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1、1,管理咨询方法与工具,2,前言,为什么学习咨询方法与工具,学习咨询方法的作用和意义,1、“如果你手中拿的是锤子所有的问题都看成钉子“2、经验是个性化的产物，科学是经验提炼的结晶，两者最大的区别就是经验听着很好，不能复制，科学却是可以的3、使咨询师能够迅速找到和解决问题的方法，既不失全面，又不会偏颇,1、养成系统思维习惯并形成能力2、了解并初步掌握各种分析工具和方法以及思考的工具3、形成问题思考的专业语言,3,内容,基本概念,思考方法与过程,分析与解决问题方法,常用分析模型,小结,4,管理咨询的使命，角色以及解决的问题,信息资料收集,诊断与解决问题,咨询服务与指导实施,使命：为客户提供有价值的
2、服务,主要活动,角色,解决问题,1、资料收集与研究：收集行业信息，研究行业标竿2、问题研究与讨论明确成功要素，文化特点，核心价值与常见到困惑,1、诊断与问题界定：界定与明确核心问题确定解决问题思路和方法2、咨询服务与报告撰写报告，专业研讨与讲演,1、咨询与培训宣讲咨询报告，说服客户接受报告方案，客户培训与咨询评估2、后期服务在线支持，后期跟踪现场辅导,研究员，商人，老师,分析员，医生，专家,监工，裁判，协调员,战略，文化，制度机制，成功要素利润，价值链,核心关键，问题角度思路，方法，体系制度，人际关系，认识,认识，方法，技能、统一，系统，提高,价值观：1、客户利益高于公司利益2、讲实话3、只做
3、客户需要的，并自己专业的,5,内容,基本概念,思考方法与过程,分析与解决问题方法,常用分析模型,小结,6,方法明晰关键问题是思考问题的核心,剖析问题,结构分析问题,明晰关键和核心问题，并提出对策,思考的工具,思考问题的要点,问题树，鱼骨图关键路径法价值树法多因素评分法,相互独立，完全穷尽，同一层面20/80原则客户的真正需求,以事实为依据事实是解决要点以假设为导向假设是问题动力以逻辑为纽带逻辑是咨询生命力,环境分析（两种）行业分析（五种）企业分析（七种）其他分析（五种）,7,解决问题途径,组织想法，产生假设,制定研究计划与验证方法,实施验证并分析,确定问题并呈文,8,内容,基本概念,思考方法与
4、过程,分析与解决问题方法,常用分析模型,小结,9,思维工具与解决方法结合使用才是解决问题的根本,10,观念与思维的方法头脑风暴法1/3,原则,类型,操作步骤,1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善2、尽可能综合并发挥其他想法3、准备放弃自己想法心态4、问题围绕主题5、鼓励激进的想法,1、企业远景规划与战略选择2、产品概念，未来发展，管理问题，改善方法，改善程序，流程与价值链分析3、规划与故障检修,1、会议的准备：让参加会议的人对问题有足够的了解2、会议召开：510人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录3、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细化、具体化想法,11,观念与思
5、维的方法基准法2/3,结构,操作步骤,经验,1、客户服务绩效2、产品服务绩效3、核心业务流程4、支持流程与绩效5、雇员绩效6、供应商绩效7、技术绩效8、新产品创新绩效9、成本与财务绩效,1、设计一个系统，以使管理人员实现组织战略目标2、确立衡量绩效的共同标准3、制定计划收集处理分析改正绩效的措施,1、每个企业都有自己的特点，不要简单模仿2、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行对比3、根据对比后建立改进措施,12,观念与思维的方法3/3特尔斐法和名义群体法,设计表格,名义群体法,特尔斐法,背靠背解决问题,专家,13,分析问题的工具问题树1/5,举例,是否进入矿泉水市场,企业是否会获得利润,该战
6、略是否企业总体战略一致,潜在销售额,衍生的费用,是否与形象一致,是否保持竞争性,是否与企业目标市场细分一致,总市场规模多少,企业可能的市场分额多少,增加营销费用,增加运营费用,是否具备差异化经营能力,是否使企业接近竞争对手,问题,子问题,子子问题,作用：确保考虑的问题没有遗漏把握问题的逻辑思路明确分析的重点确定要验证的论点标准：相互独立，完全穷尽逻辑清晰深刻洞察与分析直到能证明为止经验：问题同层次用分析问题代替对问题的分解,14,分析问题的工具鱼骨图2/5,市场分额减少,人员,渠道,广告,竞争,缺少营销人才人员培训不足,渠道不畅选购不方便经营网点少,无形投入少品牌意识不足缺少营销策略,进口产品
7、快速进入地区支持企业进入,举例,东京大学：伊什卡瓦创建,作用：对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体审视局部的眼光标准：鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素经验：产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台,15,分析问题的工具关键路径法3/5,1,举例,3,7,8,9,4,5,6,2,10,作用：把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大标准：在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径关键路径经过改变后就成为非关键路径经验：主要用于项目管理和流程分析（实际中的）找出流
