问题解决及8D步骤与客诉处理.ppt

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1、问题解决及8D步骤与客诉处理,课程简介,1.解决问题技巧 何为问题 问题的产生 问题的盲点 解决技巧与工具8D 8D定义及应用 8个步骤详解3.客诉 客诉处理过程 客诉处理技巧 客诉处理案例,壹.问题篇 问题的定义,问题:被发现的具体问题,它包括:1)与正常状况相比,属于失常的现象,在这种情况下,需要予以纠正,使其恢复初始正常状况.2)爲提高质量的目的而改变目前的状况.依公司目标管理方向主管的方针、上司的提示及指引浪费、不均、勉强的问题提高效率、质量方面考虑自行可解决的问题 思考 1.大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题。2.不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，

2、可是问题是永远不可能自行解决的。,壹.问题篇 问题的探讨,问题的探讨,非技术性,技术性(产品相关),品保问题 为何IQC通过材料会有 很多不良品在生产线发生 为何生产线文件版本不对 工程问题 某产品为何浮高不良那么多 为何少锡会在J2之pin2&6 生产问题 为何会贴错Barcode 为何客户发现混料 检测问题 为何100%Q1测试不良 为何测试ok之产品重测,Problem(问题)(困难),本课目之范围,技术性问题,管理问题 训练出席率太低 操作员不遵守SOP去做 早会迟到 周报不准时交 个人问题 某某人工作效率低 某操作员常请病假 环境问题 常常突然停水停电 自来水含CL量太高 其它问题

3、政府加抽口税15%,壹.问题篇 问题的特性,问题的特性,侦 测 性(Detectability),发生频率(Occurance),问题的严重性(Serverity),问题的大小(Magnitude),重 复 性(Repeatability),地域性或系统性(Local or System),壹.问题篇 问题的类别,问题的类别,制程参数,生产设备,判别标准,控制制程,治 工 具,材料应用,产品设计相关,壹.问题篇 问题的走向,过去,现在,未来,原因取向,目标取向,发生型问题(己发生的问题),探索型问题(欲想更好的问题),设定型问题(今后何去何从的问题),脱线问题未达问题),改善问题强化问题),预

4、防问题规范问题),壹.问题篇 问题的相关资料,问题相关的资料,背景资料,相关记录,现场观察结果,参数条件,发生时机,历史资料,原物料追溯记录,实际不良率,不良样品,壹.问题篇 问题方法与技巧,方法与技巧,例:,捕鱼的方法:,(一)线钓,(二)拖网,(三)电鱼,捕鱼的技巧有什么,?,壹.问题篇 问题方法与技巧,方法与技巧,何谓方法,何谓技巧,透过某些过程/程序/做法而达到某些目的.,适当的方法应用或方法的使用条件改良而达到更佳的效果.,壹.问题篇 问题解决过程,*解决问题的一些基本过程/程序/做法,了解问题,收集数据验証问题,分析数据找寻原因/因子,实验验証找出原因,寻求对策及找出原因,效果确认

5、,壹.问题篇 问题解决常见手法,常见的方法,防错法,Process Model,DOE,8D,相关知识,统计技术,QC七大手法,经验法,壹.问题篇 问题解决的常见手法,常见方法 运用目的 应用时机,QC七手法,8D,Process Model,DOE,统计技术,经验法,防错法,相关知识,收集和分析数据,了解问题大小有助寻找真因.,根扰8项问题解决原则去了解关问题分析问题,寻找相应对策和防止再发.,目的在预防问题的发生,根据一些有系统的思维模式,制定出制程的最理想标准,.,利用一些统计手法去设定实验之目的,条件,收集相关数据,作分析以便键别主要因子.,处理数据,分析数据的一些技巧,使能预测正确找

