷兰学者霍夫士德，彭迈克等几个学者在中国人性格上观点的异同：相同点：中国人性格的优点：顽强生存，能忍且韧，知足长乐，勤劳守节，有仁爱之心，老成稳重，讲究礼貌。中国人性格的缺点：爱面子，缺乏公心，因循守旧，随遇而安，无逻辑，凭知觉，缺乏同情心，相互猜疑，缺乏诚信，尔虞我诈。,不同点：史密斯认为中国人不缺乏智慧，也不缺乏耐心，现实性、快乐，这些方面他们都是杰出的，他们缺乏的是人格和良心。林语堂认为中国人消极避世，超脱老滑，幽默滑稽。潘光旦认为中国人易活难死，没有神经。在管理上比较受欢迎的是荷兰学

22、者霍夫士德做的研究，他认为中国人有高权力距离，集体主义、逃避风险、女性主义。香港学者彭迈克将中国人的22个特征归为四类：整和、儒家动能、仁慈心、道德感。,中国文化对中国传统管理的影响,中国式管理是长官的意旨为主，任用亲友，对个人的服从效忠，赏罚有亲疏之分。它着重的是裙带（亲朋）关系，独裁和人治的色彩很浓厚。对员工而言，员工吃的是王家、公家的饭，老板则扮演类似主人或父母角色。中国式管理和日本、美国式管理的基本差异可归纳如下：中国式管理是以家的观念，即用亲情来联结人与人的关系，这是农业社会为背景的产物。日本式管理是以社，即用忠诚（意）来联结人与人的关系，有浓厚的帮会气息。美国式管理是契约观念（理）

23、，即用契约来联结人与人的关系会的产物。,理念,有机体与机械体 自生秩序与创生秩序 企业文化 参见专文：“自生秩序与创生秩序”“市场经济的文化基础与构造主义的虚妄”,有机体与机械体,根据管理者在管理实务上的表现，如何看待人性，可分为两种不同的基本假定：悲观假定：人只有受到外部激励，才肯工作。因此，要控制一个人的工作，就只有依靠“外在的”奖惩。乐观假定：人除了外力的作用之外，也具有某种程度的内在激励。内在激励决不仅是产生破坏，也能产生良好的工作绩效。,管理中的“保龄球规则”,保龄球的故事管理活动中的“管理屏障”管理者的假设：“员工的行为总是在对抗制度。因此，唯一的办法，就是建立一个无懈可击的制度！

24、”,自生秩序与创生秩序,理解重点：1、并非所有约束人的行为的社会秩序都是来自人类理性自觉的创造。2、自生秩序与创生秩序的主要区别。3、对待两种秩序应采取不同的态度。,自生秩序与创生秩序的概念及举例,自生秩序是指不是由人有意识的、自觉地为某一特殊目的设计出来的秩序，而是一种自发的秩序。例如：人类的语言普通法和任何不成文法，社会风俗习惯儒家经典文化企业的非正式组织我国个人对社会保障和互惠互利的依赖和期望东方式工作环境中的心理契约,创生秩序与自生秩序的差别,创生秩序则是人自觉地设立的秩序，是指社会中种种人为设计的制度与组织。创生秩序与自生秩序的差异创生秩序出于人的设计因此比较简单。创生秩序一般是具体

25、的，可通过考查凭借直觉理解。创生秩序有其特定的目的，而自生秩序则无。,哈耶克的观点,哈耶克认为，人类社会的很多重要制度和规范，如道德、财产、自由、法律等，绝不是人类理性自觉的创造，而是人类在长期的适应、调整、选择过程中的行为结果。这个过程是一个文化演进的历程，它的复杂程度远远超过我们的感官知觉和知性理解所能及。个体的生存与繁衍从来不是基于他对生活环境的所有事物有着完全的知识和理解，而是基于他可以利用个人的知识和技能适应环境的变化。,一些学者的观点,“历史远不是哈耶克所认为的一种自生秩序，也不是诺思在西方世界的兴起中所列举的原因的后果。呈现在我们面前的(近代史)和(现代史)，其实是一部被人为加工

26、过的历史，与真实相去甚远。当然，这里存在谁的涂改能力强的问题.”。对上述两种观点的评价：哈耶克强调历史是一种自生秩序。其它的观点则比较片面。,市场经济的文化基础与构造主义的虚妄,理解重点：1、一个被束缚的人需要自由，而一个缺德的人更需要被束缚。2、文化作为有机体和构造主义的危害。3、理性的局限性。4、道德不是出于理性的设计。,构造主义的谬误：构造主义高度强调理性的作用，认为人类的各种制度都是理性自觉创造的。理性可以根据合理的目的，设计合理的制度；反之，凡是不符合理性要求的制度通通都要废除。构造主义的谬误归纳为四点：1.凡是在科学上不能合理说明的或在经验上不能证实的，都是不合理的；2.凡是我们不

