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1、宝钢国际知识管理实施方法研讨,通过前期办公室发布的建设宝钢国际知识管理体系设想的汇报我们知道了什么是知识管理以及知识管理相关的理念和宝钢国际知识管理的总体设想。通过宝钢国际知识管理推进会上公司领导的讲话，我们知道了宝钢国际为什么要做知识管理公司领导在推进会上已明确宝钢国际的知识管理是以36个管理要素为主线，围绕公司的核心流程来开展，从知识管理的核心流程来考虑推进公司的知识管理，进而我们知道了宝钢国际知识管理要做什么。目前我们所迫切要解决的问题是，宝钢国际的知识管理怎么做？,内容层,战略目标,评估激励,管理制度,技术,流程,组织,战略层明确的管理目标、推进原则、基本思路内容层 What知识内容分
2、类运作层组织 Who明确组织职责与分工流程 How管理策略、流程技术 Tools知识管理系统需求与实现系统之外的管理工具保障：企业文化 管理支持 评估激励 体系融合,宝钢国际知识管理体系,管理策略,内容,隐性知识,显性知识,战略层,运作层,推进原则与基本思路,宝钢国际知识管理的推进原则及基本思路,与公司战略保持一致基于流程/需求驱动/融于常态经营活动坚持推拉相融、以简驭繁、效率在先根据管理内容采取不同的管理策略：显性知识从优化管理机制共享文档信息入手隐性知识从导入管理工具促进互动交流入手待基本体系建立，纳入公司BSC考核体系,推进原则,基于36项管理要素源于需求驱动体系策划先行聚焦核心流程融于
3、日常活动激活现有资源“易”“难”有序渐进“推”“拉”有机结合,基本思路,宝钢国际知识管理项目目标,知识管理推进组织架构,加工中心,分支机构,驻外员工,地区公司,专营公司,支撑体系,办公室,运营管理部,人力资源部,企业文化部,经营财务部,资产管理部,工厂管理部,监察稽核部,办公室,运营管理部,人力资源部,企业文化部,公司领导,第一阶段重点推进,常设推进小组,根据工作推进情况动态进入项目组围绕既定目标在一定时间段内承担具体工作建立周例会制度，集体讨论，逐项推进,工会/团委,工会/团委,知识管理组织体系职责分工,公司领导 推动建立跨部门的知识管理核心团队 知识管理体系建设与推进的组织、协调 知识管理
4、体系评价、考核、激励工作的组织,项目常规推进团队：推动全局性工作知识管理总体策划：明晰宝钢国际整体的知识管理的目标、推进原则、管理策略和实施路径。知识分类和管理模式：梳理宝钢国际职能管理显性知识，进行合理分类和结构化管理；导入隐性知识管理工具。组织推动信息系统的优化：明确宝钢国际知识管理的IT优化需求，并推进实施，以固化知识管理相关机制。知识管理宣贯推广：通过培训宣导等快速导入知识管理工具，营造知识管理氛围。制定知识管理相关评价办法，以体系的力量推动知识管理进入良性循环。,知识管理常设项目团队重点工作,知识管理体系的整体策划推进制定项目工作计划，明确职责分工，推进各项工作以协同办公为载体的知识
5、管理系统需求设计知识库整体结构的优化显性知识管理机制设计,知识管理信息系统技术解决方案设计市场营销信息共享体系的策划与实施与创新管理体系的融合、优化信息技术支持与实现,与岗位、族群能力要求挂钩的知识地图及专家黄页策划知识管理培训相关工作的组织导师、内训师制度中知识管理相关内容的优化知识管理体系评价与激励解决方案设计,宣传与文化培养方案的策划与实施,办公室,运营管理部,人力资源部,企业文化部,公司领导,工会/团委,员工知识园地的策划与建立,知识管理组织体系职责分工,职能/党群部门 文化建设：在本部门内、在本部门所负责、管辖的专业领域内倡导知识学习和共享的价值观，创造和发展 以知识共享和创新为特征
