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1、华成培训研发管理系列课程之RDM013,研发项目计划与控制,课程目录,0、公司介绍课程介绍,1、案例分析,2、产品研发分层管理,3、研发项目目标与范围,4、研发项目计划体系,5、研发项目核心计划制定,6、研发项目风险管理,7、研发项目计划控制,华成对企业核心价值链的理解,产品开发管理的发展历程,Next Generation Product Development:How to Increase Productivity,Cut Costs,and Reduce Cycle Times(Hardcover),青铜器RDM全方位实现研发业务信息化,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,
2、课程清单（四）,案例分析,案例研讨,请参考案例分析材料，并进行讨论A公司的产品开发管理存在哪些问题？如果您是吴总/CTO，您准备怎么办？每个小组选派一名代表上台发表,产品研发分层结构,产品、路标规划、项目,R1,R2,R3,R5,时间,功能/市场,产品,规划,项目,产品系统的分层,产品开发与技术开发,核心技术模块,产品基础平台,具体商业产品,PDT,TDT,产品生命周期与项目生命周期,并行产品开发,产品开发流程和研发项目管理分层,宏观,微观,项目的定义,项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统开发青铜器RDM研发管理系统,项目类型
3、的划分,产品开发类项目,技术开发类项目,全新开发类项目,功能增强类项目,缺陷维护类项目,平台技术类项目,模块技术类项目,三大不同点：开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同,项目管理的领域,过程组,启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组,知识领域,项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理,RDM,小组讨论：实际公司内部研发项目计划和控制方面存在的重要问题，每小组总结35条？,研发项目管理概述,演练与讨论,研发项目目标与范围,缺陷引入阶段分析,错误定位费用分析,错误引入阶段分析,James Martin：超
4、过50%的缺陷由不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求所引起,James Martin：80%以上的用于定位软件错误的费用是基于软件系统需求定义的错误,需求工程贯穿产品开发全过程,市场需求,产品包需求,内部需求,设计需求,系统规格,软件需求,客户要求,功能需求非功能需求,标准约束,硬件需求,架构设计,质量属性DFX,书面标准事实标准,需求采集的要点：确定用户,产品外部需求的8个大类,（Price）价格A（Availability）可获得性P（Packaging）包装P（Performance）性能E（Easy of use）易用性A（Assurances）保证L（Life cycle
5、costs）生命周期成本S（Social acceptance）社会接受程度,$APPEALS要素展开,设置需求群的重要性和权重,选择两个友商进行对比（雷达图）,10=绝对最好 9=显然的领导者 8=在前2名内 7=位于前3-5名 6=在市场中普遍被认为是优秀的 5=大多数购买者能接受 4=有25%-35%的购买者不能接受 3=大多数购买者不能接受 2=极不满意 1=完全不合格,分析差距，找改进点,客户为什么认为我们比较差，X有哪些我们可以借鉴，X表现就十全十美了吗？能否超越他们？,客户认为我们哪些地方做的比较好，X针对我们的优点会有哪些改进措施，这些措施对我们的威胁如何？还能做的更好吗？,中
6、国移动购买设备：客户和竞争对手分析,产品包需求相关的角色定义,市场需求业务专家负责,制造需求制造专家负责,测试需求测试专家负责,服务需求服务专家负责,整合、折中,产品包需求SE、LPDT负责,演练与讨论,请根据讲解的市场需求分析的方法，对所选择的产品进行$APPEALS的需求分析，寻找该产品和竞争对手及客户期望之间的差距；每个小组选派一名代表上台发表,好需求的标准,研发项目计划体系,项目计划的形式,基础版本和特性,资源在不同版本中分布,项目管理的对象是版本,项目计划工具WBS,WBS:Work Breakdown Structure,WBS和OBS的结合项目人力成本,流程分级、计划分层,产品开
