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1、,第七章 组织变革管理,章节引例-晁错之死 汉朝集团自刘邦创立，后被其妻吕氏夺取大权，最后被元老周勃拨乱反正，迎接刘氏后人刘恒重掌大权，史称汉文帝。当刘家、吕家内讧的时候，各子公司的发展却蓬勃向上。当汉文帝坐上CEO的宝座后，基本上已经形成了“弱总部强地方”的格局，子公司的强大使他们对总公司的政令阳奉阴违。虽然有不少朝臣不断建议削藩，但汉文帝深知时候未到，多次驳回了此类条陈。等到汉景帝继位，总部的势力已经开始有所恢复，但仍不具备削藩的实力。这时，一个重要人物-晁错出现了。此人学贯儒法，知识渊博，时任CEO高级助理。他做了一番市场调查后，向汉景帝提交了一份调查报告削藩策，建议马上削藩。由于汉景帝
2、对大势的把握不足，就同意了这个建议，并任用晁错作为这个项目的负责人。上面要削藩，下面的子公司老总肯定不愿意。在子公司里，这些老总就是皇帝，说一不二。作为既得利益者，他们谁愿意把自己的权力白白交上去？所以，发生冲突和矛盾是必然的。可这时候，作为削藩项目负责人的晁错就认一个死理：不削藩国家就会乱，这些人势力大了迟早都要反。最后说得犹疑不定的汉景帝也同意了。不过这君臣二人却没有想到万一如果这些人真的造反了，他们该怎么办？由于估计不足，当子公司老总纷纷发难的时候，该项目负责人晁错就只有作为替罪羊，被汉景帝骗到刑场处死，将矛盾暂时缓解下来。,一、什么是组织变革,组织变革（Organizational C
3、hange）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。,一、组织变革的理论基础,（1）权变理论 权变理论（Contingency Theory）认为组织内部的状态和过程应随内部、外部的需要和要求的变化而变化。权变理论的核心思想是在企业管理中要根据企业所处的
4、内外条件随机应变，做到因时制宜、因地制宜、因人制宜和因势制宜。信息技术的应用要求企业管理者要权宜应变，对管理模式和手段大胆革新，进行业务流程重组，以提高管理效率。权变理论的精髓在于“变”，关键是管理者能否敏锐地观察到组织内外环境的变化对企业各方面的影响，从而对管理方式和方法进行创新。,组织变革主要涉及权变理论、复杂性理论、企业再造理论和学习型组织理论。我们主要讲述以下两个理论：,（2）企业再造理论 企业再造理论认为现有的组织结构是金字塔型的，不仅臃肿庞大，而且内部结构繁杂、低效，往往漠视顾客，造成价值链混乱，不能给顾客带来价值增值。企业再造理论认为，必须对这样的组织流程进行再造，使其直接面对顾
5、客，一切为了顾客，满足顾客需要。,企业再造的核心是业务流程变革（Business Process Reengineering，BPR，也称业务流程再造），其思想包括两个方面：一是通过企业原有的业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，使企业在盈利水平、生产效率、产品开发能力和速度以及顾客满足度等关键指标上有一个巨大的进步，最终提高企业的整体竞争力。二是通过对企业业务流程的重新塑造，使企业不仅获得经营业绩上的巨大提高，更重要的是使企业形态发生革命性的变化，将企业转变成以流程为导向的企业，实现企业经营方式和管理方式的根本改革。,三、变革的原因,（一）政治法律环境的变化 政治
6、法律环境：指政府的方针政策、经济体制和法律法规等因素的总称。例：中国股市、楼市的政治环境。中国：经济体制改革、政治体制改革。宪法修订、其它法律的制定，如：劳动合同法、物权法、节约能源法、城乡规划法等。,（二）经济环境的变化 经济环境：指国民经济发展水平、国家经济政策、居民收支结构和市场供求状况等因素的总称。日本：经济泡沫破灭。东南亚：金融危机。越南：经济体制改革。珠三角：企业升级，鞋厂、玩具厂、制衣厂转移。1、经济全球化 指生产、交换等经济活动不在局限于一国的国界而在全球范围内展开这样一种态势。全球性市场、跨国公司，国内、国际竞争压力。2、发展生态化 指人口、资料和环境协调发展为指导的一种经济
7、发展模式。资源枯竭、能源短缺、环境污染严重。公司变革为环境友好型企业。,（三）社会文化环境的变化 社会文化环境：指价值观念、道德规范、文化水平、生活方式、用人理念和人口素质等因素的总称。如：推迟结婚、单亲家庭、离婚率增高等。人才需求结构变化：知识型员工比率增加，知识型员工的管理、培训、吸引、保留问题。,（四）技术环境的变化 技术环境：指技术装备和应用水平的总称。1、信息网络化 指以计算机网络为技术基础的信息传递、处理和共享的一种模式。由“现场控制”到“遥控指挥”，由“命令传达”到“资源共享”转变。2、技术自动化 指由机器设备自动完成作业、几乎不需要人直接干预的一种发展趋 势。例：装卸、恶劣条件
