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1、某知名集团公司中高层管理办法（试行版）编制:审核:审批:202x年XX月目录第一部分、集团公司中高层管理制度5第一章总则5第二章职级划分5第三章任职资格6第四章职务称谓的规定7第五章竞聘、调动、轮换和回避7第七章人员奖惩及退出机制8第八章考核评价9第九章梯队建设和后备人才培养9第十二章附则9第二部分、集团公司中高层内训培训计划11一、需要培训吗？需要11二、培训目标、原则与要求11三、培训内容与方式12四、措施及要求13第三部分、公司中高层培训方案14一、培训目的：14一、培训对象：14二、培训需求分析：14三、培训方案：15副总级以上高管15各部门（小团队）负责人：16四、培训实施：17五、
2、辅助措施：17六、培训效果评估18第四部分、集团中高层管理者培养、选拔和任用20第一章总则20第二章任职条件和资格20第三章组织选聘21第四章任职22第五章竞争上岗、公开招聘23第六章培训23第七章考核和评价24第八章激励和约束24第九章回避和诫勉24第十章免职、辞职、降职25第十一章中高层管理者后备人员管理26第十二章附则26第五部分、集团公司中高层人才培养管理制度271总则272职责273重点培养的人才种类274人才培养阶段275拟培养人员产生的程序286拟培养人员基本条件及人才培养基本素质目标287人才的培养方式288人才培养计划299人才的跟踪考评及考评规则3010奖惩3012.计划程
3、序3413费用预算、分配与管理3414.培训实施与监控3517 .内部培训师制度3618 .培训教材。3919 .培训设施设备3920 .培训信息系统3922.培训经费3922 .需求分析的依据4023 .需求分析的方法4025.学习期间，学员应当遵守如下培训纪律：4239 .以下几类培训，其费用须与为公司服务年限挂钩。4440 .ABC学院责任4441 .各级主管、员工的责任44第一部分、集团公司中高层管理制度第一章总则第一条为规范公司中高层人员的管理，充分调动中高层人员的积极性、主动性和创造性，体现科学、开放的用人机制，特制订本管理办法。第二条本办法适用于公司全体中高层人员。第二章职级划分
4、第三条根据集团现行体制，结合公司实际情况，公司中高层人员分为高层人员和中层人员两类，其中高层人员分为职业经理人和公司高层两类。（一）高层人员（集团职业经理人和公司高层）1、职业经理人，指公司总经理。（集团任命）2、公司高层，指总经理助理、各部门负责人及管委会成员等。（一）中层人员（集团中层和公司中层）1、集团中层：指对公司经营管理负一定责任、承担一定经营风险的人员，由集团审查，公司任命，薪酬以包括岗位工资和效益工资，自任命之日起，参照集团薪资体系执行（即调整不超过10%岗位工资到效益工资，以增大效益工资比例）。2、公司中层，由公司任命，在各部门中承担一个相对独立和完整的职责系列（职能块）的主要
5、责任、同时承担相应管理职能的人员及高级专业人员，薪酬以岗位工资为主。视公司效益，适当给予奖励。第三章任职资格第四条为与公司长期发展战略相适应，高层人员任职时，原则上应同时具备以下条件：（一）大学本科或以上学历（不含现任高层人员）；身体健康，品德高尚；（一）年龄在四十岁以下（不含现任高层人员），在美的工作满三年（不含特聘人员），一般要在相应或相关中层岗位任职两年以上；（三）高度认同美的的企业文化，具有强烈的敬业精神、高度的责任感、诚信度及企业忠诚度，能正确把握企业的经营发展方向；（四）有较强的决策能力和超前的经营、管理理念，知人善任，富于创新意识。第六条中层人员（含公司经理）任职时，原则上应同时
6、具备以下条件：（一）大学专科或以上学历；身体健康，品德高尚；（一）年龄在三十五岁以下（不含现任中层人员，且技术研发岗位可适当放宽），在美的工作满两年（不含特聘人员）；（三）高度认同美的的企业文化，诚信度高，较高的专业水平和管理经验，能协助上级和带领下属高效完成各项工作任务；（四）有较强的组织协调、分析判断及沟通能力，文字表达能力较强，富于创新意识；（五）取得集团后备中层人员培训班的合格证书，有中级以上水平的英语听说读写能力（参照劳动与社会保障部“职业英语水平三级”）第四章职务称谓的规定第七条中高层人员的职务称谓（一）公司第一责任人，称为总经理。（二）本部职能部门的第一责任人，可称为总监、部长。