8、程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革,16,分析问题的工具价值树法4/5,定位高层管理者,财务分析,绩效分析,所有者权益净利率,资产净利率,权益系数,销售净利率,总资产周转率,总资金,所有者权益,税后净利,销售收入,总资产,所有者权益,负债,杜邦分析图（价值树）,作用：全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营标准：将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩经验：是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题是细化解释关键指标变动的原因,举例,17,分析问题的工具多因
9、素评分法5/5,举例,作用：将客户企业定性的评价量化得出分析标准：具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑经验：指标选取要慎重，避免遗漏权重选择要尽量客观多因素评分法主要用在投资前的部分评判,18,内容,基本概念,思考方法与过程,分析与解决问题方法,常用分析模型,小结,19,管理咨询中常用分析模型,企业,环境分析：PEST分析，SWOT分析,行业分析五力分析行业矩阵分析行业声明周期分析行业价值链分析供求曲线分析,其他分析：流程分析平衡计分卡、博弈论模型线性规划、回归分析,企业自身分析BCG矩阵竞争矩阵7S模型企业价值链模型关键成功要素,20,环境分析模型PEST分析1/2,企业,经济（ECONO
10、MIC)国内生产总值、价格水平可支配收入、国际收支情况利率、汇率、投资率，税率,技术（TECHNOLOGICAL)科技体制科技政策科技水平发展趋势,政治（POLITICAL)稳定性、连续性政府工作效率商业鼓励保护政策,社会（SOCIAL)结构、风俗与信仰价值观与生活方式 文化传统、人口规模,21,环境分析模型SWOT分析2/2,机会与发展,威胁与挑战,内部劣势,内部优势,增长战略,多经营战略,防御战略,扭转型战略,步骤：确认当前战略确定外部环境中关键因素的变化（不超过8个）确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和根据结果，对应左边图确定企业
11、战略方向和能力,22,行业分析模型五种竞争力模型1/4,行业竞争对手力量确认竞争对手建立对手档案相互比较相互地位,购买者力量目标客户细分市场、客户承受价格、渠道结构，经销商，行业成熟度、产品成熟度,供应商力量供应商行业结构企业对供应商依赖程度产品转换成本,替代品力量争夺同价值产品与服务进入领域 的难易情况,新进入者力量规模经济、资金要求转换成本产品特色以及渠道获得力,麦克。波特五力分析,23,行业分析模型行业结构矩阵2/4,多,少,竞争优势的数量,小,大,竞争优势的程度,24,行业分析模型行业生命周期分析3/4,25,行业分析模型行业价值链分析4/4,原材料,初级加工,服务,零部件制造,零售商
12、,产成品生产商,分销商,麦克。波特价值链分析,技术开发支持,人力资源管理支持,企业基础设施与行政管理支持,物流采购管理支持,26,企业分析模型波士顿矩阵1/5,高,低,市场增长速度,高,低,绝对市场占有率,成为,发展,挤出,波士顿咨询公司1970年提出,经验分享：主要用于企业内部企业内部跨部门资金应与联系解决资源冲突问题不适合业务组合，适应产品组合,27,企业分析模型竞争矩阵2/5,高,低,企业竞争地位,低,高,行业吸引力,收回投资,选择发展,发展,阿瑟李特开发的模型,28,企业分析模型投资回报率/相对市场分额矩阵3/5,高,低,投资回报率,高,低,相对市场分额,脆弱区,正常区,机会区,14,
13、29,企业分析模型7S模型4/5,麦肯锡公司1983年提出,结构,共有价值观,系统,风格,战略,技能,职员,30,企业分析模型关键成功因素5/5,部分行业关键成功因素表,行业（产品）不同阶段关键成功因素,31,其他常用分析模型流程分析1/3,战略流程,保障流程,经营流程,32,其他常用分析模型平衡计分卡2/3,平衡计分卡,财务资本利用率现金流量利润预计可信性市场分额增长率,内部运营存货周转率资本集中度机器设备利用率,客户新产品销售率品牌知名度客户满意指数市场分额,创新与发展新产品开发时间改进指数率员工态度调查员工建议数员工收益,33,经济学中很多变量之间都是随机关系，有关计算方法和理论成为回归
14、分析回归方程式：根据样本观察值对模型参数的估计对回归方程参数进行能够显著测试利用回归方程进行预测,其他常用分析模型回归分析，博弈论3/3,经济学变量,函数关系,随机关系,英国学家盖尔顿研究提出,回归分析,认罪,不认罪,认罪,不认罪,博弈方法的引入，对企业导致的产量与定价战略的研究发展到比较完整的水平，在大多数企业中，各公司都是相互依存的，对与每次竞争，其他竞争者都会采取反击，最后所有人的收益状况都会变差,博弈论分析,34,内容,基本概念,思考方法与过程,分析与解决问题方法,常用分析模型,小结,35,确定对资料的要求和可以利用的资源,资料收集计划：1、确定要解决的问题2、解决问题假设3、需要做的
15、分析4、需要支持的数据和资料,明确目的从容易的地方开始确定资源:1、需要什么样的资料2、什么时候需要资料3、可能的资料来源在哪里？4、需要花费的时间，成本都是多少5、哪些信息最重要6、信息可靠性要求和程度如何,收集资料信息的类型：1、产品信息：产品畅销程度，产品技术，各竞争对手产品主要特点，产品线、产品价格（消费者认同程度，厂家目的，价格弹性）2、消费者信息：消费者结构，消费者变化，消费者期望，消费者购买习惯，消费者购买力3、市场信息：商业讯息，心理预期，行业发展状况，地区经济发展状况4、竞争者信息和企业内部信息：管理，财务，生产，产品四方面5、国家政策法规,36,感谢各位！,德慧咨询,“如果你手中拿的是锤子所有的问题都看成钉子“在管理咨询中模型选择很重要，模型选择对问题的分析至关重要。咨询人员常常出现一个误区，使用自己比较熟悉的工具，这样常常不能达到预期的效果，因此我们不能迷信模型和教条，不要被模型牵着走，在具体实践中，往往需要多种模型的组合使用，无论怎样，有工具比没有工具强，活用工具比僵化使用工具强，这是一个循序渐进的过程,经验总结,