6、的组织文化，推动知识管理相关工作；体系建设：在本部门、本专业领域建立与知识管理相配套的知识管理流程以及审核、发布、获取流程；内容建设：负责推进本专业领域、本部门业务信息共享，包括工作报告、会议资料、分析报表等；负责所辖专业管理范畴的知识管理载体建设、知识库结构设计及内容建设，包括培训资料库、管理制度、专业标准、操作规范、工作模板、经验回顾、案例集、最佳实践、工艺技术知识等团队建设、载体建设：推进所负责专业领域的虚拟团队建设，通过载体建设（例会、专题论坛、MSN、虚拟团队等）推进知识的传递。知识传递：组织本专业领域的员工自觉的总结经验、分享知识、学习知识；落实岗位知识的沉淀与 更新、传递，引导员
7、工及时总结经验沉淀知识，并循序渐进地学习所需知识，将员工流动给公 司带来的损失降到最低；知识安全：明确知识的使用权限，保障相关知识的安全；业绩评价：对知识管理体系提出优化建议；对知识贡献的自我评价与横向评价。,知识管理组织体系职责分工,各子公司、区域成员单位文化建设：理解领会宝钢国际知识管理推进策略及思路，并在本区域、本公司倡导共享的组织文化；积极配合：对于职能部门在各专业领域推进的知识管理工作予以积极配合，包括虚拟团队建设及相关文 档信息、知识信息的共享要求；学习了解：宣贯普及宝钢国际以36项管理要素为主线的知识库内容，让有权限的人能在需要时获得所需信 息，以最大限度发挥已有知识的作用，支持
8、各级工作人员的工作开展；牵头负责：专营公司负责建立和维护本专业领域的虚拟团队建设;专营公司负责专业产品论坛、专业知识库、专家库的建设与推进；适时推进：根据本公司、本区域、本专营领域的特点，结合总部知识管理推进的经验，适时推进知识管理相关工作，促进成果输出与共享；推广普及：基于流程岗位制度风险梳理成果建立的知识库的经验推广、普及；业绩评价：对宝钢国际知识管理体系的完善提出好的意见和建议；对知识管理的感知度给出满意度评价。,知识管理实施成功的重要因素,知识管理要与企业战略结合，并得到高层领导的支持，在充分考虑战略的前提下尽量制定明确的目标，并清晰地表达出来，使知识管理的实施与企业发展及产业价值相关
9、联；要选择或建立一个有效的知识管理概念框架，以此为蓝本指导知识管理的实践；与知识工作流程紧密结合并不断改进；采取个人化与编码化相结合的策略，根据企业的特点各自执行自己的重点策略；需要有配套的组织；以知识共享为导向的企业文化，鼓励员工之间的交流；要建立有效的激励制度和措施；知识转移的多渠道和信息技术的支撑；在具体实施中不断总结经验教训，调整实施策略。,知识管理流程：存储、传递、共享、创新、淘汰,知识管理流程：识别、获取、开发、利用、评估,员工：个人、社区、专家网络,技术：知识库、搜索、加密、门户,知识资产,知识分类,知识管理战略、策略、组织、制度与文化,知识管理实施的的概念框架,基于工作过程的知
10、识管理流程模板,知识使用者,分类浏览,全文检索,知识发现,选择需要知识文档,存储管理,个人知识库,更新通知,推荐知识分类架构,知识贡献者,知识库,A分类知识,B分类知识,知识上传区,个人,上传知识,知识暂存区,知识负责人,知识主管,系统认证登陆,知识暂存审核,合适文档,系统授权,系统认证登陆,分类架构,维护成员,不合适上传,积分、计点,权限控制,基于问题解决的知识管理流程模板,全文检索,常见问题与案例集,问题清单,分类监控,成员监控,流程监控,历史问题库,历史问题库,归档,问题答复者,某类别问题者,答案确认,提出问题者,回复,围绕公司36项管理要素与核心业务链，形成知识管理的闭环,销售,钢材销
11、售,物流,质量,设备,技术,加工配送,生产,采购,加工,法务管理,投资管理,资产管理,人员配置,劳动关系,绩效评价,薪酬福利,人才培养,内部审计,运营管理,体系管理,组织管理,信息系统,创新管理,营销管理,价值管理,经营管理,财务管理,资金管理,安全管理,生产管理,技术管理,设备管理,质量管理,战略规划,风险管理,绩效管理,行政监察,企业文化,企业形象,行政管理,外事管理,公共关系,档案管理,物业管理,项目管理,知识产生,知识储存,知识应用,知识传递,宝钢国际知识管理的核心流程,知识管理的核心流程,知识的产生,知识管理核心流程,知识的存储,知识的传递,知识的应用,核心流程的展开,知识管理实施方