7、发流程,职能领域流程,采购,制造,客服,模块开发,软件,硬件,里程碑计划与项目级计划,公司能力+市场情况里程碑计划,公司能力基线,本项目实际表现,三级计划体系,核心小组长,市场,硬件,软件,测试,制造,服务,主控板项目组,背板项目组,电源板项目组,界面项目组,数据库项目组,协议项目组,一周,二周,三周,四周,一级计划（项目级）,二级计划（职能领域级）,三级计划（模块级）,周计划（员工个人级）,项目计划制定的时机,概念阶段,方案阶段,开发阶段,验证阶段,发布阶段,30%,20%,15%,项目计划制定的原则,各级计划都需要考虑如下因素,项目计划与资源计划,项目资源使用曲线,人员梯队化,资源管道管理
8、,关键路径要时间，非关键路径要资源；研发团队梯队培养，实现人尽其用；跨项目资源管道管理，项目优先等级排序；产品重整（走向基于平台的开发模式）；公司研发知识库持续积累，减少资源瓶颈；观念转变（改变员工寻找合适的人）；,资源管道管理,重视重用工作的投入（自动化测试），减少手动重复；把握源头、控制需求，领悟：易用功能；技术开发与产品开发分离，化解技术风险；提高项目前期（需求、设计）周期与投入；外包也是一个非常不错的选择；,计划评审与计划基线化,样例：网络化项目分层计划体系,样 例,产品开发流程落地执行,产品开发概览图,产品开发阶段流程（C0C4）,产品开发里程碑计划模板,产品开发一级计划模板,概念阶
9、段产品开发计划模板,计划阶段产品开发计划模板,开发阶段产品开发计划模板,具体项目的分级计划,情景化的知识管理,制定商业计划,商业计划模板,商业计划准则,商业计划样例,商业计划常见问题,竞争对手信息库,书籍与培训教材,业务计划,演练与讨论,展现目前公司的项目计划体系？分析计划管理方面的存在的问题和原因？每个小组选派一名代表上台发表,项目计划过程,项目计划的责任主体,项目过程手册PHB,项目计划,项目配置管理计划,项目配置管理计划,项目开工会,研发核心计划制定,估计概念,直接估计间接估计估计的对象规模、工作量、工期规模、工作量、工期的关系工作量 规模/生产率工期 工作量/资源（人数）,估计的一般过
10、程,估计原则,让某项活动负责人参与该项活动的工期估计任命一位有经验的人负责项目的工期估计历史数据可以作为参考稍微激进些的估计比过分保守的估计要好,规模、工作量估计常用方法,类比比较法专家法（Wideband Delphi）三点法（Pert Sizing）推测法,规范化的活动与经验数据库,专家估计法,专家估计法角色定义,PM（准备、任命）估计协调员（组织、协调、服务）估计员（实际估计、45人、测试专家）QA（引导、监督）,专家估计过程,确定估计范围任命估计团队,估计准备会议,个人估计,正式估计会议,批准估计结果,PM,全体成员,全体成员,全体成员,PM,PAL估计表单,会前会中分解约束前提条件明
11、确出口准则会后,发现偏差讨论再估计,PAL：Process Asset Library 过程资产库,估计过程,估计过程,估计过程,估计过程,估计过程,演练与讨论,第一步：估计某项目的的规模、工作量。软件项目：“软件代码行统计工具”。其中，生产率取22.5行/人天。输入：软件项目的工作任务书SOW；步骤：先进行软件规模估计，再估算出工作量；第二步：再根据工作量分布，估计出项目每个阶段的工作量、进度和资源、关键计算机资源。其中，工作量分布参考下页的工作量分布软件项目：有5个软件标准工程师全职投入。,演练与讨论,三点估计法,估计过程,估计过程,业界估计经验,类比比较是工期估计首要方法专家法是第2通用
12、方法考虑偶发，增加1025余量持续使用1种适合方法，越用越准,进度计划中的时间参数,活动的四种依赖关系,A,B,A任务结束后才能开始B任务,结束开始,A,B,开始开始,B任务开始依赖与A任务的开始,A,B,结束结束,B任务完成依赖与A任务的完成,A,B,开始结束,拆分关键活动，缩短项目周期,快速跟进法,有条件地，串行变并行例如：HLD完成前就启动LLD,B,结束开始,A,A,B,有条件地将B提前,研发项目风险管理,什么是风险,风险（risk）是可能发生的、潜在的问题（issue）是已经或肯定要发生的,提示，青铜器RDM1000研发管理系统全面实现研发项目风险管理、研发项目问题管理,风险管理模型