27、明白的都不应该依从；3.凡是目的不预先明确规定的活动都不应该依从；4.凡是结果不能预先被完全了解，并不能通过观察被证实为有利的事情都不应该去做。显然，在文化演进的过程中所形成的自生秩序通通不符合构造主义的要求。构造主义者们的谬误根植于他们对理性的功能没有正确的了解，对社会制度的自发性一无所知。,企业文化什么是企业文化及其重要性？领导如何培育合适的企业文化？,企业文化,企业文化是一种“团体经验的学得产物”是某个特定团体在学习处理外在适应与內部整合问题时所创造、发现、或发展而来的，由于这个模式运作得很好，因此被视为值得教給新成员，当作认知、思考与知觉的正确方式。,企业文化,共同的任务共同的环境共同

28、的经历共同的语言共同的行为共同的感觉,共同的意义共同的核心价值共同的理解,企业文化的层次,显而易见的组织现象(口号、摆设、结构、程序)用以解释表面现象(目标、策略、价值、哲学)无意识的信念、想法和感觉(视为理所当然的),行为和表现形式,核心价值和目标,基本假定,容易改变,很难改变,愿景、使命和核心价值的作用,愿景鼓舞並激发员工全心全意的投入和奉献使命指出努力的重点和方向核心价值指导员工日常行为，並且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调,什么是企业的愿景,“愿景”即愿望的景象。组织的愿景是组织对未來所想达到的理想状态的描述。它表明一种对未來的期望和追求，而不仅仅是一种可能达到的状态。愿景是一种

29、召喚及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想；它能激发员工內心有意义的价值，並能鼓舞追随者。“任何一个曾经对社会有贡献的人，都一定体会过一股驱使其向前的精神力量，那是一种來自追求更远大的目标，而喚醒了內心深处真正的愿望所产生的力量。”,企 业 愿 景 范 例,面对不断变化的世界创造更多的价值。利用科技创建提高人们生活水平的新方式。成为开发新世界,新方法的先锋。为企业的投资者不断创造价值。在众多的竞争者中,成为给投资者帶來最高回报的企业。,什么是使命(目标、信条),表达如何达到愿景的方式。为组织所存在的目的予以定义。概括出公司所要达到的目标。,企业使命(宣言)范例,一个创造高利润，以顾客为中心

30、的，世界级的航空公司。成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。,什么是企业的核心价值,1、指导行为和決策的准则。2、核心价值应该不受环境变化、竞争要求或管理时潮 的影响。3、核心价值不宜太多。如果出现太多的情况，很可能是企业将不会改变的核心价值，与可以改变的实务操作、企业策略等混合在一起。4、核心价值的效力和作用取决于组织成员对它的接受和內化的程度。,企 业 核 心 价 值 范 例,核心价值 公司 顾客导向 強生,莫锐特 员工导向 惠普,摩托罗拉 生

31、产/服务领导 迪斯尼,宝洁公司 创新 3M,微软 成本领导 麦当劳,Wal-Mart,西安扬森的企业文化,母公司的宗旨：“忠实于科学，献身于健康。”強生信条 德信至上，四个负责(对顾客、员工、社会、股东负责)世上沒有免费的午餐！持续改进，止于至善。鹰文化 不怕艰苦，敢于单独作战。雁文化 集体主义，团队精神。扬森文化是怎样培育起來的？“是管理人员以身作则。文化的第一步是行动，行动在同一个环境下不断重复，习惯了，继续下去就变成文化。”,企业的愿景、使命、价值观不是口号，必须要落实到每个员工的行为中去。,企业的价值观与员工行为,现代企业文化应该提倡哪些员工行为,企业文化的测量,适应外在环境促进内部整

32、合维护历史传统,文 化 差 距,現有的文化,领导者创造、改变文化的机会和责任,理想的文化(适应外在环境,促进內部整合),领导者是如何灌输和传播文化的？,一般情況下，领导者所关注、衡量和控制的是什么？领导者是如何对严峻事件和组织危机作出反应的？领导者分配短缺资源的标准认真考虑角色模范的作用、教育和训练领导者分配报酬的标准领导者招聘、甄选、晋升、解雇的标准,领导者如何加強文化建设？,组织结构的设计组织的系统和程序组织的仪式、例行习惯组织的哲学、信条的灌输有关重要事件和人物的宣传物理空间外观和建筑物的设计,变化环境中的领导变革,知识,人力资源与物质资源的区别人与人力资源的不可分割性人力资源投资的特点

