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1、战略营销）每一种经营都是根据某种战略来进行的。战略是公司前进的方向，是公司经营的蓝图，公司依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。战略的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓著的公司业绩。所有的营销决策都是战略性的。每个公司都务必根据自己在行业中的市场地位与它的市场目标、市场机会与可利用资源确定一个最有意义的营销战略。营销战略与营销计划是整个公司总体战略制定与规划的核心所在。正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争与企业形势：制定目标、方向与策略；
2、拟定产品、市场、分销渠道与质量计划，从而执行企业战略。市场战略营销可分为三个阶段：营销战略策划、营销计划制定与营销管理营销战略策划即是营销战略制定的过程，包含：1）公司经营定位，业务使命陈述；2）公司外部环境分析，发现营销机会与所面对的威胁及挑战；3）内部环境分析，通过对公司的资源、竞争能力、企业文化与决策者的风格等客观地评估，找出相对竞争对手的优势与劣势；4）目标制定：基于公司业务定位与内外环境的分析，制定出具体的战略目标，诸如利润率、销售增长额、市场份额的提高、创新与声誉等；5）战略制定包含公司总体战略与营销战略的制定。目标说明公司欲向何处进展，战略则说明如何达到目标。一个精雕细琢与周全缜
3、密的战略是公司取得竞争成功的关键。战略制定要解决下列几个问题一如何完成公司目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强公司长期的市场地位？营销计划制定是将营销战略转化成具体可执行的营销方案，这需要在营销预算、营销组合与营销资源分配上做出基本决策。营销管理是具体组织、执行、操纵、评估营销计划的过程，并通过市场信息的反馈不断对营销计划与营销战略做调整，以便公司更有效地参与竞争。公司所有营销努力都应该是目标与市场导向的。营销战略保证你做正确的情况，而营销计划能使你正确地做好这些情况。简单地讲，战略营销就是有计划地扬长避短、趋利避害的营销。确定公司的业务使命你的公司在经营什么？公司的业务使
4、命是什么？对公司当前的业务从战略的角度进行明确界定与对业务使命的清晰陈述是战略营销的起点。业务的界定务必包含下列内容： 公司所提供的产品或者服务是什么？ 客户需要满足的需求是什么？ 公司的客户/客户群是谁？ 客户为什么从本公司购买？ 公司采取什么样的方式来满足客户的需求？ 是什么使本公司同其竞争对手区别开来？公司的经营定义基于公司卖什么或者者提供什么，公司当前的客户基础与正在服务的目标市场会进一步帮助明确公司的经营定义。每一种经营都有众多的竞争者，客户对产品或者服务有广泛的选择余地,要弄清晰客户从你的公司购买的原因。对一家经营成功的公司而言,必有不一致于其竞争对手的经营特色，从市场营销的角度来
5、说，假如公司能把自己同其它竞争对手区分开来，这家公司就抓住了强大的竞争优势。公司的经营定义决定了其在市场上的取向。假如公司能明确地界定公司当前的业务，那么它就走上了建立有效市场营销计划的正道。表1-1将帮助你掌握公司经营的重要部分。将公司当前的业务系统清晰地描述出来并书面化，就形成了业务使命陈述书。份有效的使命陈述书将向公司的每个成员明确地阐明公司的目标、方向与机会等方面的重大意义，引导他们朝着一个方向，为实现公司目标而工作。表1-1公司经营业务透视表1 .公司名称：2 .公司建立日期：3 .公司性质：口集团公司口子公司有限公司合作经营独资公司4 .公司的客户要紧是：口个人口团体公司公共机关其
