现代企业管理体系的构建：绩效考核实务操作-培训.ppt

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1、1,现代企业管理体系的构建,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,KPI体系的建立,2,主要内容,一、绩效管理概念，以及与绩效考核 之间的关系 二、目标管理与KPI三、绩效考核操作流程与结果运用,3,一、绩效管理的概念,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,4,绩效管理流程,5,绩效管理与绩效考核的区别,绩效管理：通过管理者与员工的共同努力确定对员工的期望目标，考察员工的工作结果，并对成

2、绩予以奖励的过程。此过程对组织的成功具有重要的影响。,绩效考核(或绩效评估):是对个体或团队工作绩效的回顾与评价系统。是人力资源管理的关键性成分。(对照一系列标准确定员工的工作成绩并将此结果与员工进行沟通的过程。),6,绩效管理的基础是目标管理绩效管理的核心是绩效考核,7,二、目标管理,8,哈佛的调查,3%,10%,60%,27%,有清晰且长期 的目标,有清晰但短期 的目标,有较模糊目标,无目标,哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：,9,3%,10%,60%,27%,二十五年后：,25年来几乎都不曾更改过自己的人

3、生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界,10,目标管理的提出,目标管理是在企业的管理实践中产生的,美国著名的管理学家彼得.德鲁克对他的发展和推广做出了重要贡献目标管理是

4、以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理办法。让员工自己当老板，自己管理自已，变“要我干”为“我要干”,Peter F.Drucker彼得.德魯克(1954),11,目标管理的基本思想,组织必须建立大目标，做为组织方向-必须根据公司的内外部环境，制定出公司整体发展战略规划，作为组织方向，并在此基础上使用规范的格式制订公司的年度目标 组织必须分别设立基本单位的个别目标-在制定目标时，必须经由上级与下级相互协商、共同参与，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标链。个别目标要与大目标

5、取得一致目标管理还力求个人目标与整体目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力，这主要在目标管理卡制定和执行过程中体现出来。,12,目标管理的作用,缺乏明确目标的组织，内部资源的 利用效率注定低下 寿命必不长久。,13,“我没有目标，一样把企业做大了”,激流划艇龙舟比赛,14,目标管理的作用,1、说明公司期望 通过目标的制定，向员工明确说明公司未来的目标，同时通过目标的分解可以向员工公司对员工的期望。2、主管负起责任 使各级管理者都负起责任。公司的目标并非仅仅是总经理的责任，而应该通过各级岗位的目标管理卡将目标层层分解下去，让各级主管甚至员工都肩负起

6、自身的责任。3、提供考核依据 通过目标管理，编写各个岗位的目标管理卡，制定考核标准和计算方式量化工作目标，为绩效考核提供依据。,15,4、建立绩效伙伴 通过层层分解目标，将公司上下级的目标形成紧密的联系，上级的措施成为下级的目标，下级目标的完成对上级目标完成提供支持。5、自我管理基础 通过目标管理卡明确各个岗位的目标，让各级员工了解自己该做什么、做到什么程度，充分调动各级员工的主观能动性，实现自我管理。6、长短期利益平衡 通过目标管理将企业的短期利益和长远利益兼顾起来，使员工理解公司的发展是一个循环往复、循序渐进的过程，而不能一蹴而就。,16,目标制定的作业程序,17,SWOT分析案例：,18

7、,从swot分析中可得出:,1、*广告公司“2005年成为江西省最大的综合性广告公司”的发展 战略与公司目前现状以及外部环境有较大差距；2、*广告公司存在较大的政策风险，而这种风险一旦发生，对公 司经营的影响将是致命性的；3、*广告公司应充分利用自己的优势资源,把现有业务做强做深，并以此基点，拓展业务板块，同时规避风险；4、现阶段最紧要的任务是加强企业管理，同时进行高素质专业人才的培 养和储备，建立良好的人力资源管理平台。,19,目标的种类,绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时 间进度。项

8、目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的IT化改造 建成呼叫中心 房地产企业的项目管理能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设 立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。,20,21,目标更具针对性-四类人分析模型,你应干什么操作人员职责管理,你想怎么干管理/营销/研发角色管理,你能干什么试用/储备人员素质管理,你想干什么权威/领军人物方向管理,针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HR管理平台，设计不同的管理系统,职责灵活,发挥空间小,职责稳定,发挥空间大,22,四类人的管理原则,职 责 管

9、 理 群,主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度,素 质 管 理 群,定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性,角 色 管 理 群,职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出专业知识与经验、主动性,方 向 管 理 群,“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素管理强调个性化通过战略性活动