33、,第三讲,现代人力资源管理的主要内涵管理“事”的含义北京大学光华管理学院组织与战略管理系梁钧平教授,讨论的主题1结构：绩效与个人特性、组织环境之间的关系 结构影响行为（案例：情人啤酒）管理的系统思考模式2艺术：理性人与情绪人、经济人与社会人 管理水中的倒影3管理团队的技术：团队的基本概念 团队的基本特征 团队有效作业的条件,管理“事”的含义,结构艺术技术,结构,绩效与个人特性、组织环境之间的关系结构影响行为（案例：情人啤酒）,“情人啤酒”案例的小组讨论,四个小组共同讨论以下两个问题：1、究竟是谁的错？为什么？2、导致问题出现的主要因素是什么？,结构影响行为,了解重点：1、结构影响行为2、避免局

34、部思考模式与掌握系统结构的洞察力。3、系统思考的基本模式成长上限模式、避重就轻模式、目标侵蚀模式、恶性竞争模式、强者越强模式,艺术,理性人与情绪人经济人与社会人管理水中的倒影,理性人和情绪人,错误的分类：理性人：能运用逻辑推理，重视事实，能推演出纯粹客观结论的人情绪人：缺乏理智，蔑视、曲解事实，具有高度偏见的人 传统管理的立场：期望他的下属都是理性人而不是情绪人：“请不要将个人因素带进问题里去，应只考虑事实”。请冷静下来，客观的考虑这个问题。基于的假设：人们能消除他们的需要、恐惧、意愿、焦虑、敌意和侵犯等因素对他们的思想和行为的影响，所以人们能够或愿意做出这样的努力,现代行为科学研究的挑战,行

35、为研究工作表明：人的行为，无论在思想、分析、推理，或与其他人打交道，总是无法避免受到情绪因素的影响。人的情绪反应，虽然我们有时候觉察不到，但与人的行为高度关联。,管理行为与情绪的关系,管理行为规划、决策组织领导激励、沟通控制,情况的不确定性,有利于管理行为,不利于管理行为,管理绩效,管理绩效,负债,资产,情绪,情绪的含义,情绪是个体受到内外在刺激而产生的身心状态。该类身心状态包括悲伤、厌恶、愤怒、恐惧等。情绪的表达主要通过面部表情、肢体语言等。,人的情绪为企业提供的资产和负债,资产：所有各项我们高度重视的价值是情绪变量。人的忠诚、热情、干劲、承诺、责任感、自信等 人觉察到的激励人的知识创造力、

36、艺术创造力也是涉及情绪因素的过程,负债：很多不利的情绪给企业带来破坏性的影响：敌对的情绪、阻抗的情绪、蔑视的情绪、不合作的态度、不合实际的观点 狠毒、自私、不成熟、嫉妒、贪婪、不合理性的行为,MONEY,It can buy a HouseBut not a HomeIt can buy a BedBut not SleepIt can buy a ClockBut not TimeIt can buy you a BookBut not KnowledgeIt can buy you a PositionBut not RespectIt can buy you MedicineBut no

37、t HealthIt can buy you BloodBut not Life,It can buy you SexBut not LoveSo you see money isnt everything.I tell you all this because I am your Friend,and as your Friend I want to take away yourpain and suffering.so send me all your money and I will sufferfor you.A truer Friend than me you will never

38、find.CASH ONLY PLEASE.,怎样控制情绪的影响？,注意监控自己的情绪，了解自己的情绪就能够有效管理自己的情绪。情绪高涨时，勿进行决策等。情绪发生在人的社会交感时，控制情绪反应的过程比较容易成功。社会交感的作用有助于我们认识自己的无意识的情绪反应，从而促使我们认识引起这种情绪反应的有关情况。,“社会人”,1、人是一种社会有机体。2、群体是一座满足人的各种社会需要的舞台。例如：群体的接受、支持、赞誉，以及满足学习、自主、领导和目标的实现等自我需要。,何谓“社会人”,1、老和尚的故事与鲁宾逊的故事2、群体行为的特性与激励的关系3、人的“社会需要”与管理的关系（人的社会需要得不到满足

