组织行为学陈花ppt课件.ppt

《组织行为学陈花ppt课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织行为学陈花ppt课件.ppt（239页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、组织行为学陈春花（华南理工大学）杨 忠（南京大学）曹洲涛（华南理工大学）,第一章 概论,关键阶段、代表人物,交叉学科,不同角度，不同分类,全球化，面临挑战,莱维特 巴斯,人际关系学派（霍桑实验）人力资源学派（麦格雷戈）,亨利.法约尔 马克斯.韦伯巴纳德,亚当.斯密 查尔斯.巴比奇罗伯特.欧文 弗雷德里克.泰勒,一、组织行为学的形成与发展,1.弗雷德里克泰勒他在的主要著作科学管原理中提出了科学管理理论。主要内容：进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学 的操作方法，以提高效率。2.亨利法约尔他的贡献主要体现在组织管理方面，后来成为管理过程学派的理论基础。他提出了管理的四大

2、职能包括计划、组织、命令、协调和控制，在实践基础上总结出了14条管理原则。3.马克斯.韦伯著有社会和经济组织理论一书，也正是因为该书奠定了其在管理思想领域不可动摇的地位，被称为“组织管理之父”。思想精要：一个组织只有遵从规章，摆脱个人主义影响，才能长期生存。,关键人物和事件,关键人物和事件,4.霍桑实验 最初的意图是用照明强弱和产量关系来测定工作条件与劳动的关系。试验结果，产量不仅不随照明减弱而降低，反而增加随后又进行了三次试验。美国管理百科全书撰写霍桑实验的条目中，对该实验作了下的总结：（1）揭示了工人不是简单的经济人，不能单靠工资来调动积极（2）认识了个人态度对决定行为的重要性。（3）论述

3、了管理人员如何发挥作用对于士气和生产率的重要性（4）论述了完成组织目标和工人对小组或团体满意感的重要性（5）论证了工作团体中非正式组织对完成目标的影响。,关键人物和事件,5.麦格雷戈 1960年他在所著企业的人的方面（Human Side of an Enterprise）一书中提出了两种对立的人性假设观点，即X，Y理论 人并不天生厌恶工作，人们在工作中能自我控制，在现在的工业条件下，一般人没有发挥其他潜力。持这种观点的，他称之为Y理论6.莱维特 他本人于1958年出版了管理心理学一书，用“管理”取代“工业”之后，正式开始用管理心理学这个名词代替原来沿用的工业心理学的名称，成为一门独立学科,二

4、、组织行为学的学科特性,三、组织行为学学科体系,在多个学科的贡献发展起来的组织行为的学科体系通常包括三个层面，即个体的行为、群体和人际的行为、组织的行为。,四、组织行为学研究方法,1.组织行为学研究的4个前提假设 行为的可预测性 学者们通过对自己行为和别人的行为进行观察，认为人的行为不是变化无常的，而是有一定的可以观察的规律性。这种规律性也使得人的行为具有可预测性。行为的因果性 人的行为是有原因的，前后的行为之间往往还存在因果关系学者们研究行为的因果关系，常常以人的反应能力为例 行为的多样性 人的行为有多样性，组织行为的研究必须设想许多影响行为的原因，并从复杂的因果过程中解析组织成员的行为，但

5、是其中重要的原因是有限的。行为的可概括性 人的行为是可以一般化概括的。虽然研究对象的每种情况的基本单元不同，但是可以作出一般的概括。,四、组织行为学的研究方法,2.研究方法分类,描述性研究关系性研究预测性研究,四、组织行为学研究方法,3.组织行为学研究的过程和步骤,五、组织行为学面临的挑战,六、组织行为学的趋势,第二章 组织中的个体差异,一、个体特质,霍兰德职业适合度理论约翰霍兰德（John Holland）将职员人格特质和工作环境划分为六个类型：,二、能力差异,反映了个体现有的能够完成给定要求的不同任务的技能。我们认为能力可包括两大类内容：体质能力和心理能力。,二、能力差异,1.体质能力,2

6、.心理能力,二、能力差异,心智能力的结构,二、能力差异,3.智商,美国心理学家特曼（L.M.Terman）引入了“智商”（IQ）的概念，其计算公式为：智商IQ（心理年龄实际年龄）100当实际年龄大于15岁时，一律以15岁作为代入计算。如果一个8岁的孩子所测得的心理年龄为10，那么他的智商为125。100为平均的智商值，而90至110之间被称为“正常”，大于120则为“优秀”。,三、人格差异,1.人格的概念,国内许多学者也称之为个性，是一个包含了先天禀性（遗传和心理及生理上的传承）和后天教养（环境、发展的熏陶）、性情特质、人对情境的知觉等交互作用，以及社会化过程的自我概念。它有着复杂的结构，包含