8、作业、自动化监控、流水线生产、机器人与人工智能。,四、变革的特点,变革的系统性 一项变革，常常因牵一发而动全身，需要通过系统思考，在抓住关键因素变革的同时，进行配套改革才能奏效。变革的复杂性 由于未来变化的不确定性，增加了变革的难度和风险。变革的持久性 变革的成果必须贯彻到日常经营活动中去，不能中断和夭折。,变革的创新性 变革必须以创新的精神，用新的观念和思想、新的方式和方法代替传统的东西并付诸实施，但会遇到形形色色的阻力与抵抗。变革的群众性 变革不是少数领导层或管理层可以包办代替的，因为真正的变革必须最终落实到操作层次，为全体员工所认同和执行。,五、变革的类型,结构变革：权力关系、协调机制、
9、工作在设计等。技术变革：对工作过程、方法以及所用设备的调整等。工作环境变革：对工作场所的位置和布局安排的改变等。人员变革：涉及对员工态度、技能、期望、观念和行为的改变等。,六、变革的方式,1、改良式变革 又称“风平浪静”式变革。主要是日常的小修小改，而非重大变革，阻力较小，但难达到质的飞越。例：职能科室调整、人员局部变动等。2、激进式变革 又称“急流险滩”式变革，短期内完成重大的根本性的变革。能实现质的飞越，但风险较大。例：并购、重组、战略转移、组织结构改变。3、计划式变革 对改革方案进行全面的调查和系统研究后，制定全面的变革规划，并设立相应的变革组织机构，然后有计划、分阶段实施。变革的效果较
10、好，但成本较大。,六、变革的过程,组织变革的一般程序：首先根据各种环境因素的变化，充分认识变革的必要性；然后对有关问题进行考察判断，确定各种变革的战略、方法，并选择最佳方案；最后选择方案付诸实施，并对实施效果进行评价和反馈。变革过程构成要素是：（一）确认问题 指找出需要变革的征兆，包括：企业经营成绩下降；组织机构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少等。,（二）识别原因 针对组织结构存在的问题，调查分析、识别原因。1、组织结构调查 反映组织结构的主要资料有：职位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2、组织结构分析 明确组织结构方面存在的问题和缺陷。（1）职能分析。职能设定的
11、合理性。（2）决策分析。决策的科学性。（3）关系分析。关系的和谐性。,（三）形成变革动机 指分析问题及其产生的原因，按照“轻重缓急”的原则，制定出具体的变革对象和目标的过程。（四）进行变革 具体工作有：制定改革方针、制定改革计划、采取变革措施。（五）管理变革过渡阶段 在这个过渡时期要采取多种措施，减少组织成员对变革的抵触与反对，并加强监督。（六）支持和评价变革 变革带来的好处，存在的问题，改进的方式。,七、变革的阻力,（一）变革阻力的类型 1、个人方面的阻力（1）习惯性。积习难改。（2）安全性。变革带来的不安全感。（3）利益性。担心既得利益的损失。（4）不确定性。对未来不确定而产生的恐惧感。（
12、5）信息选择性。个体对信息的选择性加工产生偏见。（6）认识模糊性。对变革认识模糊，甚至误解。,2、组织方面的阻力（1）相关部门的阻力。相互关联部门不支持变革。（2）群体惯性。群体规范的约束力阻止变革。（3）对部门利益的威胁。变革影响某些部门的利益。（4）对权力关系的威胁。变革影响权力分配。,（二）变革阻力的表现形式 1、直接和公开的阻力 如：怨声载道、消极怠工、打算举行罢工等。比较容易发现。2、潜在或延后的阻力 如：对组织忠诚感降低、丧失工作积极性、增加错误率、缺勤率上升等。它可能会降低对组织的忠诚感，难以识别。,八、战胜变革阻力（主要介绍两种方法）,（一）K卢因变革的三个步骤 变革三步骤：解
13、冻、变革和重新冻结。变革失败的原因：1、人们不愿意或不能够改变长期形成的观点和行为。2、经过一段时间的改变，员工可能会重新回到以前的工作方式中去。为防止变革失败，K卢因提出“解冻、变革和重新冻结”的三步变革模式。,1、解冻 向人们宣传变革的必要性，让个体、团体和组织能够真正感受到变革的必要并接受变革。2、变革 按照所提出的方案分步实施变革。做好思想工作，客服种种阻力，排除困难，使变革得以成功。3、重新冻结 通过强化、支持等手段，将新的行为方式锁定为新的模式和规范，防止由于习惯势力的影响而返回到原来的老路上。,（二）科特和斯拉森格的克服变革阻力的策略 1、教育与沟通 使员工了解变革的理由，以减少
14、变革阻力。2、参与 个人很难抵制他们自己参与作出的变革决定。3、促进与支持 通过提供一系列支持性措施，如：心理咨询与治疗、新技术培训或短期带薪休假等，以减少员工的忧虑与恐惧。4、谈判 5、操纵和收买 6、强制,九、变革对领导者的要求,具有变革的坚强信念，坚信变革对公司获得竞争优势是必不可少的，而且主张彻底变革，从根本上改变现状；能够清楚地以令人置信的表达这种信念；通过关注、协调、鼓励等形式发动全体职工，将组织的软件和硬件资源融合在一起，实现变革，并将变革成果制度化。,十、变革成功48字真经,决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 胜利第一，理由第二 认真第一，聪明第二 结果提前，自我退后 锁定
