《银保营业部经营与管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《银保营业部经营与管理.ppt（75页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、营业部的经营与管理,内容提纲,营业部经理的定位及职责 营业部经营管理的系统运作,营业部经理的定位及职责,我是：营业部客户经理队伍的领头人；营业部所有资源的调控和配置者,我要：理性思考 感性渲染 灵性操作要形成：“观念+制度+氛围”的健康部,我们面临的银保市场仍然是一个极其原始的市场我们面临的竞争对手都不真正具备核心优势目前乃至今后相当长时间内业绩平台与市场资源相关性 较弱，浅层次与网点、人力平台相关，深层次和我们 的经营观念以及管理水平密切相关,观念：对市场规律的认识,我们的观念：,抢占市场，确定地位是我们现在的第一责任以资源合理配置的眼光来看待分部的发展和管理经营观念上和管理流程的领先是实现
2、我们目标的核心优势,银行保险是一个“让别人做嫁衣”的行业“费用调控”是杠杆，“客户经理”是杠杆的支点优秀客户经理是成长起来的，而不是被选出来的,观念：对行业规律的认识,我们的观念：,客户经理队伍是营业部存在和发展的唯一理由必须建立合理的“客户经理与网点的配置”架构，才能长治久安，持续稳健快速发展,江苏分公司银行保险部督训室,专业不在于知，而在于行银保营业部工作没有重点，只有切入点银保营业部管理在本质上是意愿管理、需求管理 和过程管理，而不是技术管理和指标管理,观念：对营业部管理的认识,我们的观念：,营业部管理的核心不在于让客户经理是否知道如何做，而在于追踪客户经理有没有做到位为客户经理搭建网点
3、平台并帮助客户经理生涯规划的达成是我们的唯一责任,我们处于原始市场的高速发展期，必须抓住机遇超常规发展，通过网点平台的发展和人力资源的调配 来实现我们的市场地位和职业身价；在注重规模的同时，我们必须下大力气提高自身管理水平和基础管 理工作，建立系统运作平台，才能快而有序，建立长期竞争优势；我们对建立客户经理队伍最主要的责任是培养和支持，而不是选择；银行保险工作无所谓重点，各个环节都很重要，必须找准切入点。,银行代理的切入点：坚定不移走资源合理配置的道路，以经营客户经理为核心，建立系统运作体系，千方百计提高各层级客户经理的收入是我们工作的切入点，是一切银行保险工作的出发点和落脚点。,现阶段市场状
4、况给我们的启示,发展思路不一样，带来的结果不一样管理水平不一样，带来的绩效不一样市场的大小、发展程度并不是决定因素用成熟的管理思想，原始市场的经营手段，建立系统化运作体系是我们取得突破和建立优势的关键。,我们的认识,观念一：银保管理本质是什么管理观念二：什么是银保的第一评价要素观念三：如果银保只有一件事，是什么观念四：什么是真正的专业观念五：用什么样的心态来对待队伍,银保管理几个关键观念的认识,观念一：银保管理本质是什么管理（客户经理的管理）,意愿管理：变被动为主动（利益驱动和描绘愿景）需求管理：满足需求是人们工作的根本出发点（支持和激励）过程管理：想要结果，必须把握过程（系统运作）,银保管理
5、几个关键观念的认识,观念二：什么是银保的第一评价要素（规模和市场地位）,规模和市场地位是第一评价标准对于营业部来说只有快速建立规模才能:对内树立信心对外赢得生存空间,观念三：如果银保只有一件事，是什么（经营客户经理）,没有枪没有炮，敌人给我们造！,银保管理几个关键观念的认识,观念四：什么是真正的专业（首先是观念上的专业）,真正的专业首先是观念上的专业！把事情想清楚比什么都重要！最适合市场和队伍的就是最专业的！专业就是正确的时间做正确的事情！,观念五：用什么心态来对待队伍（队伍是我们的经营资本）,我们对队伍的需求远远大于队伍对我们的需求我们的目标只有通过队伍才能实现我们唯一的责任就是帮助员工生涯