10、实现组织绩效的重大突破前瞻性、创造性、大局观,23,目标设定依据,个人岗位说明书组织/部门年度目标未完成的目标特定问题的改善跨部门与部门内的项目协作针对竞争对手的反映和计划个人发展意愿,24,目标管理的原则,期望原则,SMART原则,参与原则,25,1、期望原则-目标的设定必须是经过努力可以达到的-目标达到后应有相应的评估和激励2、参与的原则 目标的制定者与执行者都必须参与从目标制定、目标执行到目标评估与总结的全过程中。主管与下属根据公司或部门的年度目标来编写各岗位的目标管理卡。3、SMART 原 则-Specific（明确的）Measurable（可测量的）Action-oriented（与

11、目标要求相关的）Realistic（务实可行的）Time-related（有时间期限的,26,不可考核目标和可考核目标举例,27,SMART 原 则 小测验,1、厨房的破损度应保持在最小2、在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3、接电话要迅速，必要时要记录电话信息4、在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过 10000美元5、在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%6、尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时7、来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电 话礼仪8、在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区

12、的销售 量增加200000美元,28,目标数量化举例,预 算 达 成 率销货量、生产量、利润、外销量实 绩 达 成 率销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款 回收率、新顾客节 约 率人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加 工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费提 高 率成本、收益率、服务、交货期间周 转 率总资产、库存工 时 效 率开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间安全卫生指标灾害次数、强度、患病率改 进 成 绩机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、计算机化,29,非量化目标的基本界定,举例：创新能力1、完全按照规则办事，规范化运作 考核：执

13、行规定的情况，态度所占比重较大2、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进 考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准）3、只有少部分规则，大部分需要修正和改进 考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案）4、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借助自身资源或外部经验提出。考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。5、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源 考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要，连续的规划能力，目标制定能力,30,目标管理五要素,31,良好的目标的特征：,目标对顾客、对社会有价值目标和公司未来

14、的发展方向一致目标是员工主动意愿要达成的，不是强制下达，而是参与制定、乐 于接受、自我承诺、自愿达成！目标有助于（支持）上司的目标的完成目标和其他部门的目标协调一致，不发生冲突，效果不相互抵消，节拍一致目标有创新，对事业和工作有改善；有挑战性；轻而易举就可实现的目标不是好目标自己有兴趣的目标目标有可实现性，措施手段能让人坚信目标是可以实现的目标的完成是可以衡量或可以证明的,32,如何设计目标管理表业绩合同,F:培训文件：案例办目标5.docF:培训文件：案例人目标7.doc,33,目标分解流程图,上司目标,具体措施,本人目标,具体措施,部属目标,具体措施,公司,部门,员工,转化,细分,细分,转

15、化,34,上级目标与下级目标之间的关系,1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段）,提高市场占有率3%,将重点放在提高甲产品的市场份额上,将甲产品市场份额提高5%,对华东地区市场进行重点渗透,华东地区小店覆盖率提高10%,营销部经理的目标,甲产品经理的目标,华东区域经理的目标,手段,手段,35,项目案例,F:培训文件：案例某某公司目标分解流程表.doc,36,目 标 体 系 图,公司目标,A 部,B 部,C 部,a1,a2,a3,b1,b2,b3,c1,c2,c3,a11,a12,a13,37,公司目标管理项目案例,F:培训文件：

16、案例某公司目标管理方案.doc,38,KPI（关键绩效指标）的定义,关键业绩指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标,KPI是是:,KPI不是不是:,目标能力或态度指标一般绩效指标,指标绩效指标关键绩效指标,39,目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成）,40,三、绩效考核操作流程与结果运用,41,管理箴言,-没有考核就没有管理 培训是告诉员工如何做，考核是检验员工做的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前人

17、人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。,42,绩效考核的知识,作用,原则,绩效考核,目的,意义,43,绩效考核是什么？,组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。,管理者的责任,是针对员工的绩效,是一个管理的过程，不是终点,44,绩效考核有什么意义？,施加压力 不舒服 释放潜能 创造效益 监测 检讨/评价 控制 纠偏 反馈/改善,45,-发奖金-辞退人-奖勤罚懒-选拔干部,绩效考核有什么目的？,46,最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统,47,100%,70%

18、,100%,原有职责,新增职责,考核标准,实绩考核结果,新的考核标准,考核的目标在于缩小基于标准的差距，而该工作的起点就是绩效考核反馈！,30%,真正考核的目的：,48,绩效考核有什么目的？,49,绩效考核有什么作用？,加深了解职责与目标 对员工 对主管 帮助建立伙伴关系,50,-职位职责-工作内容-任职条件,职位说明书核心内容,51,足球教练启示,52,差别,绩效考核八大原则,双向,公开,客观,反馈,培训,制度,实用,绩效考核有哪些原则？,53,传统绩效考核与现代绩效考核的区别,54,人事经理和直线经理职责区分,55,小 结,1、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价2、没有考核，