6、出问题解决之方向.,根据经验简单分析数据很快能掌握问题原因,并已知某些对策.,是预防错误的发生,根据经验再加了相关知识了解问题源因.,常出现问题,用跨功能小组,脑力激荡法有系统的分析及提出解决方案.,用跨功能小组,脑力激荡法有系统的制定预防不良品发生.,当因子对问题的影影程不明确.,问题的分析,比较不明显的问题.,比较明显的问题,有前例.,在问题解决的对策中加以考虑.,在失效分析及问题原因有关某些物理现象.,壹.问题篇 解决问题的QC手法,METHOD 1.查检表 METHOD 2.柏拉图 METHOD 3.特性要因图(鱼骨图)METHOD 4.直方图 METHOD 5.管制图 METHOD

7、6.散布图 METHOD 7.层别法,壹.问题篇 问题分析与解决步骤,执行及验証暂时防堵措施,定义及验証真因,描述问题及现状把握,恭贺团队及未来方向,执行永久对策及效果确认,预防再发及标准化,是否为真因,选定及验証永久对策,列出可能解决方案,主题选定及团队形成,壹.问题篇 1：主题选定,把问题具体地表现出来可利用评价法选定主题必要时可用二个主题以上注意事项：不要涉及太大的范围不要太长的活动期间,问题分析技术与管理,壹.问题篇 问题的出现,依公司目标管理方向主管的方针、上司的提示及指引浪费、不均、勉强的问题提高效率、质量方面考虑自行可解决的问题,壹.问题篇 主题决定-评价法,优：2分 可以：1分

8、 差：0分,公司方针,共同性,可行性,定量化,配合度,得分,评价项目,主题一,主题二,主题三,主题四,给分方式,壹.问题篇 主题决定理由,全体有兴趣参与的全员具有共通性且能通力合作的能定量化，尽可能以数据表示强调主题对公司的重要程度表达方式宜力求具体且事实,壹.问题篇 2 目标设定,决定具有挑战性的目标值决定目标完成期限预估成效,壹.问题篇 设定目标方法,根据公司或内部方针及计划，考量目前水平，由全体自主的设定活用统计方法来决定目标，如柏拉图目标尽可能数量化、明确化不能收集数据时，以文字来叙述欲达成之目标,壹.问题篇 3：活动计划拟定,依活动步骤拟订管制项目决定活动期限（以周为单位）依管制项目

9、决定分工合作依活动步骤以虚线表示预定进度；以实线表示实际进度活动计划表常使用甘特图，也可使用箭线图拟定活动计划取得共识及主管承认,壹.问题篇 4：现状把握,三现主义：现场将现物做现实的观察，收集资料把现象的差异及不好的地方加以分析现状把握阶段常用的手法有查检表、直方图、柏拉图、管制图、图表(条形图、推移图、圆形图)、也可用层别法加以分析,层别法(Stratification),目的：将母集团区分成各个层次，以利观察、解释及判断常使用的层别项目,查检表(Check List),目的:为便利收集数据而设计的表格通常先以层别法事先层别，以做为设计表格之依据通常可做为柏拉图及直方图之前置作业重点在设计

10、表格,查检表(Check List),直方图(Histogram),目的：为便于判断产品质量特性之分配 状态，及其与规格之关系所绘制 之图形通常先以层别法及查检表为前置作业,直方图(Histogram),步骤1：数据收集,79.2 79.9 82.3 80.5 81.2 81.2 80.2 80.4 80.6 79.979.8 78.4 81.1 79.9 79.9 81.2 80.4 80.0 80.6 80.079.6 79.0 80.1 80.8 80.4 79.9 80.1 82.1 79.9 80.277.8 80.0 79.7 81.0 80.9 80.1 80.8 79.5 79

11、.4 78.879.9 81.6 81.3 82.0 79.1 79.9 78.8 79.7 81.6 81.580.1 80.8 80.8 81.1 81.6 80.9 80.1 79.8 81.7 79.780.0 80.7 78.4 81.9 79.4 80.3 80.6 78.5 78.8 78.080.3 80.0 82.8 79.4 80.0 80.4 77.5 80.1 79.3 78.681.5 80.5 80.4 78.9 81.2 80.5 80.9 79.8 81.4 80.679.0 80.6 79.0 79.1 80.8 79.4 79.9 79.5 79.7 80.