13、,风险识别,制定风险管理计划,风险评估,风险跟踪和监控,项目 风险库,01 项目组,02 项目组,03 风险处理责任人/项目组,04 风险管理员,05 公司项目管理部门,风险响应计划,跨项目风险管理,风险管理员,风险识别,访谈、调查头脑风暴（Brainstorming）专题讨论会（WORKSHOP）历史经验数据、风险数据库RDB专家建议法（Subject Matter Experts）风险标识提问单,常见的风险类别,市场/客户风险技术风险财务风险制造风险采购风险用户服务风险项目管理风险,风险评估,发生概率,L M H,影响程度,H ML,风险评估的两个维度：风险概率风险影响,每个维度分为3个等
14、级：High,Medium 和 Low.,项目管理三十六工具包之29：可能性/影响度矩阵,风险评估,制定风险管理计划,根据优先次序处理风险对将要发生的风险，详细地计划处理风险的步骤为该风险指派一个风险责任人风险可以有4种响应策略责任人制定具体措施来处理风险,四种风险响应措施,四种风险响应措施,风险样例,演练与讨论,结合以前实际项目经验，分析提炼所选演练项目的风险（12条），并完成项目风险管理计划每个小组选派一名代表上台发表,风险控制,风险升级,研发项目计划控制,项目计划控制的必要性,风险跟踪,及时沟通,计划修订,资源调配,数据收集,根源分析,团队建设,明确职责,计划实施控制,计划是会发生变化的
15、，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；,分层实施、分层控制,项目经理,核心小组成员,项目组成员,一级计划,二级计划,三级计划,项目报告,项目报告,计划变更控制,计划变更分析,业务决策,产品例外管理,项目状态转移跟踪,样 例,质量控制：评审,概念,方案,开发,验证,发布,启动项目,TR,TR,TR,TR,TR,TR,DCP,DCP,DCP,质量控制：测试,项目测评,项目控制路线图,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析会议,是否偏？,是否重估计？,提交偏差报告,项目报告工作
16、日志项目度量表QA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表配置状态报告估计记录估计报告,持续的影响分析、变更控制,重估计,工作日志=个人周报,样 例,项目报告机制,研发管理委员会,项目管理部,产品总监,产品经理,项目经理,QA,QA经理,质量部经理,项目状态报告,质量周报,升级问题,自动预警系统,预警系统,样 例,项目变更控制,项目审计,C,P,D,T,R,项目过程审计,项目基线审计,项目交付件审计,外部顾问审计,项目外人员审计,外部审计,内部审计,QA的独立性,给担当QA角色的个人提供组织上的自由度，使他们成为高级管理者在产品/项目上的“耳目”。使得担当QA角色的个人免受他们正在评审的
17、产品/项目的管理者的影响。,PQA的工作关系,PQA、HQA、SQA、TQA、MQA、CQA,PQA基本活动,制定产品质量计划体系引导和培训产品质量度量分析产品级技术评审项目审计产品质量活动协调产品质量回溯,项目经验教训总结,项目进展整体状况项目组人员及考核总结产品质量及开发方法文档质量的完成情况获得经验及教训其它,其他项目控制方法,度量管理,量化可视性、可管理性度量是量化管理、客观管理的基础度量目的：刻画（理解、发现问题、改进的目标）评估（期望与实际相比较）预测（由已知要素推算、估计其它要素）改进（识别问题、查找问题的根源）,度量流程,项目度量涉及的角色,印度某CMML5公司PCB,样 例,案例：PCB自动汇总、项目度量IT化,样 例,案例总结,项目管理（跨部门管理、多项目管理）协同意识（资源协调难、开发是研发部的事）系统工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）测试定位（纠察队、蒙混过关、测试策略TQC）文档知识积累（不重视文档、犯同样错误）技术评审（走形式、批斗会、无责任主体）变更管理（变更随意、导致模具报废）采购管理（供应风险、零件标准不统一、未介入研发）,谢谢,谢谢,