39、，就会对抗制度，出现多种非正式组织，在正式组织内部形成强大的影响力）,团队建设,一群人不同于一个团队。群体和团队组成分子之间的相互关系差别极大。,讨论的主题,群体发展的阶段群体行为模型如何提高群体凝聚力群体决策与个人决策工作群体与工作团队工作团队与管理团队为什么在组织中团队日益受欢迎?高绩效团队的特征如何塑造高绩效的团队,群体发展阶段,阶段1,阶段2,阶段3,阶段4,阶段5,形成,规范化,震荡,执行任务,中止阶段,包容和人际信任问题任务成效低士气高,权力、控制问题任务成效中等或时好时坏士气低落,感情亲密问题任务成效逐渐上升士气逐渐上升,沒有特別问题任务成效高士气高昂,流失和分离问题任务成就感逐

40、渐下降稳定或逐渐士气低落,群体行为模式,群体的外部环境条件,组织战略 权力结构 正式规范组织资源 人员甄选过程绩效评估和报酬体系组织文化 物理工作环境,群体结构,工作群体：不是一群无组织的乌合之众。角色：指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的行为模式。规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如,工作表现,资源分配,衣着，社交)。地位:別人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。群体规模成员组成凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度,群体规范如何形成,领导所做的明确的宣告群体历史上的关键事件先入为主效应(最初的行为模式常被保留)源自成员过去的群体经验,影响群体凝聚力的

41、因素,成员在一起的机会成员之间的相似程度背景(教育、经验、态度）个人目标共同的外部威胁加入群体的难度群体规模小参与式的领导风格鼓励成员合作的奖励系统共享成功经验,凝聚力的效果,成员滿足感高高估群体成员；低估非群体成员与群体成员多沟通；少与非群体成员沟通彼此间有高相互影响力更服从群体规范拒绝改变对非本群体成员表现敌意对绩效的影响依据群体目标,情境练习下列部门有问题吗?如何解决?,离职率/缺勤率/抱怨率 人员素质 凝聚力 绩效部门A-高 高 高 70%部门B-低 低至中 高 110%部门C-较低 中 低 80%,群体凝聚力、绩效规范与生产率的关系,团体意见一致的决策原则,避免为了自己的观点而盲目争

42、执避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点避免利用投票、抽签等减少沖突的做法努力寻求不同的观点讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理认真听別人的意见，鼓励参与,群体决策的优势及劣势,群体优势:1.信息來源广2.多种不同的观点3.高素质决策4.成员对决定更了解、更易接受5.决策过程更为合法6.高滿意度群体劣势:1.群体从众压力大2.少数人操纵局面3.责任含糊4.输赢心理重,造成折衷决策5.浪费时间,群体思维狭窄症,症狀表现:自以为无懈可击集体寻找合理借口对一些人员抱有偏见对持异见者施加压力自我抑制意见的发表意見一致错觉,从众的压力使群体对不寻常的、少数人的或不受欢迎的观点予以忽视或压抑,决策时无法

43、对各种方案作出客观的评价,造成错误决策。,群体思维狭窄症的防治方法,领导避免表达自己预设的立场或偏好指派人员从反面看问题引入外部专家小心“群体狭窄思维”,群体互动过程对绩效的影响,从工作群体到高绩效工作团队,工作群体与工作团队的对比,团队的 3 种类型,为什么工作团队如此普及？,提高员工的积极性提高生产率水平增强员工的滿足感对团队目标的共同承诺改善沟通状况拓展工作技能增强组织的灵活性,高绩效团队的特征,工作团队的规模小成员具有关键能力(技术专长、解决问题、人际关系)角色分配多样性对于共同目标的承诺建立具体目标领导与结构对个人及团队负责适当的绩效评估与报酬体系培养相互信任精神,九种团队角色,革新

44、者-产生创新思想倡导者-倡导和拥护所产生的新思想评价者-分析决策方案组织者-提供结构生产者-提供指导并坚持到底控制者-检查具体细节维护者-处理外部冲突和矛盾建议者-寻求全面的信息联络者-合作与综合,如何赢得别人对你的信任？,不可自私：同时兼顾自己与别人的利益。要有团队精神。开诚布公、透明度高。决策时要公平、客观。表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。不透露别人的隐私。表现出你的才能。,塑造团队选手,选拔具备扮演团队成员角色，同时亦具备其他才能。培训在重视个人成就的背景中成长的人，培养他们成为合格的团队选手。奖励奖酬体系鼓励员工共同合作，而不是增强员工间的竞争气氛。,工作团队与管理团队的共同特