7、需要、动机、兴趣、价值观，以及性格和心理能力等,三、人格差异,2.性格与价值观性格是人对现实的稳定态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理特征。价值观是一个人对人、事、物的意义与重要性的总体评价和信念，包含了正误、好坏、取舍的判断倾向。价值观包含内容和强度两种属性。内容属性描述了某种方式的行为或存在状态是重要的；强度属性表明其重要程度。,三、人格差异,合群的、精力充沛的、好表现、好交际的 羞怯的、有保留的、孤僻的,外向性（Extraversion）,3.人格特质,三、人格差异,4.梅耶斯布瑞格斯人格特质问卷,四、组织中的四种人格特质,第三章 个体行为的基础,知觉,归因,情绪,态度,行

8、为基础,一、知觉,影响知觉的因素是很复杂的，它们可能引起知觉的偏差和歪曲。知觉的影响因素可以从知觉者自身因素、知觉对象的特征和知觉发生的情境三个方面来把握。,1.影响知觉的因素,2.社会知觉及知觉偏差,一、知觉,社会知觉：就是个体在社会环境中对他人的心理状态、行为动机和意向（社会特征和社会现象）的知觉。,二、归因,1.内部归因和外部归因,二、归因,2.归因的三个要素,哈罗德凯利（Harold Kelley）提出了一个解释人们怎样决定他人行为的原因的模型，他认为进行归因时人们关注以下三个主要因素：,二、归因,3.归因错误,归因错误,三、情绪,1.情绪的概念,一种心理和生理经历，它直接指向人或物，

9、是对客体的反应。当你对某个人或某件事感到快乐或害怕时，你就是在表达你的情绪。也就是说，情绪必须针对某一具体的客体产生。,三、情绪,2.情绪的维度,三、情绪,3.工作中的情绪管理,四、态度,1.态度的含义与功能,态度的ABC模型,态度在工作中具有四种功能调整功能自我保护价值表现知识功能,四、态度,2.态度与行为的关系,1.认知失调理论指个体所感受到的两个或多个态度之间或他的态度与行为之间的冲突与对立。费斯廷格认为个体减少失调的愿望有多强烈取决于以下三个因素：（1）导致失调的因素的重要性（2）个体认为他对于这些因素能够施加的影响和控制程度（3）失调可能带来的后果的严重性2.自我知觉理论该理论认为态

10、度是在事实发生之后，它表明行为对态度的影响的确很强。这个理论只有在两种情况下才是有效的：（1）内部状态模糊不清、不明确；（2）是人们对自己作出什么反应不太关心。,四、态度,3.态度的改变,在一个人（发起者）促使目标对象转变态度的过程中，主要有以下几个影响因素：,第四章 个体行为与组织的匹配,一、学习,行为主义学习理论,认知学习理论,社会学习理论,该学说认为，顿悟往往出现在若干尝试与错误的学习之后，但并非盲目的、胡打乱撞的，而是类似于验证假设的一种有目的的程序,强调学习是把外在、客观的内容转移到学习者身上,通过观察示范者的行为而习得行为的过程，心理学阿尔伯特班杜拉（Albert Bandura）

11、将它称作“通过示范所进行的学习”,二、工作满意度,1、工作满意度概念,一种由于对一个人的工作或工作经历的赞赏而产生的快乐或积极的情感状态。它是对工作情境的一种情绪反应，经常与其期望相联系。,2.工作满意感与绩效 几十年来严格的实验研究并没有在工作满意度与绩效之间发现简单、直接的联系。有充足的证据说明满意的工作不一定有良好的业绩，而业绩优秀的员工的满意度也未必更高。更多的时候，绩效与报酬挂钩，绩效好的员工报酬高，因此，相对于那些绩效差报酬低的员工，他们感到更高的满意度,三、组织承诺,组织承诺也叫组织认同感，是员工对于特定组织及其目标的认同、情绪依赖及参与程度。高的组织承诺意味着认可组织的价值观和