15、目标，专注重复,案例详解杜邦公司的组织变革,公司介绍杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、石油、电子、食品和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构。1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。变革过程在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，总管理者亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，
16、所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。亨利的侄子尤金作为公司的第三代继承人，试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。,正当公司濒临危机的时候，三位堂兄弟买下了公司，抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在这种管理体制下，权力高度集
17、中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应市场需要而变化。20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益
18、增多的竞争者的挑战。为了摆脱危机，杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。1967年底，科普兰把总经理一职让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“三驾马车式的组织体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”。,结合案例思考以下问题：1、杜邦公司三次组织变革各有什么特征？2、杜邦公司的变革对家族企业的发展有什么启示？,参考答案：1、答：杜邦公司经历了单人决策模式 集
19、团化经营 多分部体制“三驾马车式”体制四个阶段。（1）单人决策到集团化经营。集团式经营建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。优点是权力高度集中，决策迅速，分工细致，职责清楚，减轻直线管理人员负担，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展；缺点是缺少灵活性和反应能力（即缺少弹性），高层管理人员陷入日常经营，难以预测需求和适应市场变化。（2）集团化经营 多分部体制。多分部的组织结构的优点是策制定与行政管理分开，从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务，把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策，使公司经营极具效率，并且灵活性和反应能力强；缺
20、点是各部门的经理过于独立，高层控制乏力，且事业部间资源重叠，跨事业部合作可能出现问题。（3）多分部体制到“三驾马车式”体制。“三驾马车式”的组织体制，类似于矩阵制结构，最高领导层分别设立了办公室和委员会，其优点是这种集体领导有利于解决企业结构日益庞大、业务活动复杂、最高领导层工作繁重、环境的变化速度快、管理所需的知识日益高深的问题，能够更加有效地利用资源，灵活性和适应性强；缺点是三重命令可能引起混乱，讨论和会议可能多于行动。这种组织结构要求对管理人员进行人际关系培训。,2、答：杜邦公司的三次变革中，前两次虽然在组织结构上有一定的变化，但是公司的最高权力仍旧是杜邦家族的手中，第三次变革则不同，科
21、普兰将自己的总经理职位让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职。打破了家族成员完全掌控的局面。科普兰此举最大的争议点在于他打破了杜邦公司传统的家族任职，在杜邦这样一个美国典型的家族公司里，算的上一项重大变革。家族任职模式本旨在防止家族财产外溢，而这一惯例的砍除却在危难中挽救了杜邦公司，使它发展成为当今世界上当之无愧的化工巨头。从以上分析中我们不难看出，公司最重要的一次组织变革是从家族管理模式向“三驾马车式”体制的迈进，这一步必然遭受公司内部家族成员的层层阻挠，但如果没有这勇敢坚定的一步，就必定没有杜邦公司今日的成就。因此，家族企业想要长久经营和壮大，必然要引进现代企业组织管理模式，依靠职业经理人对企业进行经营管理。,Thank you,