7、（三）集团审查，公司任命的二级职能部门的中层干部，可称为经理、科长、主任。（四）公司经理可称为经理、（室）主任、项目经理、高级工程师、主任工程师、主任会计师、区域经理等。第五章竞聘、调动、轮换和回避第八条集团实行“公开、平等、竞争”的中高层人员聘用机制。第九条原则上，因机构变更、工作需要等原因新设置中高层岗位或出现中高层岗位空缺时，应采取公开竞聘的方式。具体参照中高层管理岗位竞聘办法（广美集字2002年025号文）执行。第十条集团因工作需要，对中高层人员进行调动和工作轮换，具体参照人力资源管理办法（广美集字2002年028号文）中的有关规定执行。第十一条回避（一）高层人员的配偶不允许在同一系统
8、或同一部门内任职。（二）中高层人员在工作中，凡牵涉到其亲属利益时，应当主动提出回避，并不得以任何方式进行干预。第七章人员奖惩及退出机制第十二条公司对中高层人员的奖励分为通报表扬、奖金、加薪、晋升等。第十三条公司对有以下情形的中高层人员，酌情予以奖励：（一）年度考评表现优异者。（一）业务工作中有突出贡献者。（三）遇到非常事故，能挺身而出，保全员工生命及公司财产者。（四）对有损公司利益的重大事件能及时检举、制止，使公司免受损失者。（五）其他公司认为应给予奖励的事项。第十四条对中高层人员的处罚分为通报批评、罚款、降薪、降职、免职、辞退。第十五条公司对有下列情形的人员，视情节轻重予以通报批评、罚款、降
9、薪、降职的处罚：（一）年度考评不称职者。（二）工作失职，给公司造成损失者。（三）违反责任追究管理办法、竞业限制管理办法、职业经理人及关键敏感岗位人员对外投资项目申报管理制度等重要制度，或违反了与集团相关单位签订的责任制、劳动合同、保密协议、竞业限制协议等重要协议。（四）违反公司相关规章制度者。（五）违反了公司认为应给予相应处罚的其他规定。第十六条公司对有下列情形的人员，视情节轻重予以免职、辞退的处罚，同时提倡相关人员主动辞去现任职务：（一）因诚信、能力、健康等因素，不能胜任本职岗位的工作。（二）经任免单位考核，不适合继续担任现任岗位的职务。（三）因年度目标责任制或专项目标责任制考核的部分重要指
10、标未能达到预定标准。（四）严重违反公司相关制度或协议、或因过失给公司造成重大损失、或因触犯国家法律受到刑事处罚。（五）违反了公司认为应给予相应处罚的其他规定。第十七条新聘干部考察期内，因能力问题未能完成考核目标、给公司造成较大损失、有违反公司制度等现象、人际关系较差及在下属中威信较低时，可予以降职。第八章考核评价第十八条为进一步建立和完善公司的评价体系和激励约束机制，对中高层人员的工作和贡献进行公正、客观地评价，公司以各级目标责任制和部门内部考核的形式，对中高层人员实行业绩考评。第九章梯队建设和后备人才培养第十九条各单位应注重后备中层人员的培养和锻炼，积极制订中长期规划，不断选拔和培养思想素质
11、好、专业水平高、管理能力强的新生力量充实到中高层队伍中来。第十二章附则第二十条本办法由经营管理部负责制定、解释和修订。第二十一条本办法自文件下发之日起实施。第二部分、集团公司中高层内训培训计划一、需要培训吗？需要集团公司在召开年度上半年工作总结及下半年工作计划会之季，对员工进行相应的培训也是必要的，培训计划也必须列上日程。1、确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展，在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。培训预算需由公司决策层一致作出决定。2、首先确定培训的人员，出台培训计划，跟踪反馈，确定培训所取得的成绩，是否达到目的，记录培训内容，形成长期反复的培训规
12、划。3、培训的后勤保障需要确保，培训所需要的设备和设施，如活动挂图、记号笔、投影机等；还要确保教材的复印件可供给每个参训者。4、确定培训的供应方，决定使用内部讲师还是聘请外部讲师。内部讲师成本较低，而且有时比外部讲师优秀（因为内部讲师更了解组织现状和流程）。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家，这时就必须寻找外部讲师。二、培训目标、原则与要求1、加强集团公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力；2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力;3、加强公司员工的学历培训，提升各层