12、目标，极想维持在组织中的成员资格，愿意为付出高水平的工作努力。组织承诺高的员工流动率相对较低。组织承诺的基本成分：,四、组织公民行为,指个体的行为是自主的，并非直接地或外显地由正式的奖惩体系所引发，包括无私地帮助他人、主动参与组织活动、承担超过常规要求的任务等等。这种行为尽管很少体现在正式角色的规定之中，但缺少它们，系统将很难运行,四、组织公民行为,1.组织公民行为对个体行为的影响,(1)是一种自愿合作行为，能自觉维护整个组织的正常运行，减少矛盾和冲(2)能使组织所拥有的资源摆脱束缚，投人于各种生产活动之中(3)能促进同事和管理人员生产效率的提高(4)能有效协调团队成员与工作群体之间的活动(5

13、)能创建良好的企业文化，增强组织吸引和留住优秀人才的能力(6)可以潜在地影响组织绩效,2.组织公民行为在管理实践中的应用,四、组织公民行为,五、心理契约,指员工和组织对于相互责任的期望，它包括了个体和组织分别对于相互责任的期望，反映的是个体所感受到的自身与组织之间的内在心理联系,1.定义,2.心理契约的类型,3.心理契约对管理实践的影响,五、心理契约,雇佣双方心理契约的一致性越高，雇员对组织的工作满意度越高。在中国，如何提高员工的组织承诺有着其特定文化背景下的做法，国内有学者建议如下：(1)中国文化重视情感体验，为了赢得员工的情感承诺，就要让员工在工作中体会到组织的关心和厚待。(2)做好员工职

14、业生涯管理，为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，帮助员工形成良好的工作愿景，帮助员工进行自我实现。(3)给予员工充分的信任。通过诚实与公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感。,六、印象管理,1.概念,六、印象管理,2.印象管理的过程,过 程,影响 因素,六、印象管理,3.印象管理的策略,在组织中，人们最常使的印象管理的策略主要有两种：1、降级防御策略 当个体试图使自己为某消极事件承担最小责任或想摆脱麻烦时，就可以使用这种策略。这类策略包括解释、道歉和置身事外 2、促进提升策略 当个体试图使自己对某一积极结果的责任最大化，或者想让自己看起来比实际更出色时，会使用这类策略。这类策略

15、包括争取名分、宣扬、揭示困难和联合。,第五章 激励,调整型激励理论,综合激励模式,内容型激励理论,过程型激励理论,激励的应用,激励的概念和过程,一、内容型激励理论,五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要

16、仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。,一、内容型激励理论,这三种需要并不都是生而具有的。这三种需要也不是按照严格的由低到高的次序发展，可以越级发展。人们可能 在低级需要未满足的情况下，就先发展较高一个层次的需要。各个层次的需要获得满足的越少，则人们对这种需要越是渴望得到满足。当较低层次需要得到满足后，人们就渴望向高层次发展，对较高层次的需要不能满足，人们就会转而追求较低层次的需要。,一、内容型激励理论,ERG理论与马斯洛需要层次理论的不同1.马斯洛的需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构，即认为较低层次的需要必须在较高层次的需要满足之前得到充分的满足，二者具有不可逆性 ERG理论并不认为各类需

17、要层次是刚性结构，比如说，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这3种需要可以同时起作用。2.马斯洛认为当一个人的某一层次需要尚未得到满足时，他可能会停留在这一需要层次上，直到获得满足为止。ERG理论则认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加，叫做“受挫回归”的思想,一、内容型激励理论,保健因素：那些与人们的不满情绪有关的激励因素：能够使人们产生工作满意感,1.传统理论认为，满意的对立面是不满意，而根据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意2.这一理论不同于马斯洛需要层

18、次论的从满足优势需要出发去调动人的积极性，而是从外在需要、内在需要的区分及两者在调动人的积极性方面起着不同作用的角度，探讨如何更有效的激发员工的工作积极性,一、内容型激励理论,二、过程型激励理论,奖励与满足个人需要的关系绩效与奖励的关系 努力与绩效的关系,二、过程型激励理论,基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。,二、过程型激励理论,目标设置模式理解为由“努力”、“绩效”和“满意度”三部分组成,三、调整型激励理论,强化理论,挫折理论,三、