6、规划并帮助达成建队伍培养人是永恒不变的主题，保费只不过是副产品,银保管理几个关键观念的认识,营业部经营管理的制度运用,一、基本法是营业部经营管理的大纲 银保的基本法是激励的基本法，必须透彻分析基本法中的激励效能，从而建立以客户经理迅速提升职级的队伍成长导向,二、适当的制度创新，建立营业部的竞争优势 如：小组（渠道）经营制度、网点进入与退出制度,三、建立以渠道指标为核心的评价体系,建立以渠道指标为核心的评价体系,评价标准是航向标，也是导致不同结果最直接的原因，因此，评价体系正确与否往往造成“差之毫厘，失之千里”的结局，评价指标既要符合我们经营目标的要求，更要符合银行保险业务规律的原则。,网点活动
7、率,网均产能,来评价和经营客户经理,营业部经营管理的氛围营造,一、导向明确：要什么就喊什么二、目标感性化：职场布置、报表和工具的使用三、营造比学赶帮超对抗的氛围四、树立典范，大力表彰,不断树立典范，营造良好氛围,为什么要树立典范：事实是最好的激励一个没有典范的队伍是一个没有前途的队伍典范的标准：人人皆为典范典范是被树起来的，而不是自动产生的典范的作用：让更多人想成为典范典范的作用不在于他本身，而在于营造氛围典范的意义：改变管理思想，营造良好氛围从有问题找原因找公司到有问题找典范,内容提纲,营业部经理的定位及职责 营业部经营管理的系统运作,营业部经营管理的系统运作,资源运用+追踪督导+分析工具,
8、资源运用,银保营业部的三大资源：,核心：人,人员+网点+费用,关注一个现象,为什么在同样的政策和制度下，各营业部经营的结果差距如此之大？,面对同样的市场，基本相同的管理制度，销售同质的商品和同质的服务手段，我们凭什么实现比同业做得更好的目标？取决于我们能否将客户经理当成营业部最重要的资源来经营，能否利用每个客户经理的优点来参与营业部的经营。,如何管理“卖弄型”的客户经理？,内心想法,行为特征,表现优势,如何管理,你需要我，多于我需要你。,考核接近尾声时，他们是最好的员工，可以尽全力超额完成任务；你无需帮助他们完成考核任务。,过于自信，充满侵略性；行动派，作风强硬，富有表现力；不尊重权威，经常挑
9、战主管的威信；非常老练。,直截了当地和他们交流；为其设定合理的考核阶段和任务，并鼓励他们去完成；让他们成为英雄；不让场面失控。,内心想法,行为特征,表现优势,如何管理,“万一出事怎么办？”,可能成为业绩渐进增长的专管员；时刻为最坏结果做好准备；可以是很好的倾听者，善于理解别人。,对任何网点（工作）都能挑出毛病；和业绩不错的同事在一起时感到不自在；担心自己的身体状况，总怀疑自己有病。,对他们要格外耐心，帮助他们培养自信意识；提供成功且无风险的实践案例。,如何管理“忧心忡忡型”的客户经理？,内心想法,行为特征,表现优势,如何管理,“我抽到了下下签”,对完成纸面上的工作很有热情；银行认为他们没有“攻
10、击力”，好指使；一旦与银行网点交往到位，网点对他们较忠诚。,很难对工作有热情；回避较难的业务问题；安静，被动；声音轻柔是他们的标志。,提供小一点的成功机会；教他们掌握最基本的技巧；教他们学会自己做主；设计有计划的行动目标，并强化追踪。,如何管理“提心吊胆型”的客户经理？,内心想法,行为特征,表现优势,如何管理,“如果计划不周全，我就什么也干不下去。”,对产品和服务非常熟悉；永远不会作出过高的承诺；善于提问，对问题刨根问底；常常加班加点。,行动迟缓，喜欢深思熟虑，约束感过强；担心变化，不爱接受新思想和不确定的事物；对自己和他人要求过严；擅长制订长期计划。,加强他们对工作的热情；一旦按时完成任务，
11、就给予奖励；让他们清楚你不会因为小错就责备他们；让他们明白你的“人情味”。,如何管理“完美型”的客户经理？,内心想法,行为特征,表现优势,如何管理,“哦，我把那事给忘了。”,非常招人喜欢，人们乐意和他们相处；不自私自利；如果开发适当，能有很高的热情；乐于承担最艰苦的任务。,桌上文件一团糟，总是最后一个才交报告；做事丢三落四；无法制订目标，对任何事都三分钟热度。,多给他们一些关注；引入时间管理系统，检查他们每日工作日志；教他们学会做事不要三心二意。,如何管理“毫无条理型”的客户经理？,内心想法,行为特征,表现优势,如何管理,“努力又有什么用？”,他们的经验有可能对分部有价值；他们可以培养成兼职讲