6、它5 .当前的产品与服务包含：6 .公司最势均力敌的3-5个竞争对手是：7 .可能的竞争来自：1）行业中的其它公司2）新进入本行业的厂商3）其它行业生产替代品的公司8 .公司在行业中的竞争地位：弱、平均水平、强9 .对公司的产品或者服务的需求情况：口递增递减10 .公司可能中止的产品或者服务是：11 .公司可能引进的产品或者服务是:12 .公司可能撤出的市场是:13 .公司可能进入的市场是：14 .公司的经营特色是：15 .当前公司最大的营销障碍是：16 .当前公司最大的营销机会是：17 .公司总体的经营战略是：18 .公司总体的经营目标与增长计划是：优秀的使命陈述书有三个突出的特点：第一，集
7、中在有限的目标上；第二，强调公司想要遵守的核心信念与共享价值观；第三，明确公司要参与的要紧竞争范围，包含：1）行业范围：公司务必考虑行业范围。有的公司只参与一种行业的经营，有些只限于经营有关行业的产品，有些只限于工业品、消费品或者服务，有些只限于高新技术行业，还有一些公司无所不营。比如麦当劳经营速食业，杜邦集中于工业市场，微软致力于高技术领域的软件开发，而3M公司只要能赚钱，几乎所有的行业都愿意进入。2）产品与应用范围：公司愿意参加的产品与应用领域。3）公司能力范围：能被公司掌握与支配的技术与其他核心能力的领域。比如，日本电气公司在计算机、通讯与集成元件方面建立了核心能力，它能供应便携式电脑、
8、电视接收机、手提电话等产品。4）市场细分范围：这是公司想要服务的市场或者客户类型。有些公司只为上流社会服务，如保时捷公司只生产高级轿车、太阳镜与其他辅助设备；嘉宝公司长期以来只为婴儿市场服务。5）一体化范围：公司自己生产自己需要产品的供应程度。高度一体化是公司自给自足许多自己需要的供应品，如福特汽车公司有自己的橡胶四、玻璃制品厂与钢铁制造厂。而相对另一个极端，诸如“纯营销公司”根本没有一体化结合，它只有一个忍耐着一部电话机、传真机、电脑与一张写字台，并于各类服务联系，包含设计、制造、营销等。6）地理范围：公司希望开拓的区域。外部环境分析（机会与威胁分析）影响公司业务的外部环境有什么？有什么可利
9、用的市场机会？有什么要预防的威胁与挑战？一家公司所能为与所不能为很大程度上受外部因素制约：什么是合法的？什么与政府的政策与管理条例一致？什么与社会期望与社会责任标准相一致？现实的宏观经济形势对公司的业务与财务有如何的正面或者负面影响？技术改造与技术创新给公司业务带来什么样的机遇或者威胁？行业的竞争环境与整体吸引力决定了公司在战略上务必习惯行业中竞争因素的特点价格、产品质量、性能特色及服务等。假如竞争环境发生了重大变化，那么公司务必做出积极反应，采取恰当的行动，捍卫其地位。公司所面临的特定业务机会与具有威胁性的外部环境进展态势是公司战略的重要影响因素。这两点都要求公司采取战略行动。公司务必精心策
10、划好，抓住最佳的成长机会，特别是那种很有希望建立持久的竞争优势，提高公司盈利能力的机会。同样，关于那些危及公司安全与未来业绩的威胁，公司务必采取必要的防卫措施。公司的经营要想取得成功就务必很好地习惯市场机会与外部威胁因素，采取进攻性行动充分利用非常有希望的市场机会，采取防御性行动捍卫公司的竞争地位与长期盈利能力。内部环境分析（优势/劣势分析）公司内部的竞争能力如何？公司经营的优势与劣势是什么？识别环境中有吸引力的市场机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的资源与竞争能力是另一回事。每家公司都要定期检查自己的优势与劣势，一家公司是否拥有或者能否获得所需的资源与竞争能力是影响公司战略的一个最核心的因