12、法,从宝钢国际知识管理体系图分析知识管理的业务流程规划宝钢国际的其它业务流程规划不同，知识管理在运作层是以内容为中心，组织、技术、流程为配合的一种管理模式。由于内容是知识管理的核心，流程只是一个支持手段，所以知识管理流程本身无法提供足以支持知识管理工作开展的具体工作模式或方法。但要建立这样的知识管理体系，并按这种模式进行知识管理，我们应该怎样去做，我们可以用头脑风暴法，但投入的时间和效率，可能会让我们失望，因此，我们可以借鉴一定的工具和方法。知识管理虽然与其它业务流程的管理模式不同，但联系非常紧密。知识管理的细化和导入工作必须结合业务流程的优化，才能将知识管理有效的嵌入业务流程中，而嵌入流程是
13、知识管理体系建立的基础。知识管理的各个环节需要跟业务流程的优化紧密结合，才能实现知识管理嵌入流程，构建出知识管理体系的基本框架。,知识的产生（一）,知识资源梳理分析并确定每个业务活动所需的知识，并对每个知识点确定知识来源、活动的执行人等信息。其中的业务活动对应业务流程中的三级或四级，因此每个活动应当对应唯一的岗位。此步骤完成后，每个业务活动所需的知识及其捕获点基本可以确定。通过以下表格对梳理的知识进行记录整理,整理知识点。通过上面的表，总结分析知识需求，将其分类合并，最后从中提炼出知识点。这些知识点可以是跨流程跨部门的，但应该是全公司统一的。,知识的产生（二）,知识历程图（Knowledge
14、Storyboard）在企业的业务循环中，支持流程所需的知识以及参与其中的人的图表。将人、流程和知识有机地结合在一起。,以信息化项目为例,知识资源梳理-工具,21.08.2023,21,知识资源梳理-工具知识网络图(Knowledge Network)，知识历程图的另一个维度 将知识按照方便使用和管理的原则进行分类，建立中心知识和围绕中心知识的卫星知识。可将流程中的各个知识点联系在一起。实施要点：1.确认中心知识内容。知识历程图对企业内部存在的知识进行细致地梳理，而确认中心知识内容就是将这些知识点进行分类，例如员工中心、生产中心等。宝钢国际的中心知识就是36个管理要素，这样分类的目的就是对于企
15、业的知识有个明确的分类，以便看出各类知识之间的联系。2.分解卫星知识内容。围绕在中心知识内容周围的知识就是卫星知识。分解卫星知识内容，就是从第一步中的中心知识入手，对其进行细分并整理为第二层分类。对于这个层次的分类需要注意两点：卫星知识的分类应该从知识内容入手，而不是单单局限于部门内；卫星知识的分类范围不宜过大，并且要有一定的逻辑顺序。3.为每个卫星知识配备负责人。最后一个步骤就是对已经确认的知识内容指派一个负责人，即为每个卫星找一个主人。负责人的主要工作就是确保知识内容的质量，整理知识发布者的信息，以便人们在访问的时候知道可以和“谁”就这类问题进行讨论或者寻求帮助。,知识的产生（三）,知识的
16、产生（四）,知识网络图示例,知识历程图与知识网络图的关系知识历程图展示的是人、知识、流程之间的关系，是按着时间顺序将知识点进行梳理；而知识网络图是将知识历程图中找出的点以网状图的形式建立起相互之间的关系，没有体现时间性。可以说知识网络图是将企业各个业务的知识历程图之间建立起联系，是对企业知识分布的一种图形化、结构化的表达.通过对两个图的绘制,对核心业务起关键作用的知识显现出来后,就可以确定我们需要的知识地图(员工在何处能找到所需要的知识)通过以上的过程,完成知识资源的梳理,确定知识管理的内容。,知识的产生（五）,知识的储存（一）,知识分类设计将梳理出来的知识进行整理、分析、归类，确定知识分类方
17、法，并创建知识分类树，如下表所示。知识分类一般分到0级、1级、2级三个层次即可，知识点一般直接隶属于2级类别，但一个知识点可能会出现在多个2级分类中，具体取决于分类的维度,知识的储存（二）,知识分类的四大原则MECE原则：不同目录间应该界限清晰，切合紧密，不要让同一篇文档同时属于不同的目录，也不要让一篇文档无处可放，这两种情况都会让人存放文档时无所适从。查询时也不方便。方便原则：用系统使用者习惯、熟悉的语言，让系统使用者能够清楚地知道不同目录的含义，能够快速查找到存放目录的文档。稳定原则：整个目录应当是相对稳定的，不会经常变化，尤其是目录的删除和名称变更，这要求除非组织结构非常稳定，否则尽量避