19、就等于没有管理3、考核是管理者的义不容辞的责任4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分5、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势6、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用7、考核最主要的原则，就是客观,56,绩效考核的循环流程,57,考核项目的设定原则,-希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目-要想改变员工的行为，先改变考核项目,58,部门绩效指针参考范例,59,部门绩效指针参考范例,60,部门绩效指针参考范例,61,部门绩效指针参考范例,62,部门绩效指针参考范例,63,部门绩效指针参考范例,64,部门绩效指针参考范例,65,部门绩效指针参考范例,6

20、6,部门绩效指针参考范例,67,如何设定考核内容,工作能力,工作态度,工作成绩,68,1不同职务类别的考核内容设定,1/考核的人员范围和层次,层 次,层级,类 别,高层管理,987,中层指导监督,基层操作,654,321,管 理,专 业,技 术,现场管理,现场专业,现场技术,事 务,操 作,辅 助,事 务,69,2不同层次人员的考核内容比例,高级中级初级,70,不同层次人员的考核内容比例,高级中级初级,工 作 成绩,工 作 能力,工 作 态度,10%20%70%,71,（）工作业绩 效率、效果（正确性、速度、质量）任何考核最终都要以业绩为最重要内容 其一体现在基本职责的履行程度 其二体现在考核

21、期制定的目标任务计划 完成的程度、质量、速度,3考核的内容要点,72,3考核的内容要点,（）工作态度 态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋，纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 协作性：在工作是体现出的团队合作精神 积极性：心态、热情投入的程度 责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神F:培训文件：案例行为态度考核表实例.doc,73,3考核的内容要点,（）工作能力知识、技能、计划、协调、体力即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 创新力、学习力：现代企业对员工的要求领导力：中、高层管理人员的组织管理能力个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼（人格魅力和性格魅力）F:培训

22、文件：案例工作能力考核表实例.doc,74,3考核的内容要点,（4）三者之间的关系 工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果,75,（5）定性与定量考评,（6）考核权重,定性考评,定量考评,优秀,A:100-90分,良好,合格,待提高,不足,B:89-80分,C:79-60分,D:59-50分,E:49-0分,管理人员,职级层次,工作业绩,工作态度,工作能力,专业人员/技术,业务人员,70%,60%,80%,10%,20%,10%,10%,20%,20%,76,4考核期限,高级管理层,中级管理层,普通员工层,

23、职级层次,适用期限,一年（半年）,半年（季度）,季度（月份）,备 注,1、不同企业规模、不同工作性质，其考核时间 不一2、特殊部门期限另行确定,77,5考核的一般程序,自我鉴定,直属上司考核,主管领导审核,汇总上报,人事考核部门组织实施,互动沟通,互动沟通,考核反馈,78,6 谁考核谁考核的主体与客体,360全员考核每个人既是考核者又是被考核者（1）上对下的考核 体现在经常性的考核工作中（2）平级考评 体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议）（3）下对上的评议 体现为不定期的员工满意度调查,79,绩效考核结果确定,工作成绩,工作能力/工作态度,A：优B：良C：合格D：不

24、足E：欠缺,80,正态分布考核结果,81,绩效考核推进实施与结果运用,82,主 要 内 容,1、考核者训练的必要性与训练目的2、如何进行绩效反馈面谈3、如何制定绩效改善计划4、哪些因素会影响考核公正性5、如何避免考核中的不公正性6、如何发挥绩效考核的最大效果-绩效考核结果的十种应用技巧7、绩效考核存在的一般性问题,83,一、考核者训练必要性,项目设计,目标设定,主管能力,主管态度,考核结果客观公正,84,考核者训练目的,训练目的,认识考核作用,消除失误偏见,了解考核规则,掌握考核要素,把握实施方式,统一考核标准,85,二、如何进行绩效反馈面谈,对目标无执行力,使考核流于形式,如果考核结果不反馈

25、,无法找到差距,员工不认同考核结果,考核失去作用,86,如何进行绩效反馈面谈,1、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面 谈,87,绩效管理是一个连续的过程,反馈讨论应是一年中不间断的；每个员工在需要时都可提出讨论要求新员工应在试用期结束后才进行正式目标设定,88,BEST反馈例子,B：MARY，这是第二次应收帐出错，E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该怎么改进呢？STOP