45、征,1、整个单位具有一项主要任务 2、编组结构通常具有弹性，以适应情况的变化。3、采用互动式的控制方法。4、使成员能得到团结一致的“内在激励”。5、团队内的主要任务需要各成员的“合作关系”来推动。6、每一位成员都必须具有适当、相称的技能。,管理团队与工作团队的区别,不同的社会技术系统特性：工作团队的技术是以机器、物理、化学的作业程序为基础。管理团队的技术是智力的作业、意见沟通的作业、解决问题的作业。管理团队最需要的是影响行为的权力行使，而不是对物理世界的实际标的物的操纵。,管理团队有效作业的条件,公开的意见沟通相互的信任相互的支持团队中个别差异的管理团队运用的条件团队成员技能的适宜团队的领导,

46、第 四 讲组织的文化特征与激励的方式,北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任梁钧平教授,讨论的主题,金字塔组织层级文化的迷思组织运用的激励过程单纯依赖外在报酬的激励方式与“组织肥胖症”内在报酬的激励方式企业组织中的“圈子文化”及其危害,金字塔组织层级文化的迷思,“出埃及记”层级原则、管理跨度原则分权原则组织的基本文化特征 组织天然的激励方式,组织运用的激励过程,管理者对人性的假设：X理论与Y理论,X理论一般人是.,尽可能逃避工作缺乏进取心逃避责任本质上自我中心拒绝改变不聪明,Y 理论一般人是.,不是天生被动或叛逆的，他們成为被动或叛逆是组织中的经历造成的具有內在动机寻求责任如果管理者能创造使

47、组织目标和个人目标一致的条件，员工便会表现优秀。,X理论和Y理论的总结,什么是动机?,动机员工努力工作,以实现组织目标的意愿，这种努力以能够滿足个体的某些需要为前提。努力的程度代表动机的強弱努力方向与组织的目标一致需要一种內在的驱动力,使员工觉得工作的结果具有吸引力,留下良好印象的欲望,特別努力 维持,对工作赞赏 维持,特別的帮忙 维持,留下良好印象,动力,方向,目标,保持,激励:它的基本元素,激励过程,激励过程三面观,目标管理社会比较(公平)个人期望,目标管理,基本前提:利用目标激励员工为什么目标可以激励员工?什么样的目标最能够激励员工?,目标如何激励员工,引导注意力集中于需要完成的事情。调

48、动积极性完成工作。鼓励发展新策略达成目标。鼓励持续性努力,目标激励过程,成功目标设置的要素,目标要有较高难度(但不要过分)目标要明确 可量化时间限定目标必须被员工接受当众宣布成就需要金钱和奖励自我效能(能胜任工作任务的信心)绩效的反馈提供相应的资源(成功的机会),目标设置的难点,只集中于可量化的目标过分强调目标达成与否的奖惩过量的繁文缛节目标设定只由上级决定，员工缺乏参与过分强调个人目标(忽略团体及他人目标),过高报酬对A员工不公平,过低报酬对B员工不公平,过低报酬对A员工不公平,过高报酬对B员工不公平,公平的报酬給 B员工,公平的报酬給 A员工,公平理論,A员工,B员工,产出投入,产出投入,

49、产出投入,产出投入,产出投入,产出投入,罪恶感,罪恶感,愤怒,愤怒,滿意,滿意,公平理论的投入产出及比较对象,投入項目 努力时间教育经验技能知识工作绩效,产出项目工资工作保障福利休假工作滿意感成就感做有趣工作的愉悅感,比较的对象:过去的工作经验、同事、同行、朋友,员工面对不公平对待可能的反应,改变自己的投入改变自己的产出改变自我认知改变对其他人的看法选择另一个不同的比较对象 离开工作单位,不仅考虑投入产出的公平，程序公平也应考虑!,影响程序公平的四因素:程序的一致性员工有机会影响决定申述机制经理向员工沟通和解释决定的原因,如何激励您的员工:期望理论的观点,期望理论,努力-绩效的关系个人认为通过

50、一定努力会带来一定绩效的可能性绩效-奖励的关系个人相信一定水平的绩效会带來所希望的奖励结果的程度奖励-个人目标的关系组织奖励滿足个人目标或需要的程度以及這些潜在的奖励对个人的吸引力,为什么员工缺乏工作动机?,努力-绩效的关系弱绩效-奖励的关系弱奖励-个人目标的关系弱,激励过程总结,目标管理 社会比较(公平)个人期望,请您想一想在工作中曾带給您很大滿足感的一件事情。请简短描述该事情使您滿足的原因。,请您想一想曾经在工作中帶給您极度不滿的一件事情。请简短描述該事情。,单纯依赖外在报酬的激励方式与“组织肥胖症”,外在报酬（晋升、工资、奖金等组织可直接控制的激励方式）激励的特点与局限性单纯依赖外在报酬