12、7,单位：kg/cm2,直方图(Histogram),步骤2：决定最大值(82.8)及最小值(77.5)步骤3：决定组数 数据数(100)=10步骤4：决定组距=(最大值-最小值)/组数=0.530.5步骤5：决定组界 第一组下限=最小值-(最小测定单位/2)第二组下限=第一组下限+组距=77.45+0.5=77.95 依此类推,步骤6：求组中点 第一组中值=(组上限+组下限)/2=77.7 依此类推 依此类推步骤7：作成次据表,步骤8：绘成直方图,柏拉图(Pareto Chart),目的：为便于判断产品较重要之不良原因所绘制之图形通常先以层别法与查检表为前置作业,项目 不良数 累积不良数 比

13、率%累积比率%,材料不良 96 96 41.7 41.7 尺寸不良 64 160 27.8 69.5 形状不良 46 206 20.0 89.5 整备不良 8 214 3.5 93.0 其 他 16 230 7.0 100.0 合 计 230 100.0,xx工程不良分析表,实例,100%,不良数,累积比率,%,不良项目 材 尺 形 整 其 料 寸 状 备 他,柏拉图(Pareto Chart),特性要因图(Cause&Effect Diagram),目的：为便于探讨导致某质量问题之发 生原因之整理图形又称鱼骨图或石川图重点在脑力激荡依照5W1H的方法逐一列出 Why、What、Where、W

14、hen、Who、How,Man,Machine,Method,Material,目的：为便于探讨制程参数与质量特性 相对关系之图形,散布图(Scatter Diagram),No 焠入(X)硬度 温度(Y)11 840 5212 870 53 13 830 51 14 830 45 15 820 4616 820 4817 860 55 18 870 55 19 830 4920 820 44,No 焠入(X)硬度 温度(Y)21 810 4422 850 53 23 880 54 24 880 57 25 840 5026 880 5427 830 46 28 860 52 29 860 5

15、030 840 49,步骤1:数据收集 单位:焠火温度()硬度(HR-C),步骤2:绘图 以纵轴表示结果，以横轴表示原因，用点表示出分布的形态来判断对应数据之间的相互关系,管制图(Control Chart),目的：让我们轻易判断质量之变异方法：纵轴表示产品质量特性，横轴代表产品之群体号码、制造日期，依照时间顺序将点画在图上，再用线连结，加上中心线CL，管制上限UCL，管制下限LCL，如此即成为管制图,研判重点：1.点子超出上下管制界限外时，应立即采取洞查发 生原因的行动 2.点子虽然在上下界限内，但呈现特殊排列现象 如 在单侧连续出现7个以上时，应查出原因加以改善,如果点子连续三个点中有两个

16、点在管制界限的三分 之一处；或连续七个点中有三个点以上，连续十个 点中有四个点以上都处于管制界限三分之一位置，也应查出原因加以改善,点子呈现周期性变动或幅度突然变小或大，都表示出 现了问题，需查出原因加以改善,壹.问题篇 5：解析,整理所有影响结果的原因利用脑力激荡法及特性要因图追求主要原因用5W2H方法追查真因（When、Where、Who、Why、What）（How、How much）,要因中追求主原因,辨清影响度高的要因可能实验的，透过实验确认之不可能实验的，由此后活动确认之仔细调查并验証因果关系，找出主原因,壹.问题篇 6：对策拟定,针对问题点之主要因拟出解决方法引出具体且可行的改善方