13、次人员的科学文化水平,增强员工队伍的整体文化素质；4、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理；5、根据集团公司发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量；6、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则；7、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。高管人员参加经营管理培训累计时间不少于30天；中层干部业务培训累计时间不少于20天；三、培训内容与方式1、政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，法规的研究与解读；2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力；3、管
14、理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课;组织相关人员参加专场讲座；4、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。四、措施及要求1、领导要高度重视，各单位及部门要积极参与配合，制定切实有效的培训实施计划，实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观念，积极构建“大培训格局”确保培训计划开班率达90%以上，全员培训率达35%以上。2、在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培与内训相结合，基地培训和现
15、场培训相结合，采取技能演练、技术比武、鉴定考试等灵活多样形式；在培训方法上要把授课、角色扮演、案例、研讨、现场观摩等方法相互结合。选择最佳的方法和形式，组织开展培训。第三部分、公司中高层培训方案公司的中高层是每个中心、部门的主要负责人，是公司战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到公司的执行力，关系到公司的生存发展。公司规模逐渐扩大，中高层管理人员的管理能力也需要快速提升，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏管理知识而造成失误，给公司
16、带来时间、金钱和机会的代价。因此，迅速强力打造一支具备战略视野广、道德素养高、本领过硬、亲和力强的核心领导管理团队成为目前培训工作的重中之重。鉴于此，特制订以下管理干部培训方案。一、培训目的：1.使公司的战略意图及时被传递及分解实施，形成集体效应。2 .塑造团队行为，打造公司结果导向的执行文化。3 .教会管理干部有效的管理和利用所负责团队的人、财、物，发挥其最大作用。4 .提升管理层对自身价值的认可与企业归属感。一、培训对象：公司部门经理级以上人员（含中心总经理、副总、部门经理）二、培训需求分析：战略发展需求：中高层管理团队的水平参差不齐已经成为公司发展的瓶颈，导致公司虽有很好的战略，也很难实
17、现。因此，管理培训是目前公司战略发展急需的培训课程。近期对于中高层的管理培训，可以分两个层次进行：1、副总级以上高管：适用领导力的培训2、各部门（小团队）负责人：适用带团队如团队执行力的相关培训三、培训方案：副总级以上高管领导力课程培训目标：明晰管理者在领导力方面的差距。通过与卓越管理者领导力的对照，使企业高层管理者明晰自身在领导力方面的差距与不足，从而在工作与学习中重点加强某一方面技能的训练，快速提升管理技巧与领导素质。通过系统的培训和研讨交流，全面了解影响力的来源与提升技巧，明晰下属的类型、层次与成熟度，针对不同下属，采用不同的管理方法，掌握权威的育人技巧，造就精英下属，掌握多种激励艺术,