19、调整型激励理论,挫折理论,四、综合激励模式,1.波特尔和劳勒的综合激励模式这一模式包含的变量：努力程度、工作绩效、奖酬、满足2.迪尔的综合激励模式公式中：i表示内在；e表示外在；a表示完成；j表示外在奖酬的项目，j=1，2，3n，M代表某项工作任务的激励水平高低。第一项Vit，表示该项活动本身提供的内在奖酬之效价，反映工作任务 本身所引起的激励程度，这是一种内在激励。第二项EiaVia，其中的Eia与Via分别表示对工作任务完成的期望与效价，它们的综合作用，反映了工作任务完成所引起的激励程度，这也是一种内在激励。第三项，其中的Eej与Vej分别表示对工作绩效有否导致外在奖酬的期望,五、激励的应

20、用实践,第六章 群体,一、群体的概念及分类,一、群体的概念与分类,2.群体的组成要素,一、群体的概念与分类,3.群体的分类（不同标准不同分类）,二、群体结构,1.群体结构变量,二、群体结构,2.角色,二、群体结构,3.规范的类型,三、群体行为,1.群体压力和从众美国心理学家阿希（Solomon Asch）的实验,这个实验结果证明，群体成员明知是错的，还是要找出似是而非的解释，遵从群体规范，迫使自己趋向于从众行为,三、群体行为,2.群体士气 心理学家克瑞奇（D.Krech）等人于1962年在群体中的成员一书中提出，士气高昂的群体应该具有以下7个特征：群体的团结来自内部的凝聚力，而不是来自于外部的

21、压力群体成员中没有分裂为互相敌对的小团体的倾向群体本身具有适应外部变化的能力，具有处理内部冲突的能力各成员间具有强烈的认同感与归属感每一成员都明确掌握群体的共同目标各成员对群体的目标及领导者持肯定、支持的态度各成员承认群体的存在价值，并具有维护此群体继续存在的倾向,三、群体行为,3.群体凝聚力,三、群体行为,4群体间互动的影响因素,三、群体行为,5群体发展的过程,四、群体决策,1.群体决策技术,四、群体决策,2.个体决策和群体决策的比较,第七章 团队管理,一、认识团队,一、认识团队,一、认识团队,一、认识团队,二、团队的形成及分类,团队发展各阶段的效率和特征,二、团队的形成及分类,二、团队的形

22、成及分类,三、团队效能,1.团队效能的定义Nadler,Hackman和Lawer(1979)、Hackman(1987)、Eric&Kennech(1990)、戚振江、王端旭(2003)等对团队效能的定义,三、团队效能,2.团队效能的影响因素,团队异质性成员熟悉度团队规模,四、如何建设高效团队,1.团队管理的原则,四、如何建设高效团队,2.团队管理的途径,四、如何建设高效团队,3.对团队管理的评估,根据组织内部团队之间的影响力和它经对有效完成团队任务的价值，卡 特森伯奇和史密斯（1993年）提出用团队行为曲线来评估团队表现。,四、如何建设高效团队,4.高效团队的特征,四、如何建设高效团队,5

23、.如何创建高效团队,五、团队面临的挑战,第八章 领导,领导理论的新发展,领导,领导权力的来源,一、什么是领导,1.领导的定义,一、什么是领导,2.理解领导的含义,一、什么是领导,3.领导与管理,一、什么是领导,4.领导者与追随者,一、什么是领导,5.领导权力的来源,二、领导特质理论,二、领导特质理论,现代领导特质理论则为领导是个动态过程，领导者的人格特征和品质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。不同的国情特点、不同的社会历史条件，对一个合格的领导者的个性特征的要求是不同的。,二、领导特质理论,三、领导行为理论,1.俄亥俄州大学的研究：定规和关怀定规维度：指领导者更愿意建构自己和下属的

24、角色以实现组织目标。关怀维度：指领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信任、双向交流的工作关系。,高关怀,低 低 定规 高,三、领导行为理论,2.密歇根大学的研究,3.勒温的领导作风理论,勒温认为，对团体有三种不同的领导方式：专制的领导方式、民主的领导方式、自由放任的领导方式。勒温（K.Lewin）提出了领导作风理论，该理论研究领导者工作作风类型以及工作作风对员工的影响，以找到最适合的领导作风。,三、领导行为理论,实行少数服从多数的原则,放任自流（权力定位于个人）,专制（权力定位于领导者）,民主（权力定位于群体）,4.布莱克和穆顿的管理方格论,管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理

25、论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克（Robert RBlake）和简莫顿（Jane SMouton）在1964年出版的管理方格一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。布莱克和穆顿认为在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。,三、领导行为理论,四、领导权变理论,1.费德勒权变理论,弗雷德E.费德勒(Fred F.Fiedler)经过长期的研究，于1951年提出了权变理论，这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特性两个方面。费德勒认为有三种情境因素能够决定任务取向或是关系取向的风格是否更加有效率：第一个因素是领导者与