17、案常用手法为IE、VE、QC及创造思考法中的特性列举法、缺点列举法、希望列举法愚巧法（防呆）以评价法，决定较佳改善方案,改善构想,应用5W2H的方法应用脑力激荡法考虑改善12要点检讨4M,改善12要点,剔除、正与反、变量与定数、正常与例外、合并与分离、集中与分散、扩大与缩小、附加与削除、调换顺序、平行与直列、共通与差异、代替与满足,Meterial、Machine、Method、Man,4 M,对策拟定注意事项,要全员共同参与，共同思考对策要考虑具体可行、避免抽象笼统要符合经济效益以能力可解决的范围考虑到执行者之接受性及时效性对策必须长久有效且可持续效果,壹.问题篇 D7：对策实施及检讨,依P

18、DCA实施改善方案调查有无产生副作用中间检讨、确认并可修正改善方案利用图表整理改善中的得失定期开会检讨追踪，直到有成效,壹.问题篇 D8：效果确认,将改善目标与实施结果加以比较以图表比较改善前后的状况实绩与目标的差异原因之说明列举出定量化及无形的效果,有形效果方面,改善前后之比较方法1.以推移图表示2.以柏拉图表示3.以管制图表示4.以雷达图表示活动成果表示方法达成率,改善后数据改善前数据,目标设定值改善前数据,100%,无形效果方面,以文字叙述改善后产生的效果士气学习意愿人际关系工作态度手法技术的变化管理绩效,壹.问题篇 9：标准化,改善后有成效的部份，列入作业标准，防止异状再发明确交代5W

19、2H的要领新标准应实施教育、训练水平展开,壹.问题篇 D10：检讨及改进,把活动经过作整体的反省检讨旧问题及新问题检讨今后活动计划具体的表示定期查核改善成效及维持效果,壹.问题篇 感叹1:解决问题,主动地承认问题的存在，对问题寻根究底。找出解决方案和采取行动，都需要作出大量努力问题通常包含着不确定性、怀疑或困难。它之所以成为问题，就因为涉及了这些内容。但是缺乏有所作为的动力更不用说对问题作出正确解决的动力本身常常就是一个问题。,壹.问题篇 感叹2:没有看到问题,当问题出现时，由于它们极少会像点有标签、包装精致的盒子那样，写上“问题”字样。问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临

20、。它们以各种形式和规模出现，从来没有明确的界限。问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的另一种样子，或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装。,壹.问题篇 感叹3:未能勇敢地面对问题,即使认识到问题的存在，勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事。由于以下几个原因：问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想都不愿意去细想找替罪羊比解决问题更重要，很容易把事情掩盖起来，结果使该要解决的问题退居次要地位解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，那么你很容易避免把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大胆的反应。,壹.问题篇 感叹4:与问题共处,解决问题必然需要进行艰苦的思考

21、。如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。,壹.问题篇 感叹5:匆促行动,在面临突如其来、严重或紧迫的问题时，采取行动的必要性似乎显得十分突出，来不及花时间去好好考虑。看到采取行动，给人会造成一种事情已有进步的印象。到头来把问题解决错了，或者把精力浪费在一开始就根本不存在的问题上了。,壹.问题篇 感叹6:害怕作出决策,解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性，必须作出决策，以解决问题。这个因素使得解决问题变得十分困难。在下决心确定采取哪一种解决方案时，可能发生迟疑不决、拖延耽搁或根本不作出决

22、策的情况，特别是如果有好几个解决方案可供选择的话。,贰 8D篇 什么是8D,8D(8 Disciplines)方法包含8个解决问题的步骤.它基于使用描述工具,格式化,分析,量化等工具,从而提供彻底解决问题的指引.Use Team Approach:利用团队方式运作 Describe the Problem:描述问题:Implement and Verify Interim(Containment)Actions:实施与确认预订的(遏阻)对策 Define and Verify Root Cause:定义并确认真正的要因 Verify Corrective Action:确认矫正措施 Imple