18、挖掘下属潜力，学会有效授权方法，提高团队效率。培训内容：高素质团队建设技巧有效授权下属的管理及培养目标激励等?各部门（小团队）负责人：团队执行力课程培训目标：清楚的认知中层管理者的角色和自我定位，了解自我成长的途径,培养正确的心态，做一个勇担责任，值得信赖的管理者掌握激励下属的理论和方法，点燃员工的热情，并帮助员工调整情绪，减轻压力建立团队规则，并对偏离团队目标的行为进行控制掌握管理技能的核心，沟通技能，学会与上司沟通，与同级沟通培训内容：执行力的重要性；执行力缺失的表现和原因；提高执行力的方法和措施等培训预算：（光盘或平台）费用：光盘：5000元（两套光盘的费用）。现场培训：请外训老师现场培
19、训，两门课程：3万元/门，共计6万元左右。培训平台:10万元/年（50个并发账户）；14万元/年（IoO个并发账户）。四、培训实施：分为两个阶段：（一）第一阶段：外训或自学阶段：1月份人力资源部根据公司要求选择培训方式：外训讲师、光盘或者培训平台，筛选相应的职业化课程，如职业化、领导力、团队执行力等。2-4月份由人力资源部组织公司各级管理人员进行学习。并提交学习感悟，对职业化的理解。（一）第二阶段：筛选部分人员，主题互动沙龙；通过三个月的学习，副总以上中高层人员深化对职业化、领导力、团队执行力的认识，并能根据自己的理解形成相关的课程。5月份开始，人力资源部每一到两个月组织一个互动主题沙龙活动，
20、每次选取一名高管选择一个主题和大家进行互动分享，时间可放于总裁办公会前后。五、辅助措施：1 .制定中高层培训制度：要求其在每年需参加相应课时、相应课程的培训，并应有一定课时的授课。2 .对中高层每年接受的培训情况、授课情况及所进行的培训课程等进行考核，计入年底的综合考评。3 .将人力资源保存的书籍、光盘等向全体人员公布，鼓励大家进行学习。4 .在公司的OA平台专栏上传相应类别的课程，要求大家去学习，并阶段性的统计学习情况向各管理干部进行通报。六、培训效果评估在本次培训计划中将对以下几个层次的培训效果进评估：1 .管理干部对课程质量的评估：在每次课程结束后采用对培训课程满意度调查问卷的形式来测评
21、，分析学员对现场教学效果的评价，同时关注学员学习情绪、注意力、兴趣等的变化，和授课教师及时沟通调整，确保现场授课效果的有效性和针对性。2 .管理干部学习效果评估通过学习心得、后续跟踪等方法来测定培训者是否自觉运用所学到的知识和技能。学习心得：定期开展学习心得论文写作，并在总裁办公会上进行分享，由参与人员进行不记名互评。评分结果在公司大屏进行展示，并选择优秀论文在公司大屏展示。后续跟踪：在职业化自学阶段结束后一个月内，公司人力资源部设计相关的评估表格，通过对其下级、同事、业务接口部门等相关人员的调研评估，了解学员学习结束后在实际管理工作中的行动应用情况，提出相关建议，并总结本次培训工作经验，对今
22、后的培养工作提出建设性意见。第四部分、集团中高层管理者培养、选拔和任用管理办法第一章总则第一条为进一步改进和规范集团中高层管理人员的培养、选拔和任用工作,建立健全与现代企业制度要求相适应的选人用人机制，使集团中高层管理者的管理工作逐步科学化、规范化、制度化，为集团公司战略实施提供坚强的组织支持,根据有关规定，结合集团公司实际，制定本办法。第二条本办法所称中高层管理者为集团公司具有中层及以上管理权限的管理人员，分为下列五个级别：（一）集团公司董事长；（二）集团公司总裁、副总裁、总裁助理；（三）集团公司总经理、副总经理；（四）各板块总经理、副总经理；（五）集团公司总监、副总监；（六）各板块总监、副
23、总监；（七）集团公司主任、经理其中，（一）、（二）为高级管理者；其余所列岗位为中层管理者。第三条中高层人员选拔方式主要有组织选拔、竞争上岗、市场选聘等，实行聘任制；第四条集团公司人力资源部是中高层管理者管理的职能部门，负责本办法的组织实施。第二章任职条件和资格第五条担任中高层管理者应当具备下列基本条件：（一）认可文化、思想统一，政治意识、大局意识和责任意识强，勤勉敬业，团结协作；（二）有较强的事业心和责任感，有胜任领导工作的组织能力、文化水平和专业知识；（三）熟悉现代企业管理，了解市场竞争规则，市场意识、改革意识和创新意识强。（四）诚信守法，廉洁从业，有良好的履职记录，业绩突出。（五）具有良好
24、的心理素质，身体健康。（七）符合其他任职资格条件。第六条中层管理者选拔层管理者选拔需同时具备以下条件：1、在公司工作满2年以上，岗位业绩突出；2、具有很强的开拓创新意识、团队协作意识、大局意识和奉献精神；3、具有较强的管理才能、较好的培养潜质和较高的员工认同度；4、为公司作出重大贡献者、获得市、区级荣誉称号者在同等条件下可优先纳入公司的人才储备库。第七条高层管理者选拔需同时具备以下条件：1、在中层管理岗位工作满3年以上，且岗位业绩突出；2、思维敏锐，具有较强的管理运营能力、分析决策能力及较高的领导力和凝聚力；3、在公司部门中工作成效显著，业绩突出，有很强的责任心、进取心和事业心。第八条中高层管