11、素。由于这些因素能够为公司提供竞争优势，以便充分利用某些市场机会。获取竞争优势的最佳途径是，公司拥有具有竞争价值的资源与能力，而竞争对手则没有；同时竞争对手开发可比的能力要付出繁重的代价或者要经历一段很长的时间。经验说明，取得经营成功的公司完全是充分利用了公司的强处，淡化与中与了其资源劣势与技能差距。经营管理者个人抱负、价值观、商业哲学、风险观与伦理哲学对战略产生重要的影响。假如一个管理者有着很强的伦理信条，那么他就会不遗余力地确保公司业务在各方面都严格遵守伦理法则。强有力的企业文化能够决定公司所采取或者摒弃的战略行动及对外界事件的反应方式。在这方面最著名的例子当数惠普公司，所谓的“惠普方式”
12、是指与员工分享公司的成功，信任与尊重员工，为客户提供最大价值的产品与服务，真正对为客户提供问题的有效解决方案感兴趣，是利润成为股东的最高优先点，避免用长期负债来为业务成长融资，提倡个体主动性与制造性，提倡团队精神，成为一名优秀的公司公民。SWoT分析总结如何善用公司的优势与市场机会？如何改善公司的劣势与防备公司所面对的外部威胁？1 .营销与销售1 ）市场营销计划公司有营销预算吗？公司有市场营销计划吗？公司的经营抓住了市场机遇了吗？2）市场研究公司是否界定清晰其目标市场？有无对目标市场做进一步的细分？公司熟悉客户的愿望与需求吗？公司是否清晰市场对其产品或者服务的反应？公司是否己经充分发挥了市场潜
13、力？公司是否一直在做竞争分析？3）定价价格与目前行业的实际水平一致吗？公司的定价策略是根据公司的成本结构吗？公司是否在做价格灵敏度研究？4）广告与公共关系公司是否按可衡量的结果选择媒介？公司所做的广告前后一致吗？按照公司的经营水平及期望增长计划，广告预算合理吗？5）客户服务客户服务优先吗？公司是否恳求客户的反馈？在服务于客户需求与理想的经营策略之间是否达到了合理的平衡？6）销售管理公司对销售人员与区域代表是否按他们的职责给予了适当的指导？公司是否确立了由个人特色的销售目标？公司有提供适当的销售支持吗？销售人员有通过系统的培训吗？7）个人销售情况公司的销售人员是否明白销售策略是什么？个人风格如何
14、影响销售策略？2 .公司运作1）公司选址公司的位置是否合适？2）公司成长公司业务成长至少高于通货膨胀率吗？是否已经达到公司的财产增长、销售与利润目标？3）采购是否选用了声誉好且有竞争力的供应商？是否有采购计划？4）库存操纵公司的库存周转情况是否清晰？关于周转慢的存货是否加以操纵？是否已经制定合理的再订货策略？5）时间安排公司内是否有货品与材料运行不畅通的问题？对每项工作应占用多长时间公司是否有订立与操纵？公司是否有建立基于时间管理的快速反应机制？6）质量操纵是否有一个有效适当的质量操纵与质量保证系统？公司是否有制定质量政策？质量计划？关于可能影响产品质量的关键因素是否进行量化操纵?是否有设定质
15、量同意标准（AQL）?关于公司从事质量管理的人员是否有进行培训与资格认定？公司是否有定期对质量系统进行审查？7）保险公司是否每年都有整体保险？每年都有做年度保险评审吗？3 .财务1）账目与会计公司的帐薄是否适合会计要求？所记录的资料是否容易使用？需要时，是否能立即获得所需要的信息？公司是否有每月盈亏核算？公司有年度财务报告吗？2）预算公司使用现金流量有预算吗？是否有运用月度偏差分析？是否有设备购买的预算？3）成本操纵公司对各项成本都有管理操纵吗？关于高成本项目是否有做特别处理？是否有运用预算作为初步成本操纵的工具？4）筹款必要时，公司总能成功地筹集资金吗？5）信用与融资公司是否有运用信用来有效
16、地增加收入？公司是否清晰熟悉信用与融资成本？是否对信用与融资策略做定期评审？公司当前的财务政策是否成功？是否有一个对可收取账款的财务政策？6）与银行的交往公司同要紧的业务银行的关系是否融洽、友好？公司同一家还是几家银行交往？7）资金成本公司对资金成本与利润率是否有做过比较？利息率与借款条件是否适当？8）财务分析工具公司是否熟悉并运用：收支平衡分析？现金流量推算分析？月度盈亏分析（收入报表）？平衡表？比例分析？行业运行比例？税务计划？4 .人事1）招聘是否按照最有效的资源搭配进行招聘？是否从合格的申请者中选聘？是否有保留合格申请人的档案？2）培训公司的雇员是否有按工作要求进行过系统的培训？是否有