23、ment Permanent Corrective Actions:实施永久矫正措施 Prevent Recurrence:避免不良再现 Congratulate Your Team:恭贺你的团队,贰 8D篇 8-D 基本原则,成立项目小组问题之说细描述临时对策根本原因,矫正措施效果确认防止再发措施感谢小组,贰 8D篇 8D 特点,该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题.8D 方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息,努力达成目标.8D本身不提供成功解决问题的方法或途径,但它是解决问题的一个很有用的工具,8D目标,问题的效率,积累解决问题的经验.提供找出现存的与质量相关问题的框架,杜

24、绝或尽量减少重复问题出现.8D格式的原则是针对出现的问题,找出问题産生的根本原因,提出短期,中期,和长期对策,并采取相应行动措施,贰 8D篇 8D流程,小组组成,问题说明,根本原因,临时措施,长远纠正措施,审核数据以确保纠正措施的效用,采取预防措施以防止问题再发生,嘉许小组,贰 8D篇 提交8D报告之情形,(1)当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时,对于严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告.(2)OQC发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告.(3)当客户投诉産品有缺陷时须提交8D报告.(4)当市场上发现有重复发生的産品缺陷时须提交8D报告.(5)当O

25、RT测试过程中发现缺陷时须提交8D报告.(6)IPQC发现超过管制目标或在同一生産现场连续三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象(7)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交8D报告.(8)被相关程序文件明确要求提交8D报告时.,贰 8D篇 提交8D报告时间要求:,一般要求(1)在发现问题的24小时内,提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告.(2)在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告.特殊要求:根据客户要求而定,贰 8D篇 制程描述,允收标准,相关训练要求,治工具,设备,输入要求,输出要求,相关文件/程序,Process制程描述,贰 8D篇 纠正及

26、预防措施定义,纠正措施:(按ISO8402标准定义)针对现存的不合格项或缺陷所采取的纠正措施,并杜绝或尽量减少重复问题出现.预防措施:(按ISO8402标准定义)针对潜在的不合格项或缺陷所采取的纠正措施,并杜绝或尽量减少重复问题出现.,贰 8D篇 短期对策与永久对策,贰 8D篇 8D与PDCA,Plan,Do,Check,Act,D1：主题选定及团队形成,D2：描述问题及现状把握,D7：预防再发及标准化,D4：定义及验証真因,D8：恭贺团队及未来方向,D5：列出、选定,D6：执行永久对策及效果确认,及验証永久对策,贰 8D篇 D1:工作小组,Team:Composition of the te

27、am in charge of solving the problem小组:参与解决问题的所有成员所组成的集体.建议釆取工作小组方法来编制8D1)小组中必须有一个负责人,他(她)根据需要,组织合乎要求的人成立临时团队,并负责收集要解决问题的相关资料(技术,定性,定量资料,预算,等)2)在小组首次会议中,搜集必需的专业意见,定义考核方法(详细的进程计划,其他人员要求,等)即由品管/产品/制造/模具/PM/设备工程师或课长领导小组将所有受影响的领域和过程的工程师代表参加，组员应按需要包括设计、制造、装配、质量、可靠性、维修、釆购、测试、供应及其他主题的专家,了解到问题的来源,必须征求别人对于为什么

28、会出现这种问题的看法，并且要进一步了解别人是如何工作的。一旦做完以上那些事情，就能够详细写出认为什么是问题之真正所在，甚至可以画出一张图表来。人们常常并不是不知道如何解决问题，而是没有花时间去真正认清目前的形式。就像一名医生，只有掌握了一系列症状后，才能作出正确的诊断。,贰 8D篇 D2:问题描述 Define the problem in the customer terms:,(2)问题描述:问题及其所造成影响的描述.1)描述在具体环境中观察到的现象,或问题造成的危险.2)用4M+IE(Milieu)的方法定性,定量分析问题的状况.3)推荐在8D报告中采用适当的图表作爲附件来描述(what