25、理者由副职提任正职的，一般应当在副职岗位工作2年以上；提任副职的中高层管理者，一般应在下一层次正职岗位工作2年以上；第九条按照“先培训后上岗”的要求，新提拔领导人员原则上应经培训后方能上岗，确实因特殊情况在提任前未达到培训要求的，应当在提任一年内完成培训I;第十条注重培养选拔优秀年轻经营管理人才,对综合素质好、业绩特别突出的,可破格选拔使用。第十一条中高层管理者由企业内部选聘时，一般应从领导后备人员中选聘。第三章组织选聘第十二条组织选拔程序包括：推荐、确定考察对象，考察，征求意见、研究确定，任职。第十三条推荐、确定考察对象。（一）推荐包括个人自荐和民主推荐。个人自荐。由申请人根据选拨条件提出自
26、荐申请书，明确自荐拟储备岗位，并附个人学历证书、荣誉证书等相关证件。民主推荐。各部门根据选拨条件对本部门自荐人员进行民主推荐。（二）高层管理者由集团公司提名，副职由正职提名，中层管理者由分管高层管理提名，上述人员也可采取民主推荐，由集团公司确定考察对象；第十四条考察。（一）由集团公司人力资源部对确定的考察对象组织考察，制订考察方案，适当发布考察预告，向企业主要领导人员征求意见，采取听取述职、个别谈话、发放征求意见表、民主测评、查阅资料、同考察对象面谈等方式，广泛深入地了解情况；（二）个别谈话和征求意见的范围一般为：考察对象所在单位领导班子成员，中层管理人员、所在部门全体或部分工作人员、部分专业
27、技术人员和职工代表等。（三）考察结束应形成局面考察报告，主要包括下列内容：德、能、勤、绩、廉方面的主要表现、特长，主要缺点、不足，民主推荐、民主测评情况，拟任职务的建议。考察报告及时存入个人档案中。第十五条征求意见、研究确定：（一）集团公司领导班子成员和考察对象所在的单位、部门主要负责人充分沟通，征求意见。（二）集团公司研究确定选聘人选。（三）必须坚持民主集中制，少数服从多数原则，若意见分歧较大，可暂不作表决。第四章任职第十六条实行企业领导人员任职前公示制度。提拔担任中高层领导职务的，下发任职通知前，要在一定范围内公示。公示期为七天。公示结果不影响任职的，办理任用手续。第十七条实行企业领导人员
28、任职试用期制度。提拔担任除董事长以外的中高层管理者实行试用期，试用期为半年，试用期内各项福利待遇由企业根据工作实际情况制定。试用期满后，经责任考核，为称职以上档次的，正式任用；考核结果为不称职的，免去试任职务，由选拔单位按试任前岗位、职级（包括公开招聘、竞争上岗的试任人员）安排工作，或安排相应的工作。第十八条中高层管理者实行交流制度，有下列情况的一般应进行交流：因重点培养需要的；按照规定需要实行任职回避的；在同一领导岗位上连续任职五年以上的；因工作等原因需要交流的。交流主要是集团内部岗位交流，集团与分子公司之间的交流、分子公司之间的交流。中高层管理者应服从组织调动决定，对拒不服从的，视情节免职
29、或降职使用。第五章竞争上岗、公开招聘第十九条积极探索通过内部竞争上岗、社会公开招聘等方式选聘企业经营管理人员，逐步使竞争上岗成为选拔经营管理者的重要方式，对内部人员无法满足需要的岗位采取社会招聘方式。第二十条公开招聘（竞争上岗）一般应经过下列程序：（一）成立公开招聘（竞争上岗）工作机构，制定工作方案。（二）发布公告。公告应包括：招聘职位、报考人资格条件、选拔程序和方法等内容。（三）报名与资格审查。其中，在公开招聘中，经资格审查合格参加笔试的人数与招聘职位的比例一般不低于2：1。（四）统一考试。公开招聘考试和竞争上岗考试分为笔试和面试（竞聘演讲）。按照笔试考试成绩的高低，参加面试的人数与招聘职位
30、的比例一般不低于2：1。（五）确定考察对象。（六）组织考察。（七）讨论决定聘任。根据对考察对象的考察情况和考试成绩决定聘任。（八）公示和公布结果。第六章培训第二十一条健全中高层管理者培训制度。制定中高层管理者培训规划，充分利用专业培训机构的资源，有计划地开展教育培训，不断提高中高层管理者的思想政治素养和履行岗位职责的能力与水平。第二十二条中高层管理者培训包括岗前培训、在岗培训和转岗培训。可采取公司内部培训和外部培训等形式，由集团公司人力资源部具体安排。第二十三条建立中高层管理者培训档案。把培训期间的表现和考试成绩，纳入考核中高层管理者的内容。第七章考核和评价第二十四条建立以业绩考核为重点，知识