12、师；经过培养，也可以成为优秀的专管员。,上班晚来早走；对过去的好时光念念不忘；不主动与银行进行沟通。,和他们讨论目标，制订未来计划；完成任务后可让他们休假；教他们管理好时间；别对他们要求太高。,如何管理“意志消沉型”的客户经理？,内心想法,行为特征,表现优势,如何管理,“太棒了，我赚了这么多钱？”,对新网点没有恐惧感，是介绍新产品的最佳人选；经常加班加点；是无畏的探险者。,热情洋溢，满心欢喜，态度友善；不怕说出任何想法；衣着打扮紧跟潮流。,不断给他们新挑战；倾听他们的观点，并及时给予反馈；让他们为大家所认可。,如何管理“兴奋型”的客户经理？,资源运用,银代营业部的三大资源：,人员+网点+费用,
13、树立一个观念,没有不好的网点，只有经营不好的网点！,客户经理对网点的经营好坏，取决于我们能否对专管员的网点经营创造一个公平的竞争氛围，将客户经理的精力有效地调动在网点的经营上。,战场上没有不会开枪的士兵，但总有失败的一方！,新人（1X）模式（1Y）模式,营业对新人原则上在一个月内，分配一个 网点进行经营。在一个月内，新人的网均产能达到营业部月网均产能的1.5倍，第二个月增加X个网点在一个月内，新人的网均产能达到分部月 网均产能的2倍，第二个月增加Y个网点,网点进入机制,老人竟标模式,营业部原则上每三个月，招标分配一次网点。营业部组织公开招标。,网点进入机制,时间：每季度末（提前一个星期进行准备
14、）地点：营业部参加人员：营业部所有人员，可请公司领导参加网点资源：营业部新得到的网点、排名后X位的网点招标会内容：1、营业部负责人根据市场调研确定网点 的标底（有效保费），并提前数天公开标底。2、在规定时间内，由客户经理上报标书（密封），有网点退出的客户经理不得参加 3、由营业部负责人在招标会上公开揭标。宣布参加竟标人员名单。4、确定竟标有效保费前几名的客户经理进行竟标演讲 5、每个参加竟标演讲的客户经理应进行不低于10分钟的竟标演讲 演讲的内容：（1）以往的工作经验及网点经营经验（2）对竟标网点的经营设想 6、客户经理得标，由该客户经理上缴X元的“风险抵押金”，当该网点经营不善，被迫退出时，
15、“风险抵押金”作为下一个网点经营者的业务启动费.,网点进入机制,招标会实务,资源运用,银保营业部的三大资源：,人员+网点+费用,树立一个观念,费用的有效使用，要起到“四两拨千斤”的作用！,能否使费用的有效使用起到“四两拨千斤”的作用，取决于我们能否在对客户经理的经营中选准“切入点”。比如：是以客户经理的激励？银行柜员的激励？客户的激励？宣传的投入？还是以对网点的沟通投入为切入点？,营业部经营管理的系统运做,资源运用+追踪督导+分析工具,会议体系报表体系追踪体系（关键指标营业部经理必须每日追踪）,想提升30%以上的业绩吗？请加强追踪和督导！“保费是开会开出来的”，会议和报表是实现分部管理两个最直
16、接最有效的管理工具，开会统一思想，报表追踪差距，会报体系贯穿营业部管理的每一个环节，开好会，报表做到针对性、及时性至关重要。,追踪督导,会议经营,会议的类别：树立经营理念-教育（I can do）提高销售技能-训练（I do better）加强动态管理-激励（I want do）,会议的内容：出勤管理 士气激励政策宣导 能力训练工作检查,重点：夕会经营,夕会的组织形式,即席表扬式：时机：客户经理表现特佳的当日目的：（1）激励（2）技术交流方法：（1）请当事人即席讲话（2）主持人适当点缀，以激励全体人员（3）主持人可用激励法,夕会的组织形式,小型演讲会式：时机：每周一次目的：（1）训练客户经理的
17、胆量，并提高其文化素养（2）训练反应能力、表达能力、组织能力方法：（1）每人三分钟，全员参加（2）主持人事先拟好题目，由专管员当场 或提前一天抽取（3）排上台顺序，要公正（4）由其他人员评分，选出1-3人点评（5）优胜者，予以奖励,夕会的组织形式,打擂式：时机：阶段性业务竞赛之后目的：（1）展业经验交流（2）提高销售技巧方法：（1）以个人、小组为单位（2）由上阶段业绩优胜者坐擂（3）在场其他人员攻擂,夕会的组织形式,配乐诗朗诵式：时机：每周一次目的：坚定客户经理的从业信心方法：（1）预先选配音乐带、录音机（2）由主持人在音乐中朗诵感人的展业故事。（3）时间约5分钟（4）主持人朗诵后，组织人员谈