26、！T：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要,89,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感,接受反馈,90,给予及接受反馈的练习,你怎么会干这样的蠢事？你出生前我们就是这么做的！这就是最佳解决方法为了按时完成任务，我要你这样做！,91,演示“聆听技巧”Active Listening Skills,Nod&smile点头且微笑Eye contact眼神接触Listening noises倾听的“声音”Le

27、an forward身子前倾Repeat/summarize重复/总结Make notes做记录,92,通过面谈获得的结果,考评期的主要成绩与不足帮助你实现目标的主要技能是阻碍你实现目标的主要技能是是目标得以实现的因素是（外因）阻碍目标实现的因素是（外因）,93,如何作评估前的准备工作,收集有关行为表现的信息和文件收集公司内部，外部的反馈通知员工做准备当精力充沛且思维敏锐时填完表格自己意识到打分时的偏见,94,如何做成功的行为表现管理讨论,讨论前确保安静私秘的环境；避免打扰减少物理障碍事先安排计划好，确保双方时间上有保证经理和员工要保持精力充沛及敏锐 讨论中与员工建立友好关系设定具体的时间表讨

28、论整个表格上的内容设立新的目标或修改已有的目标总结整体的表现 总结以积极的态度结束确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问签字确认并承交表格,95,成功的行为表现管理讨论,增强激励，员工满意度和认同感加强经理和员工之间的关系员工对自己的行为更加负责增加成就感，自豪感增加员工在工作中的主人翁精神增加团队合作精神以更有效地实现公司目标,96,三、如何制定绩效改善计划,97,四、哪些因素会影响考核公正性,98,五、如何避免考核中不公正性,1、运用多种标准2、使用多个评估者3、培训评估者4、设计工作说明书5、设定目标任务书6、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实8、双向沟通9、重视客观数据10、二级考

29、核11、个人签署意见12、允许投拆,99,六、如何发挥绩效考核的最大功效,绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。,100,绩效考核结果的十种应用技巧,运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标,101,管理大师杜拉克,-有效的管理者，并非为工作而工 作，而是为成果而工作；-期望于我的是什么？-我能贡献的是什么？,102,绩效考核结果的十种应用技巧,运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标 1、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任为致力于实现组织目标而奋斗,103,绩效考核结果的十种应用技巧,运用之一：导引

30、员工的行为趋向组织的目标 2、组织成员必须了解：,组织目标是什么？为了实现这个目标我必须做什么？,3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。,104,绩效考核结果的十种应用技巧,运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 1、传统考核，是单向的：主管如同法官，只是在找员工的错误。2、现代考核，是双向的：强调主管与员工是绩效伙伴关系。,105,运用之三：提供员工绩效改善建议,1、绩效不佳的原因分析,绩效不佳原因,能力问题（不能型）,态度问题（不愿型）,知识,技能,经验,价值观,认知,情感,绩效考核结果的十种应用技巧,106,运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？,绩

31、效考核结果的十种应用技巧,107,运用之五：培训与开发有效性的依据1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好2、培训的风险：教会徒弟打师傅,绩效考核结果的十种应用技巧,108,运用之六：晋升、辞退的依据1、考核结果的一种运用方法,A（优秀）优先或提前晋升 B（良好）正常晋升 C（称职）延缓一期 D（不足）重新学习和考察 E（不胜任）降级、辞退,绩效考核结果的十种应用技巧,109,运用之七：,招聘甄选,试用考察,绩效考核,违纪行为,效益变化,培训考试,结构调整,合同终止,淘汰环节,绩效考核结果的十种应用技巧,110,运用之八：奖酬分配的依据基本奖励模型与灵活运用,目标完成率,奖金比率,100%,7

32、0%,100%,绩效考核结果的十种应用技巧,111,运用之九：试用期管理的有效工具 对新员工的主要考核内容：,绩效考核结果的十种应用技巧,确认工作的一般能力 了解拥有的特殊能力 是否适合在公司工作 适合于承担那项工作 试用期之后是否转正,112,运用之十：员工潜能评价和职业发展指导,绩效考核结果的十种应用技巧,113,四种职业发展曲线与对策,时间,绩效,114,考评人的角色定位（是教练而非法官）为考核而考核绩效考核只是对业务的考核，对人员管理方面的职责未列入考核内容与企业的业务和战略关系不大(考核项目来源不科学)考核不够客观（无数据与事实支持）考核结果与人事决策缺乏联系考核者自身缺乏指导技巧，不能使员工获得正确的建议与反馈,七、绩效考核的一般性问题,115,本人联系方式：王毅手机上海总部/TEI（021）64325825 FAX：64325823山东本部/TEI（0531）87910736 FAX：87911236E-mail:,