31、、能力、态度和个性特征综合的中高层管理者年度考核评价和任期考核评价制度。第二十五条年度考核评价一般在年度财务决算后进行，任期考核评价一般在任期届满前的两个月进行。年度考核评价和任期考核评价前，一般应进行年度或任期经济责任审计。第二十六条集团公司根据不同职位要求，研究制定各有侧重的考核评价指标体系，并据此对中高层管理者实施分类考核评价。第八章激励和约束第二十七条建立健全以考核评价为基础，与岗位职责和工作业绩挂钩，短期激励与中长期激励、精神鼓励与物质奖励相结合的企业管理人员激励机制。第二十八条建立健全中高层管理者监督机制。完善政策法规监督和职工群众监督。第二十九条实行个人重大事项报告制度。中高层管
32、理者个人重大事项，须向集团公司报告。报告事项的范围、内容和方式按有关规定执行。第三十条建立中高层管理者责任追究制度。对因经营决策不当、经营管理不善、违反工作规程、滥用职权等原因，致使企业遭受重大损失的，给予处分；情节严重的，依法追究相关责任。第九章回避和诫勉第三十一条中高层管理者任职回避制度。中高层管理者任职回避的亲属关系为:夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系。有上列亲属关系的，不得在同一部门担任双方直接隶属于同一领导人员的职务或者有直接上下级领导关系的职务。第三十二条实行中高层管理者选拔任用工作回避制度。第三十三条实行中高层管理者诫勉制度。中高层管理者诫免是对思想作风、工
33、作表现等方面不符合岗位职责要求的领导人员，及时提出警示，批评告诫，限期改正。中高层管理者诫勉要在干部考核的基础上，给合干部谈话制度，按照领导人员管理权限进行。中高层管理者正职由集团公司主管领导负责，副职由单位正职和集团公司人力资源部负责。第十章免职、辞职、降职第三十四条中高层管理者有下列情形之一的，应当免去或解聘现职：（一）因健康原因不能坚持正常工作连续一年以上；（二）在年度考核、中高层管理者考察中，经组织考核认定为不称职的；（三）任期考核评价被确定为“不称职”，或连续两年未完成年度经营、工作目标；（四）因失职、渎职对企业造成重大损失或集团资产严重流失；（五）因其他原因不适合继续担任现职。第三
34、十五条实行中高层管理者辞职制度。辞职包括自愿辞职、引咎辞职和责令辞职。（一）自愿辞职，是指中高层管理者因个人原因或其他原因，自行提出辞去现任职务。自愿辞职，需提交书面申请，报集团公司。未经批准，不得擅自离职。对擅自离职的，视情节轻重给予相应处理。（二）引咎辞职，是指中高层管理者因工作严重失误、失职造成恶劣影响，或对重大事故负有领导责任,不宜继续担任现职，由本人主动提出辞去现任职务。（三）责令辞职，是指集团公司根据中高层管理者任职表现，认定其不再适合担任现职，通过一定程序责令其辞去现任职务。对拒不辞职的，应当免去现职。第三十六条中高层管理者有下列情形之一的，不得辞职：（一）在涉及集团重要机密等特
35、殊岗位任职且不满解密期。（二）重要项目尚未完成，且必须由本人继续完成。（三）因涉嫌违法违纪正在接受审查。（四）因其他原因不能立即辞职。第三十七条中高层管理者离职后，继续对原任职企业的商业秘密和核心技术负有保密义务，保密期限按原任职企业的相关规定执行。第三十八条实行中高层管理者降职制度。因工作能力较弱或者其他原因，不适宜担任现职的，应当降职使用。降职使用的中高层管理者，其待遇按照新任职务的标准执行。第三十九条中高层管理者免职、辞职、降职手续，由集团公司人力资源部依照法律或者有关规定程序办理。第四十条引咎辞职、责令辞职、降职的企业领导人员，在新的岗位工作一年以上，实绩突出，可以按照有关规定，重新选
36、聘担任领导职务。第十一章中高层管理者后备人员管理第四十一条按照培养提高、备用结合、动态管理、统一使用的原则，建设一支素质优良、结构合理、数量充足的中高层管理者后备人员队伍。第四十二条企业领导后备人员应当具备第六条、第七条、第八条所列中高层管理者的基本条件。在中高层管理者后备人员中，比较成熟、近期可使用人员，一般不少于总数的三分之一。第四十三条纳入公司中层管理者储备库的，由人力资源部协调安排，公司人事分管领导每半年与储备库人才进行一至二次沟通交流；第四十四条纳入高层管理者储备库的，由人力资源部协调安排，集团总裁每半年与其进行一至二次沟通交流。第四十五条加强对中高层管理者后备人员的考察，实行动态管