18、免以组织结构来设置目录 可积累原则：目录结构应当体现一定的知识结构、专业职能，从而有利于形成一个可积累的知识架构,将知识点放入知识分类树,知识的储存（三）,注意：每个知识点的分类可能是多维度的，可能存在于知识树的多个节点上。,知识的传递（一）,知识管理嵌入：对于每一个知识点，确定其捕获、存储、共享、提炼等流程的执行内容和方法。确定知识点的每个管理流程的负责人，并完成下表,根据表中确定的知识管理的各个步骤的内容及其负责人，将每个知识管理步骤嵌入相应的业务流程中。在去年文档中心、共享中心目录的建立，已具备一定的基础，但去年文档目录的建立，大多是站在如何有利于职能管理工作的角度去考虑；我们今天要做的
19、是从知识管理的角度，并借助一定的工具，重新审视并予以优化和完善，形成宝钢国际的知识地图。,知识的传递（二）,什么是知识地图？如何画知识地图？（一）,宝钢国际知识地图的绘制是在摸索中实践和不断完善的过程,知识地图的特点企业的知识地图涵盖的范围更为广泛，导航方式更为灵活。它也不同于一般的“网站地图”，因为它不仅是知识的索引目录，还揭示了知识节点间的关系，如相关、相邻、包含等，更重要的是揭示了知识与人之间的联系。知识地图的功能1、指示企业中的知识资源的位置 这是知识地图最根本的功能，它能告诉人们到哪里去找需要的知识，并通过各种方式引导人们找到所需的知识和信息。实际上是反映企业内外部知识资源状况的导航
20、图。,什么是知识地图？如何画知识地图？（二）,知识地图的功能2、揭示企业中的隐性知识 由于隐性知识存在于人脑中，很难显性表述，或者转化成本太高，或在提炼过程中会失去很多特性，而这些特性可能比共性的东西更有价值，因此，找到拥有知识的人，也就找到了需要的知识。简单地说，就是公司里面有哪些人员，这些人员具体从事过哪些项目，有些什么知识背景和经验。例如，软件工程师甲曾经开发过人事管理软件，能用VB、Oracle编程。乙是人力资源部人员，曾在其他公司参与过人力资源系统的采购和实施。两者通过“人力资源”这一知识节点联系在一起。如果公司有一个客户，需要采购一个基于Oracle系统的人力资源系统，通过知识地图
21、，就可以很快找到甲和乙及其他相关人员，随着知识地图的不断完善，可以集中企业所有的资源，为客户提供最好的产品和服务。此外，知识地图不仅能对企业内部员工的隐性知识进行揭示，而且还能揭示外部专家的知识，从而将外部的专家资源纳入资源网络中，使内部人员可以方便地获得外部的支持。3、揭示知识节点之间以及知识节点与人或特定事件相互之间的关系 知识地图通过揭示款目之间的关系实现知识的提取和共享，如等级关系、相关关系、因果关系、逻辑关系、评价关系等。每个知识节点与其他存在关系的节点相连，与相关的人员相连，与相关的事件相连，这样就构成了一个知识网络。顺着这个网络，可以找到所有与节点相关的东西。,什么是知识地图？如
22、何画知识地图？（三）,知识地图的功能4、.有助于增强企业的学习能力，并使新员工尽快适应工作岗位 员工通过在地图中漫游和查询不仅可以进行实时学习，还可以发现新的关联创造新知识。知识地图也可以帮助新员工或重新分配工作的员工找到自己在组织中的角色以及学习如何开展工作。5.识别不同系统内的知识资源 知识地图通过获取、整合企业现有系统(如BMI 或ERP、OA等)中的知识来扩展它的能力。6.作为企业的一种知识财产清单 知识地图还可以作为一种评估企业的知识现状，展示可以利用的资源，发现需要填补的空白的工具。,什么是知识地图？如何画知识地图？（四）,绘制企业知识地图的注意事项1.知识地图绘制的关键是使它包含