17、保留培训记录？3）激励公司是否建立对员工的激励制度？公司是否有自己的企业文化与共享价值观？员工对自己的工作是否表现出兴趣？是否有全力以赴地投入？4）政策执行情况公司的各项政策是否被有效地执行？是否达到预期的结果？是否有按期进行管理评审？5）沟通员工是否熟悉或者参与决策？员工是否清晰自己的目标？公司是否为员工制造提升与进展的机会？5 .行政管理D记录资料的保管如有需要，是否很容易找到过去时间的记录或者资料？记录资料是否至少保留到规定的期限？是否有建立人事档案制度？2）问题的解决是否有未解决的问题？3）决策管理层行事果断吗？有一个决策程序吗？4）领导公司是否有足够合格的企业管理人员？5）培养接班人
18、公司是否有职务代理人制度？6）政府法规公司对可能影响业务的当地或者国家法规是否清晰？并制定有相应的因应政策？7）同专业人员合作公司是否有聘用会计师、律师或者专业顾问？（请根据自己的实际情况，作“是”或者“否”的回答）表中为“否”的任何项目都务必引起注意，由于它们标明公司的经营弱点；关于“是”的项目至少是够标准的，但仍需改进。永远记住发挥优势，克服弱点。目标的制定1 .公司目标在完成SWoT分析之后，就能够制定出公司在三至五年内的长期目标，并把这些长期目标细化为具体的短期目标。目标务必是定时的、量化的与可实现的，它能够衡量并转化为具体的计划加以实施、操纵与评估。目标是跟踪公司业绩与进度的标尺，因
19、此它制定得越清晰越好。很少有公司仅追求一个目标。大多数业务都是几个目标的组合，诸如利润率、销售增长额、市场份额提高、风险的分散、技术创新与声誉等。目标建立之后，公司可实施目标管理。先列举一些具有代表性的公司目标，如表1-9：表1-9具有代表的公司财务目标与战略目标财务目标战略目标收入增长收益增长提高公司的市场份额扩大利润率拥有比竞争对手更短的从设计到市场的周期提高投资回报率公司产品的质量比竞争对手更高提高现金流同关键的竞争对手相比，公司的总成本更低良好的信用评价产品线比竞争对手的更宽或者者更有吸引力提高公司多元化收入程度在客户心目中拥有比竞争对手更好的形象提高股东红利卓著的客户服务股票价值上升
20、地理覆盖面比竞争对手更广获得有吸引力的经济附加值方面的业绩被公认为是技术与产品创新的领先者获得有吸引力与持久的市场附加值客户满意度比竞争对手更高在经济萧条期间稳固公司的收入2 .营销目标严格意义上讲,营销目标是功能层别的目标,它是对公司总体目标进一步分解与具体化。也就是说，公司目标要转化成营销目标。比如公司的目标设定在明年要实现净利润200万,同时它的目标利润率为10%,那么它在销售收入上的目标务必是2000万；假如公司产品的平均售价是20元，那么它务必售出100万单位的产品。假如对整个行业的销售估计是达到2000万单位，那么它就务必占有5%的市场份额。为了达到这个市场份额，其营销目标能够是：
21、 销售量为100万单位的产品，它占预期的市场份额5%； 产品品牌的消费者知名度要从15%上升到30%； 扩增10%的分销网点； 估计实现20元的平均价格。任何目标的制定务必注意下列四点：首先，目标务必按轻重缓急有层次化地安排。比如，一个关键的目标是在这一阶段提高投资回报率，这又衍生出提高利润水平或者减少投资额；提高利润又包含增加收入与减少费用；增加收入又转化为提高市场份额或者价格。通过这种方法，可将较抽象的目标变为公司各部门与个人能够执行的特定目标。第二，在可能的情况下，目标须量化。比如，“提高投资回报率”，这个目标就不如“提高投资回报率15%”明确。第三，公司所建立的目标水平应该切实可行。这