37、理，及时调整补充。集团公司对中高层管理者后备人员统一调配使用。第十二章附则第四十六条为确保集团中高层管理者培养、选拔和任用工作的顺利进行，公司成立人才选拔评审小组。由集团公司总裁担任评审小组组长，人事分管领导担任评审小组副组长，成员由公司各领导、人力资源中心组成。第四十七条本办法由集团公司人力资源中心负责解释。第四十八条本办法自颁布之日起施行第五部分、集团公司中高层人才培养管理制度1总则1.1为贯彻集团公司人才发展战略，使人才培养工作规范化、制度化，制订本制度1. 4本规定适用于集团公司中高层人才的培养管理。2职责2.1公司人才培养实行统一领导，分级负责的办法。人力资源部在人才培养工作中的主要
38、职责：2.1.1 组织制定公司人才培养规划，并对实施计划进行监督管理；2. 1.2拟定公司人才培养的规章制度；3. 1.3核定培训课程及培训资格；3.1. 4制订考核管理办法并监督实施。2. 2公司各部门根据公司发展的需要，有计划、有针对性地进行管理与技术人才的培养。各部门负责人作为人才培养的第一责任人要高度重视并积极组织开展人才的培养工作。2. 3公司各部门要根据本系统的需要，制订本部门人才培养规划。3重点培养的人才种类重点培养的人才分为中高级管理人才和高级技术人才。2.1 高级管理人才培养的目标是培养基本素质高、理论水平高、具备大型公司综合管理能力的领导人才，包括一级部门负责人和公司级管理
39、人员。2.2 中级专业管理人才培养目标是培养具有较高的基本素质、具备较丰富的管理知识的专业人才，包括二级部门负责人。3. 4高级技术人才培养的目标是培养具有一定理论水平、实践经验丰富的一线操作人员。4人才培养阶段开发培养高潜能的员工一般包括三个阶段。第一阶段，高潜能员工的选择。第二阶段，高潜能员工开发培养的实施。开发培养要有针对性，要找出高潜能员工与晋升岗位标准的差距，针对其存在的弱点制定开发培养计划。第三阶段，由公司高层、部门负责人确认高潜能员工是否适应企业的文化，并对其进行综合考评。5拟培养人员产生的程序5.1 个人申报或基层推荐；5. 2本人对照申报条件表准备个人的证书等资料；6. 3公
40、司人事行政部会同有关部门进行初步审核；7. 4初步审核通过的人员名单提交到人事行政总监和总经理处，经人事行政总监和总经理审批合格后，确定最终人员名单。6拟培养人员基本条件及人才培养基本素质目标7.1 拟培养人员基本条件7.1.1 一般需本科以上学历；8. 2中级培养对象一般30岁以下，高级培养对象40岁以下；9. 1.3悟性好，善学，具有比较高的潜能（指能胜任更高层职位的人）；6.1.4具有较高的职业道德和敬业精神。6.2人才培养基本素质目标6.1组织能力：合作精神、市场意识、组织观念、协调能力；6. 2交际能力：培养、使用下属能力、诚信正直、悟性、说服感召力、行为塑造；7. 3个体水平：开放
41、系统、追求卓越、前瞻主动、专业造诣、分析概括、谋略筹划、情绪管理、执着专注。7人才的培养方式7.1 加强理论与实践的结合，进行轮岗培训管理或技术理论具有较强的指导作用，但由于其只有与实践的结合才能发挥其应有的作用，因此，应根据培养对象的情况，将培养对象放在有关的岗位上进行锻炼；在用人机制上，应提供更多的竞争上岗机会，可先压担子，后帮带，先试用，后定职，通过挂职、定岗等多种形式在不同的岗位上尽心锻炼，为员工的综合能力提升提供平台。7.2 加强交流、取长补短要通过多种渠道，为各类人才提供交流的机会，有计划地选送培养人员到其它部门进行交流或进修学习，开阔视野。8. 3建立知识库把每个人身上积累的知识
42、总结归纳，成为共性的知识，并建立这样的知识库,使得其他人都能共享这样的资源，把个人的资源变成公司的资源。8人才培养计划人才培养计划是保证公司发展和人才培养的重要文件，是公司人力资源管理观念的具体体现，是落实人才培养目标的实施方案。人才培养计划的制订、执行和修订及调整是公司最重要的人才培养的立法和执法活动之一，必须按严格的规范和程序进行。8.1人才培养计划的制订各部门按照公司的战略规划和有关规定并结合各类专业的具体情况由人事行政部组织有关部门进行计划的编制。8. 2制订人才培养计划的工作程序8. 2.1人事行政部提出各专业制定人才培养计划应遵循的原则和指导意见，作为公司文件发至各部门；8. 2.