26、成员的关系，尤其领导者被成员接受的程度；第二个因素是任务建构，这里具体是指需要被完成的工作的特性；第三个因素是领导者的职位权力，这是指领导者的权力以及他取得各方面支持的程度。费德勒把上述三个条件的每一变数分成两种情况：上下关系好与差；工作任务明确与不明确；地位权力强与弱，可组合成八种领导类型。,四、领导权变理论,2.费德勒权变理论模型,四、领导权变理论,3.坦南鲍姆的领导行为连续统一体模式,坦南鲍姆（RTannenbaum）和施米特（WHSchmidt）于1968年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困难，他们不知道是应该自己做出决定

27、还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了这个连续体模型。,4.赫塞布兰查德的情境领导模型,四、领导权变理论,由赫塞和布兰查 德发展的情境领 导理论认为，领 导者的关系行为 和任务行为的水 平要适应跟随者 的准备状态和成 熟度。,5.豪斯的路径目标理论,路径目标理论是加 拿大多伦多大学教授 豪斯(R.J.House)于 一九七一年提出的一 种领导行为的权变模 式。这一模式把美国 心理学家佛隆的激发 动机的期望模式和俄 亥俄州立大学的领导 行为四分图结合起来，基本精神是提出领 导工作的程序化问题。,四、领导权变理论,五、领导理论的新发展,1.魅力领导理论,魅力

28、领导是指那些通过个人能力的力量对追随者们产生深刻而非凡影响倾向的个体。大部分关于领袖魅力的领导理论研究的是具有领导魅力的领导者与无领袖魅力的对手之间的行为差异。,魅力领导理论认为，一位具有领导魅力的领导者比没有魅力的领导者更能影响下属的行为。研究表明，领袖魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。大多数学者认为个体可以经过培训而展现领袖魅力的行为，并因而获得“领袖魅力领导者”所应该得到的效益。,五、领导理论的新发展,2.交易型与变革型领导理论,五、领导理论的新发展,3.量子型领导能力理论,布兰克（Blank,W.）借用了量子物理学的概念提出一个“量子型领导能力”的理论，并在其领导

29、能力的9项自然法则一书中提出开发领导能力的若干准则。,认识领导能力的9项法则：领导者要有心甘情愿的追随者。领导能力是领导者与追随者之间的相互关系。领导能力随事件发生而发生。领导者不是依仗职权施加影响。领导者在组织体系所规定的程序之外工作。领导能力伴随风险和不确定性。不是每个人都愿主动追随领导者的。领导行为是一种自我安排的结果。,五、领导理论的新发展,4.科特的“总经理研究”,科特曾用5年时间对15位总经理进行观察研究，发现了大量当代企业的领导者行为特征的实证资料。,第九章 沟通,一、沟通的概念,1.沟通的定义,一、沟通的概念,2.理解沟通的含义,一、沟通的概念,3.沟通的过程,沟通过程就是信息

30、的发讯者将信息通过选定的渠道传递给受讯者的过程。以下的沟通过程模型图描述了沟通过程的细节所包括的12个要素：1）信息发讯者；2）编码；3）信息1；4）传递；5）通道；6）接收；7）信息2；8）译码；9）受讯者；10）反馈；11）背景；12）噪声。,3.戴伟斯的“沟通过程模式”图,一、沟通的概念,二、沟通的分类,1.言语沟通与非言语沟通,二、沟通的分类,2.正式沟通与非正式沟通,二、沟通的分类,正式沟通渠道,1、上行沟通,2、下行沟通,3、横行沟通,4、斜向沟通,二、沟通的分类,正式沟通网络,正式沟通网络类型的比较,二、沟通的分类,二、沟通的分类,非正式沟通渠道与网络,二、沟通的分类,非正式沟通

31、的网络除了链式、轮盘式、环式、全通道式等，还有非目的性发散模式和目的性发散模式。,非目的性发散模式,目的性发散模式,三、互联网时代的沟通,1.网络对沟通的影响,为沟通网络提供更好的技术平台,三、互联网时代的沟通,2.网络沟通特征,四、组织沟通障碍及改善,1.组织沟通障碍,任何信息在沟通过程中都会发生或多或少的损失，也就是说，由于在沟通过程中的某些障碍的存在，无法绝对保证沟通的准确性和完整性组织中的沟通问题,四、组织沟通障碍及改善,组织沟通障碍,四、组织沟通障碍及改善,四、组织沟通障碍及改善,2.改善管理沟通,第十章 冲突与冲突管理,Text,Text,Text,Text,一、冲突的概念,托马斯