23、的直观信息量尽可能少，以减少以后的维护成本。由于知识的产生是动态的，绘制知识地图时知识也在产生，因此绘制知识地图时要注意其动态性和扩充性，尽量减少对结构的控制，将其设计成灵活的分布式的输入输出结构，以反映知识的不断增长和更新。直观的地图信息应限于满足最实用的需求，而通过知识源链接可使用户获得更多的信息。2.以用户需求为导向。知识地图中包含的信息数量以及链接的建立应考虑最终用户的使用，符合用户的使用习惯，要防止信息过载。不一定求全但一定要实用方便，这是对知识地图这一工具的基本要求。3.鉴于知识地图广泛的覆盖范围及其复杂性，必须事先确定其基础结构。应尽可能预先明确知识地图的设计特性，如构成成分、节
24、点关系的定义以及链接数据的存贮方法等。4.使用过程中必须不断更新，以保持其时效性和准确性。要制订知识地图的维护发展策略，从内容和结构上进行更新，更新时应该尽可能地从基础用户那里获得最新最准确的信息。5.知识地图的风格要与组织文化相匹配。,什么是知识地图？如何画知识地图？（五）,绘制企业知识地图的步骤 1.成立一个由主要负责人、技术人员和关键用户组成的工作小组。2.识别关键用户群，如企业员工、业务伙伴、客户等，明确用户的需求。3.明确知识地图的目标、适用范围、基础结构、构成要素、节点关系的定义、链接数据的存贮方法等。4.评价和选择开发工具。5.确定知识地图的管理者，维护程序等。6.在知识分类的基
25、础上弄清知识在企业中的存贮情况，确认知识关联，绘制初步的知识地图。7.扩充知识地图的内容，并在反复测评进和完善。创建知识地图所需要的信息通常在企业中以分散的、未成文的形式存在。例如，每个员工头脑中都有关于自己的专长以及习惯到哪里获得特定知识的经验，可通过调查问卷或访谈的方法获得这些知识，再通过推荐相关知识源最终获得所需要的信息。地图中可以用符号或图标(如专家的照片或录像片段)来表示知识源。,什么是知识地图？如何画知识地图？（六）,绘制企业知识地图的原则1主题明确 所谓主题，即说明知识地图的性质，是专家知识地图、产品知识地图、技术知识地图，还是综合性的知识地图等等。明确知识地图的主题以后，知识地
26、图应围绕主题来构建，以确保知识地图的表现深度。过多的内容将喧宾夺主，易让使用者迷失方向。2目标确定 所谓目标，即知识地图建立的初衷，建立知识地图所要达到的目的。确定了所构建的知识地图究竟用于什么目的、实现什么目标，才能根据目标、围绕主题来建立知识地图中的知识关联，使知识地图的表达更加明晰。3对象确定 所谓对象，是指知识地图所服务的人群。明确客户对象以后，就可以在构建之前对知识地图服务对象的主要特征、使用需求和使用习惯进行深入分析。精准的定位有助于根据服务对象的使用习惯设计查询入口，确保用户使用方便。,什么是知识地图？如何画知识地图？（七）,绘制企业知识地图的原则4实用性和适用性 实用性和适用性
27、是用来评估知识地图的指标之一。实用性用来评估知识地图能否方便地解决实际问题，满足用户的需求。适用性则指知识地图中知识的存在方式是否围绕了知识地图的主题需求。实用性和适用性最能直接反映知识地图的构建效果。5可获取性 可获取性是指知识地图是否符合目标对象的使用习惯，便于目标对象以其熟悉便捷的方式获取知识。可获取性包括两个方面的内容：一是知识地图内的知识和索引完备，能有效满足用户提出的知识需求。因此，在构建知识地图时，就要重视知识的挖掘工作，特别是隐性知识的挖掘；二是知识地图系统界面友好，操作便捷，方便用户的使用。,什么是知识地图？如何画知识地图？（八）,绘制企业知识地图的原则6共享和权限界定 共享和权限界定是一组博弈。实现知识共享是企业知识地图的最重要的目的之一，组织内的知识是通过共享来实现知识增值的，知识共享的程度越大，知识地图的价值也就越大。然而，知识属于组织的无形资产，知识地图在揭示知识时，共享范围越大，风险相应会越大(即重要敏感知识越容易被泄漏)，因此必须对某些敏感知识设定相应的权限，规定只有一定级别的人员才可以搜索到这些知识。在构建知识地图时，知识共享和权限界定是一种博弈，既要通过权限设定控制知识地图带来的风险，又要最大程度地实现组织的知识共享。,什么是知识地图？如何画知识地图？（九）,知识地图范例,优化知识共享平台,谢谢！,谢谢！,