18、心得体会。,夕会的组织形式,小品表演式：时机：新政策、新条款的出台目的：（1）渲染积极思想、专业精神。（2）得到销售技巧方面的启示。方法：（1）事先设定场景，进行角色分配（2）小品结束后，主持人组织在场人员发言。,夕会的组织形式,专题报告式：时机：可经常或持续性进行目的：（1）强调职业道德。（2）传授专业知识。（3）讲述做人道理。方法：请成功的人士谈工作、生活的经验。,夕会的组织形式,有奖竟猜式：时机：每月第一周目的：增进同事之间的友谊并增加专业知识。方法：（1）事先拟好题目（以趣味或投保规则、保险条款等专业及相关知识为内容）。（2）主持人的态度要公平、公正（3）由营业部经理发奖,夕会的组织形
19、式,新闻报道式：时机：重要新闻发布之后目的：（1）从新闻寻找购买点（2）培养从新闻中寻找沟通资料的能力（3）训练叙述事件的能力（4）增进从多角度看事物的能力方法：（1）主持人提示“听新闻”的目的。（2）主持人读后，不做任何评论（3）在场人员发表听后感（就目的）（4）评出优秀人员颁奖,夕会的组织形式,优点轰炸式：时机：（1）当有人际冲突时（2）当营业部的士气低落和高涨时目的：（1）学习善于发现他人的优点（2）强化个人优势，增长自尊、自信方法：用轮流的方式，每个成员都要（1）用1分钟说出自己的长处。（2）用3分钟听别人谈自己的优点。（3）听别人说自己的优点时，不能“感激”或“否认”（4）最后，轮流
20、谈出自己的感受,营业部经营管理的系统运做,资源运用+追踪督导+分析工具,分析工具-KPI指标分析,关键业绩指标概述银代业务指标体系KPI指标分析的意义及改善方法KPI指标会议流程结论,KPI管理系统是借鉴国外先进的经营管理经验，针对公司的实际情况而建立的一套包括经营业绩、关键指标、内部经营流程和学习与成长等评价指标的KPI指标体系和管理系统。通过围绕KPI指标的分析、指导、评估和考核，帮助营业单位建立以价值最大化为导向的经营理念，贯彻执行公司经营战略，加强基础建设，加强核心技能培养，不断改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。,概论,引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长期竞争能力的关键
21、指标体系；制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是企业赢得市场竞争优势，持续稳定发展的关键。,KPI的意义,主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量核心技能强弱、检验基础工作质量和评估改革推广成效；应用于对各层级贯彻执行公司战略的分析、指导、评估和考核。,KPI的作用,以关键业绩指标为基础的管理系统的概述：,操 作 方 法 1、确定每一岗位的关键业绩指标,要点：选择指标三个依据 对营业部业绩/费用的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度,每个营业部统一由营业部内勤负责计算结果以避免口径不一对每个客户经理进行综合得分排名 对趋势进行分析 将报表分发各客户经理,2、定期计算指标并制作
22、报表,操 作 方 法,定期召集管理会议，针对指标进行反馈、计划、追踪用标准规范的表格在营业部内进行通报,3、以指标为中心进行工作管理,操 作 方 法,银保业务指标体系,业务指标,渠道指标,人员指标,业务指标和人员指标组成“组织指标”,银代业务指标体系,业务指标系统,承保保费计划达成率有效保费撤保占比承保件数有效件数撤保件数占比件均保费,各渠道承保保费占比渠道撤保保费占比各渠道有效保费占比各渠道承保件数各渠道有效件数各渠道件均保费各渠道网点活动率各渠道网均产能,渠道指标系统,人员指标系统,人员活动率人均产能人均收入人均件数人员晋升率人员维持率人员降级率人员脱落率,计划达成率 反映营业部综合管理水