32、将冲突定义为一个过程，它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。,罗宾斯将冲突定义为一种过程，在这个过程中，一方努力去抵消另一方的封锁行为，因为另一方的封锁行为将妨碍他达到目标或损害他的利益。,冲突,二、冲突的特征,客观性,程度性,冲突的特征,二重性,主观知觉性,三、冲突产生的根源,冲突产生的根源,1.杜布林对冲突根源的分析,争夺有限资源人的放肆本性价值和利益的冲突基于本位的冲突追逐权力 责任不清引进变革组织的气氛,三、冲突产生的根源,2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析,三、冲突产生的根源,3.罗宾斯对冲突根源的分析,沟通因素,结构因素,个人因素,三、冲突产生的根源,四、冲突分

33、析,1.庞迪的冲突分析模式,2.罗宾斯的冲突过程分析,阶段I 阶段II 阶段III 阶段IV 阶段V潜在对立 认知与 行为意向 行为 结果 与不相容 个人化,四、冲突分析,3.杜布林的系统分析模式,四、冲突分析,五、冲突管理,1.冲突管理原则,2.冲突管理策略,托马斯二维模式,五、冲突管理,3.布莱克穆顿模式冲突方格,五、冲突管理,第十一章 组织理论和设计,一、组织的含义,组织是静态结构及其动态运行的统一。其实质是特殊的人际关系。,动态的组织是指组织活动，即按照一定的目的、任务和形式，对做事的人进行编制并形成工作秩序。,组织,静态的组织是指组织系统，即通过组织活动而形成的功能相关的群体的集合，

34、具有体现分工、协作以及相应权责关系的结构模式,二、组织的特征,三、组织理论,对组织进行系统地研究，把组织理论作为一个社会科学的学科是20世纪30年代以后的事。按照其形成和发展，整个组织理论的发展历史可以分为3个阶段，一是古典组织理论阶段，二是行为科学时期的组织理论阶段，三是现代组织理论阶段。,三、组织理论,四、组织结构的含义,组织结构是指组织内关于职务及权力关系的一套形式化系统，它阐明各项工作如何分配，谁向谁负责及内部协调的机制。,五、组织设计,组织设计的讨论主要围绕几个要素,六、基本组织结构形式,1.直线结构直线结构（Line structure）有时也称作“军队式结构”其结构。在直线结构的

35、组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。,六、基本组织结构形式,2.职能结构职能结构（Functional structure）的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。,六、基本组织结构形式,3.直线职能制 直线职能制（Line and function system）的特点是，在保证证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。,六、基本组织结构形式,4.事业部制 在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来

36、设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。,六、基本组织结构形式,5.矩阵结构 阵式结构的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。,六、基本组织结构形式,6.横向组织结构横向组织结构使组织摆脱上层管理者负担过重的问题，并打破传统的部门界限。这种组织结构围绕工作流程而不是职能来建立结构。,六、基本组织结构形式,7.超事业部结构 超事业部结构也称为执行部结构，是在M型结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行事业部或超事业部。,六、基本组织结构形式,8.多维立体结构多维结构是事业部结构

37、和矩阵结构的混合，实质上是事业部型结构中引入矩阵结构而形成的立体组织结构。这种组织结构主要包括三方面的管理系统：按产品划分的事业部，是产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；按地区划分的专门机构，是地区利润中心。,七、影响组织结构的因素,八、新型组织形态的类型,1.团队结构这种结构方式的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队。在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式。例如，一个三十多人的市场销售公司要完全按团队来组织，团队对日常的大多数操作性问题和顾客服务问题负全部责任。在大型组织中，团队结构一般作为典型的行政性层系结构的补充。,八、新型组织形态的类型,2.虚拟

38、组织虚拟组织是一种规模小，却可以发挥主要商业职能的核心组织，用理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本不存在。下图是一幅虚拟组织图，从图中可以看到，管理人员把公司职能都移交给了外部力量，组织的核心是一小群管理人员。,八、新型组织形态的类型,3.无边界组织 无边界组织所寻求的是缩短命令链，对控制跨度不加限制，取消各 种职能部门，代之以授权的团队。无边界组织的主要特点有：通过取消组织垂直界限而是组织的结构趋向扁平化，使等级秩序作用降到最低限度。为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织与客户之间的