22、一水平是在分析机会与优势的基础上形成，而不是主观愿望的产物。最后，公司各项目标之间应该协调一致。比如，销售最大化与利润最大化要同时达到是不可能的。公司战略与营销战略制定公司长期与短期的目标是制定公司总体战略与营销战略的基础。战略制定就是要解决如下几个问题一如何完成公司的业绩目标，如何打败竞争对手，如何获得持续的竞争优势，如何加强公司长期业务地位，如何使公司的财务目标与战略目标成为现实。整个公司需要一个总体战略，各职能领域研究与开发、采购、生产运营、市场营销、财务、客户服务与信息系统都需要一个战略。五种最常见的公司战略是：1 .低成本领先战略公司致力于达到生产成本与销售成本最低化，这样就能以低于
23、竞争对手的价格，从而赢得较大的市场份额。采取这一战略的公司务必善于工程管理、采购、制造与实体分配。2 .差别化战略公司通过对整个市场的评估找出某些重要的客户利益区域，集中精力在这些区域完善经营。公司可在质量、性能、服务、款式、领先技术与超支服务方面建立差别化优势。3 .最优成本战略公司通过综合低成本与差别化为客户所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使产品相关于竞争对手的产品拥有优势（最低）的成本与价格。4 .基于低成本的集中化战略公司将其力量集中在几个细分市场上，通过为这些小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或者服务来战胜竞争对手。5 .基于差别化的集中化战略公司将其力量聚焦在有限的
24、购买群体或者细分市场上，而不是追求全部市场。公司从熟悉这些细分市场的需求入手，提供比竞争对手更能满足购买者的定制产品或者服务战胜竞争对手。这五种基本公司竞争战略的每一种都能够获得一个与其它战略不一致的市场地位。作为职能领域的营销战略要紧指如何配合操作营销组合中的4P产品、价格、渠道、促销，以达到营销目标。营销战略的制定需要进一步考虑下列因素：细分市场目标市场定位差异化（产品、服务、人员、渠道、形象）新产品开发产品生命周期市场竞争地位产品线、价格、分销、广告与促销等。除此之外，还包含市场份额、增长率、成本特征、销售利润目标、生产与分配与后勤保障。制定成功战略的十三条戒律1 .关于那些能够提供公司
25、的长远竞争地位的战略行动要最优先予以制定与执行。不断加强的竞争地位每一年都能够为公司带来回报，能够满足季度与年度的业绩目标所拥有的辉煌会很快消失。假如公司的管理者让短期的财务目标将那些能够加强公司长远竞争地位的行动排斥在外，那么这种管理者不大可能很好地服务公司。保护公司长远盈利能力的最好办法就是加强公司的长远竞争力。2 .要明白假如能够很好地制定与实施清晰一致的战略，就能够为公司建立良好的声誉与被认可的行业地位。那种为了抓住暂时的机会而经常被变动的战略所带来的利益是昙花一现的。从长远看，假如公司的竞争战略是通过精心策划的一致战略，那么他的目标将是不断加强公司的竞争地位。关于一个正在进展的公司来
26、说，市场竞争这场游戏应该抱着长远的心态来玩。3 .避免“中庸之道”式的战略，在低成本与高差别化之间寻找折衷，在广泛市场定位与集中市场定位之间寻找折衷。中庸之道的战略几乎不可能产生持久的竞争优势与建立稳固的市场地位，其结果往往是成本通常，特色通常，质量通常，吸引力通常，形象与声誉通常，很难进入行业的前列。4 .投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最可靠的因素。5 .积极地进攻以建立竞争优势，积极地防御以保护所建立起来的竞争优势。6 .避免那种只能在乐观环境下取胜的战略。要有竞争对手会采取对抗措施的心理准备，要有应付不利市场环境的心理准备。7 .避免那种僵硬或者者不灵活的战略，