23、平和实力，营业部经理的生死线,计划达成率=本月达成保费/本月保费任务*100%,高,营业部整体实力强有激励动作，是否透支资源？分部可能制订任务偏低M值问题（大单偶然性）,低,各项指标走坏，问题丛生,业务指标背后的问题,规律和现象,撤保占比 反映客户经理、柜员是否误导,撤保占比=撤保保费/承保保费,高,客户经理、柜员可能误导客户选择有问题M值问题（大单偶然性）,低,分部业务品质经营有方,撤保占比应控制在8%以内！,业务指标背后的问题,规律和现象,件均保费 反映客户经理、柜员的基本素质和话术水平,件均保费=承保保费/承保件数,高,客户经理、柜员基本素质和话术水平较高客户选择正确M值问题（大单偶然性
24、）,低,营业部急需话术培训要提高客户经理的素质（招聘、培训）,件均保费要在2万元以上,业务指标背后的问题,规律和现象,各渠道有效保费占比 反映营业部的渠道稳定度和渠道风险,各渠道有效保费占比=各渠道有效保费/总有效保费,高,营业部的主力渠道（工作到位）营业部在该渠道上有较强的渠道风险营业部应加大对其他渠道的工作,低,营业部应加大对该渠道的工作（含调配客户经理）要提高该渠道客户经理的素质（招聘、培训）,业务指标背后的问题,规律和现象,网均产能 反映营业部客户经理对网点的经营水平,网均产能=有效保费/网点总数,高,营业部客户经理经营到位（尤其是意愿）营业部对客户经理培训和督导追踪到位客户经理网点经
25、营水平较高,低,营业部士气低落渠道内部有较大的变动（冲储蓄）同业公司工作到位,业务指标背后的问题,规律和现象,队伍收入低，脱落率将上升贫富分化严重,士气高，容易管理,高,低,人均收入 反映营业部客户经理队伍的稳定度，是营业部管理的基础,人均收入=本月总收入/本月客户经理人数,专客户经理的月收入应是当地人均收入的4-5倍！,业务指标背后的问题,规律和现象,改善KPI 指标的方法（一）：,基础管理，解决问题！,组 织 指 标 提 高,客户经理差勤管理,有效运用基本法,加强员工素质培训,强化早夕会辅导,基础管理，解决问题！,重视岗前实习,有效激励方案,强化网点沟通,运用辅助工具,组 织 指 标 提
26、高,改善KPI 指标的方法（二）：,基础管理，解决问题！,结对子，一帮一,活动量管理工具,整理网点档案,组 织 指 标 提 高,改善KPI 指标的方法（三）：,基于指标的业绩与排名，营业部经理要落实一套紧密相扣的，即会前准备、召开会议、会后监控的指标管理会议运作流程。,KPI指标会议流程,1、会前准备,根据指标的反馈结果，对指标完成情况进行检讨、分析，找出造成差距的主要原因。根据目前存在的问题与差距，确定下阶段之工作重点及重点辅导的渠道/人员。制定下阶段工作目标、达成目标的行动方案、行动步骤和措施。,活动成果：准备关键业绩指标汇报表。,主要活动：,2、召开会议,各人员上阶段业绩情况的总结回顾、
27、问题分析，行动、目标、措施、效果分析及汇报下阶段工作重点等通过讨论各项行动目标是否积极合理、所制定的方案和步骤是否积极有效，明确本阶段分部的行动计划和行动重点讨论营业部在实施行动计划中共同关心及面临的问题，以明确问题的解决方式,检讨、总结上阶段指标目标达成情况及有关行动措施汇报下阶段指标目标及工作重点记录会议共同关心面临的问题及其解决方式。,3、会后监控,营业部经理对目标完成情况进行跟踪。营业部经理对会议的各项措施的实施效果进行跟踪。,及时有效地解决计划实施过程中出现的问题。总结检讨实施中的经验、教训，以供借鉴。,结论：KPI指标可以全面反映我们团队的状况，是我们有力的团队管理工具 我们要努力地改善KPI指标，但我们决不是为了KPI指标而工作营业部管理决不能唯指标论、唯数据论，KPI指标要为我们服务营业部管理是一种过程的管理、系统的管理，工作做的越细，效果自然越好！,经营指标的提升=诊断分析+措施+严格落实,课程回顾：,银代营业部经营与管理就是：,以营业部经理为核心，通过“资源运用”、“追踪督导”和“分析工具”的系统运作来经营客户经理。,结束语：,没有枪没有炮，敌人给我们造！,战场上没有不会开枪的士兵，但总有失败的一方！,谢谢各位！,