39、专业界限及心里障碍。,八、新型组织形态的类型,4.女性化组织 组织社会学家乔伊斯露丝查德对女性化组织方面的有关研究进行了归纳和发展，建立了具有如下六个特点的女性化组织模型。重视组织成员的个人价值 非投机性 事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务 重视员工的成长 创造一种相互关心的社会氛围 分享权力,第十二章 组织变革与发展,一、组织变革的动因,动因,二、组织变革的阻力,1.罗宾斯的组织变革阻力,二、组织变革的阻力,2.消除变革阻力的策略,三、变革的类型、层次、方法和实施模式,1.组织变革的类型,微观变革涉及小规模的、可管理的和一般的转变。此类变革是组织日常运营表现出来的一般形式，在每一个组织

40、中都频繁的发生着，一般不会引起太多的关注。中观变革涉及大规模转变，它对相互作用、上下级关系和职责均产生影响。此类变革往往是组织面临很好的发展机会而进行的经营方向的变化等。宏观变革涉及巨大转变，它触及个人的生活，改变个人的假设、价值观和信念。此类变革基本是在组织面临生存危机的时候发生。,三、变革的类型、层次、方法和实施模式,2.组织变革的层次 斯蒂芬罗宾斯在组织行为学中从程度等级考虑把有计划的变革分为两个层次：第一层次的线性连续的变革。这一层次的变革并不意味着组织成员在世界观方面的改变或在组织如何提高功能方面会有根本的改变。第二层次的多纬度、多层次、不连续、激进的变革。这一层次涉及到重新建构组织

41、以及组织所处环境的观念。这两个层次的变革并不是孤立的、绝对的，而是你中有我，我中有你。第二层次的变革一般都包含着第一层次的变革，而第一层次的变革也往往蕴涵着第二层次的变革。,三、变革的类型、层次、方法和实施模式,3.组织变革的方法,三、变革的类型、层次、方法和实施模式,4.荷特.勒温组织变革模式,四、组织发展,1.组织发展的概念 组织发展的思想是由行为学家和组织管理心理学家在20世纪60年代首次提出的。组织发展（Organizational Development，OD）是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略结构和过程上。它是进行有计划的组织变革的一种长期

42、的、系统的、约定俗成的方法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和高效化。,四、组织发展,2.组织发展的条件,四、组织发展,3.组织发展的过程,第十三章 组织文化,创建 维系,文化差异理论组织文化理论7s管理框架革新性文化 理论,杰克逊谢瑞顿和詹姆斯L斯特恩的文化变革模式,一、组织文化的含义,组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。,二、组织文化的层次,Edgar H.Schein认为，组织文化可以分为三个层次,三、组织文化的功能,积极功能 导向功能 凝聚功能 激励功能

43、 约束功能 辐射功能,组织文化的功能,消极功能削弱个体的创造性阻碍组织变革阻碍组织合并,四、组织文化理论,组织文化理论,四、组织文化理论,1.GHofstde的文化差异理论1980年，美国管理学会的管理心理学家G Hofstde，根据他在40个国家进行的长达7年的调查问卷研究提出了对组织管理产生影响的民族文化差异的四个方面，即“权力距离”、“不确定性避免”、“个人主义集体主义”、“男性度一女性度。G Hofstde认为，民族文化的这四个维度对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，会产生巨大影响。,四、组织文化理论,2.TEDeat和AAKennedy 的组织文化因素理论 Deal和Kenne

44、dy于1981年出版了企业文化现代企业的精神支柱一书，这本书的出版是组织文化理论诞生的标志性著作。他们认为，企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成，而五个因素所起的作用是不同的。Deal和Kennedy把西方组织文化分为四种类型，即强人文化、“拼命干/尽情玩”文化、攻坚文化、过程文化。四种类型取决于两种因素:一是企业经营活动的风险程度;二是企业及其雇员工作绩效的反馈程度。,四、组织文化理论,3.LPascale和AAthos的7s管理框架Pascale和AthosI981年合作出版了日本管理的艺术一书，他们把组织文化定义为组织文化的7S框架，“是组织制定员工和(