27、由于这种战略从长远看来会将公司“锁”起来，采取应变策略的余地不大。8 .不要低估竞争对手的反应与承诺。当竞争对手负隅顽抗与竞争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。9 .避免在没有强大竞争优势与充足财力的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对手发起进攻。10 .攻击竞争强势与攻击竞争弱势相比，前者所获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。11 .在没有既定成本优势的情况下降低价格要慎重。只有低成本厂商才能通过使用降价的手段赢得长期的利益。12 .时刻注意为从竞争对手那里攫取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起对手的猛烈报复，诸如价格战。这对各方的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会
28、引发殊死的竞争。假如一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情形尤为惨烈。13 .在追求差别化的时候，要竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。与竞争对手所生产的产品之间的细微差异关于购买者来说，可能不够明显，也不够重要。营销活动计划方案营销战略务必转化为营销计划方案加以实施与执行。这需要在营销预算、营销组合与营销资源分配上做出决策。首先，公司务必决定要达到其营销目标所需的营销支出水平。假如期望获得较高的市场份额，营销预算比率可能比通常要高些。其次，公司还务必决定如何对市场营销组合中的各类工具进行预算分配。营销组合是公司用来从目标市场寻求其营销目标的一套工具。产品：产品组合、产品
29、设计、性能、品牌、包装、规格、服务、担保、退货、产品生命周期、新产品开发价格：定价、折扣、折让、付款期限、信用条件地点:分销渠道、覆盖区域、商品分类、位置、存货、运输促销：销售促进、广告、人员推销、公共关系、直接营销最后，营销人员务必决定如何将营销费用分配给不一致的产品、渠道、促销媒体与销售领域。营销管理一营销计划方案的执行、操纵、评估及反馈战略营销的最后一个环节是营销管理，即组织营销资源对营销计划方案进行执行，并对过程实施有效操纵，并通过实施过程中反馈的市场信息对计划进行评估改善，以确保营销目标的实现。亳无疑问，任何公司务必设立一个能够实施营销计划方案的营销组织。在小公司里，一个人可能要兼管
30、营销调研、推销、广告、客户服务等一切营销工作；在一些大公司里,会设置几个营销专业人员:推销员、销售经理、营销调研人员、广告人员、产品与品牌经理、细分市场经理与客户服务人员等。营销组织通常有一位营销副总负责，一方面要协调全体营销人员的工作，另一方面要配合其它职能的副总经理工作。营销部门的有效性也取决于对其人员的选择、培训、指导、激励与评价。经理们须定期召见他们的下属，检查他们的业绩，夸奖优点，指出缺点，并提出如何改正错误的建议。在营销组织实施营销计划方案的过程中会出现许多意外情况,公司务必有套反馈与操纵措施：年度销售计划操纵是为了保证公司在年度计划中所制定的销售、盈利与其他目标的实现，这包含，第一，管理层务必明确地阐明年度计划中每月、每季的目标；第二，管理层务必掌握衡量计划执行情况的手段；第三，管理层务必确定执行过程中出现严重缺口的原因；第四，管理层务必确定最佳修正行动，以填补目标与执行之间出现的缺口。盈利能力操纵是对产品、客户群、贸易渠道与订货量大小的实际盈利率进行测量。营销盈利率分析是衡量各类营销行动获利水平的工具；营销效率研究是研究如何提高各类营销活动的有效性。战略操纵是评估公司的营销战略是否适合于市场条件。由于营销环境的多变，每个公司都需要营销审核定期对营销结果进行评价。