43、2各部门应根据文件的要求，按照系统的培养目标，组织进行各专业的人才培养计划的拟制；8. 2.3各部门应对本部门内人才培养计划进行审议、修改，经部门负责人审定签字、加盖公章后报人事行政部；8. 2.4人事行政部对各专业人才培养计划组织审查，经人事行政部负责人审核通过后，报人事行政总监和总经理审批。经人事行政总监和总经理批准后的人才培养计划，即为公司法定文件生效。8.3人才培养计划的主要内容8. 3.1人才培养目标及基本要求；8. 3.2实践培养的要求及安排、有关说明8. 3.3理论与实践培养的进程计划表。8.4人才培养计划的执行8. 4.1经人事行政总监和总经理批准的人才培养计划，由人事行政部和
44、各部门负责组织和执行。8. 4.2人才培养计划规定的任务是法定工作任务，各部门应作为一项主要工作来完成。计划由人事行政部管理，但日常工作由各部门落实，人事行政部行使协调管理职责。任何部门不得推诿或擅自更改。8. 4.3各部门须在季度工作计划中编制人才培养进程，落实人才培养方案和考核方式等；在部门季度计划的基础上，培养对象编制个人培养计划；各部门应严格按照已批准的人才培养计划执行，培养计划要具体落实到有关的培养对象身上。9. 5人才培养计划的修订与调整8.5.1对已经批准并正在执行的人才培养计划一般不得修改。如果由于公司的发展、部门职能的变化以及培养对象的变化等原因，需要对培养计划进行较大修改，
45、则经批准，允许进行必要的修订或者调整。8.5.2当需要对人才培养计划进行调整（修订）时，部门需在调查研究、总结经验的基础上，提出修订人才培养计划的意见，由部门负责人批准后，报送人事行政部，人事行政部汇总各专业人才培养计划并提交人事行政总监和总经理审批。9人才的跟踪考评及考评规则9.1对纳入人才培养规划的各类人员要实行动态管理，对于候选人员的确定也是既考虑其固定性也考虑其动态性，使之有上有下，严格执行优胜劣汰制。9.2人事行政部应对培养人员进行跟踪考评，建立人才培养跟踪考评记录，纳入人才培养档案；每半年对培养对象组织进行一次考评，并根据培养人员的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整，激励
46、人才增强自我完善意识，珍惜机遇，自我加压。9.3培养结束后，公司将对人才培养目标完成情况进行全面评估和验收，对评估合格的给予确认，对表现优秀的予以表彰；对不合格的则给予培养部门相应处罚。9.4考评规则9. 4.1对培养对象的考评主要由人力资源部和培养部门具体负责，人力资源总监和总经理对考评结果进行最后确认。10. 4.2考评内容为培养对象的日常工作表现（包括出勤情况，技术素质，工作能力等）和其工作业绩。11. 4.3对培养对象的考评由部门人员，人事行政部的意见进行综合考评。12. 4.4根据部门大小，每两年每个部门都应培养出一定数量的骨干人员，此项工作作为部门负责人年度绩效考核指标。10.1评估不合格部门的表现10. 1.1部门培养机构组织涣散，领导无方。10. 1.2人才培养无计划，措施不得力，培养工作记录不完整。13. 1.3培养对象工作懒散，表现平平，无工作实绩。13.1. 4企业凝聚力差，有培养对象流失现象。员工培训管理制度【目的】1、规范和促进集团培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应集团业务发展的需要。【培训原则】2、以符合业务发展与组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。