45、或)顾客政策的宗旨”。在该书中他他们提出了即组织管理要注重7个管理要素:战略(Strategy)，结构(Structure)制度(Systems)、人员(Staff)、技能(Skills),最高目标(Super ordinate goals)，作风(Style)。,四、组织文化理论,4.TJPeters和LHWaterman的革新性文化理论 Peters和Waterman于1982年出版了追求卓越一书，提出了革新性文化理论。Peters和Waterman在7S管理框架的基础上，提出了杰出公司组织文化的八大特征：采取行动；接近顾客；发挥自主性以及创业精神；通过人来提高生产率；建立正确的价值观，并

46、积极实行；做内行的事；组织单纯，人员精干；宽严并济。,五、组织文化的创建,科特和赫斯克特提出了组织文化产生的一般模式，如图所示：,六、组织文化的维系,招聘、选拔提升解聘的程序奖励和地位的定位,组织故事仪式典礼,角色训练、教学关注事件 对危机的反应,七、组织文化变革,杰克逊谢瑞顿和詹姆斯L斯特恩的“文化变革模式”,第十四章 跨文化下的组织行为,一、文化的界定,文化分三个层次：跨文化研究：主要关注两种文化之间的差异,一、文化的界定,3.文化的正态分布,如下图所示，文化类似于一个正态分布的曲线。在同一个国家中，有人可能是极端个体主义，有人则正好相反；曲线的陡峭和扁平分别代表了该国对主流文化的社会认同

47、度是高还是低。,文化的正态分布,二、跨文化管理理论,霍夫斯泰德的五维度文化测量方式：代表了不同国家文化背景的人在5个价值观层面上的差异。权力距离倾向用于衡量在一个组织中人们接受不平等的权力分配的程度。个人主义集体主义倾向不确定性回避倾向阳刚娇柔倾向长期短期倾向,三、跨文化下的激励,1.马斯洛理论的国际性研究成果学者Nevis建议通过修改需求的次序来修正马斯洛的理论。东方文化强调社会的需求，因此需求次序应为：,2.赫兹伯格理论的国际性研究成果 双因素理论 有两种激励的因素影响工作满意度：激励因素：与工作内容有关，主要是心理方面的，与马斯洛需求层次结构中的上层需求相关；保健因素：与工作的外在方面有

48、关，主要是有关工作环境、外在方面的，与马斯洛需求层次结构中的低层需求相关。,三、跨文化下的激励,四、跨文化沟通,1.跨文化沟通的模型,文化A,文化B,文化C,2.跨文化沟通的主要影响因素,四、跨文化沟通,A.不同的民族文化价值观对跨文化沟通的影响东西方文化价值观的差异主要体现在:和睦、谦虚、守时、竞争、整体精神、殷勤好客、效率对管理观念有着导向和调节作用：1年龄观念差异 2时间观念差异3自我观念差异4成就观念差异,四、跨文化沟通,2.跨文化沟通的主要影响因素,B.行为取向因素三种表现方式与行为取向因素密切相关的三个核心问题1行为和工作 2效率和实用性3进步和变化,C.习惯风俗和成见因素 文化是

49、沟通的基础。跨文化沟通与一般沟通的区别：沟通的几个要素都受到文化的深刻影响，打上了文化的烙印，如下图所示：,四、跨文化沟通,2.跨文化沟通的主要影响因素,四、跨文化沟通,3.跨文化沟通三个关键之处1.跨国公司的经理及员工一定要注意消除民族优越感 2.要具有全球眼光 3.要懂得，没有哪一个国家能有解决所有问题的办法 因此，一个有效的跨国公司经理不但要具有全球眼光，而且还要具有敢借“他山之石”的气魄，综合采用各种最有效的管理方法去解决复杂的问题。,五、跨文化领导,1.欧洲管理人员对领导问题的看法,2.日本的领导风格,3.中国的领导风格,4.中东的领导风格,第十五章 组织学习与学习型组织,一、组织学

50、习的概念和相关理论,1.组织学习的概念,马夸特（Marquardt）将组织学习定义为：“学习在组织中产生的方式”,托里斯、普利斯基尔和派恩泰克:组织学习是“组织成长和改善的一个连续过程，它与工作活动紧密相连，并激发组织成员在价值观、态度和观念方面的统一，以及运用有关过程和结果的信息或反馈来实施变革”,2.学习的社会构成主义理论,学习是通过这些形式产生的,一、组织学习的概念和相关理论,3.组织中的学习的类型,适应型学习,一、组织学习的概念和相关理论,4.组织学习过程的5个阶段,二、学习型组织的概念和相关理论,1.学习型组织的定义圣吉（1990）：学习型组织是一个不断创新、进步的组织。Pedler