29、,who,where,when,how),贰 8D篇 D2:以客户的述语定义问题,清楚客户投訢及不合格之处只有数据能说准使用5H2W方法去定义及收集问题的资料(谁?何时?何地?甚么?为什么?如何?几多?)定义问题的可用-图片、形象、图表,贰 8D篇 D2:5 W 2H,将某项问题依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。Who(何人)：到底是谁发现？有谁可以更容易找出这问题？,D2:5W 2H,When(何时)：什么时间发现的？在别的时间是否会更易发现？一定要在这个时间做吗？,贰 8D篇 D2:5W 2H,（何处）：目前在何处发现问题？这个地方跟别处有差别吗？环境、

30、情境、在别处是否会有同类问题？问题集中在产品什么位置？,贰 8D篇 D2:5W 2H,What（什么）：有什么事件问题发生？在什么情况下发生？应该还有什么直接间接影响？有什么不应该发生的？,贰 8D篇 D2:5W 2H,Why（为何）：为何问题在这时候才发现？为何要解决此问题？不做不行吗？,贰 8D篇 D2:5W 2H,How（如何）：问题是如何发生？发生的过程有次序吗？应如何做会更好？How Many?How Much?(有多少):范围有多大？比例？,贰 8D篇 D2:发生率-累计失效数,每个失效数的发生频度不能估计，估计每1000件生产零件的累计失效数(CNF/1000)。数据收集-良品率

31、指实际良品的制成量与加工量的比*不良数量包括不良品及补修品,贰 8D篇 D2:问题报告件数 Number of Problem Reports(NPR)(C),(NPR)(C)计算规则所有有关产品的问题报告均须计算只有客户主动反映的问题报告方需计算在同一地点、时间发生的同一问题报告，只当一次计算在不同地点、时间发生的同一问题报告，需作个别计算,目视管理增加透明度,贰 8D篇 D2产品失效问题,是零件被拒收的理由零件特性不符工程规范不能满足其目的或功能一般说，失效模式可分类如下：制造：尺寸的(超公差)，肉眼能看出装配：零件遗失、装配位置不正确，不良的零件接收/检查：购入的零件在接收时拒收的原因试

32、验/检查：超出规格、拒接受的零件,贰 8D篇 D2产品失效问题,资料来源相似过程的比较，类似零件的索赔/投诉典型失效模式弯曲，短/开路(电)，搬运损坏(handing damage)工具磨损，裂纹，变形(deform)脏污(dirty)，设定不当(improper set-up),贰 8D篇 D2:潜在影响/不良影响,填入相应说明,鉴定失效模式对于下游作业最终客户产品性能使用者安全政府规定遵守的产品安全运行下一作业：在作业#20不能钻孔以后作业：在作业#70不能将部件定向以后作业：不能将部件装入高一层次的组件零件：零件功能部分丧失产品：产品运行受损客户：客户受过大噪声干扰政府规定：可能不符IE

33、C#108,贰 8D篇 D2:潜在影响/不良影响,说明是否影响安全性或法规不符依据所分析具体的零件，系统或子系统来说明例：工作不正常噪音不良外观不稳定粗糙不起作用异味间歇性工作(INT)工作削弱/受损(operation impaired),贰 8D篇 D3-Interim action(短期)临时措施,(1)若观察到的问题直接对産品的性能和等级造成影响,立即采取措施(分类,重工,延迟交货,报废)以确保正常生産得以继续进行,直到采取纠正措施将问题解决.2)检查以确保短期临时措施有效.3)若短期临时措施有效,则实施即:围堵/隔离问题落实实时行动或应变行动以控制问题的影响范围跟进客户对于不良品的要

34、求落实不良品的产品追溯停止付运或回收客户的不良品(如有需要)清理仓库,工场,生产线中的不良品或怀疑不良品,贰 8D篇 D3-Interim action(短期)临时措施,为防止问题恶化并波汲其他产品及客户尽快恢复客户信心预先部置应变方案采用产品追溯到生产批及评估损失范围安全产品可能要回收最后须验証行动有效性,贰 8D篇 D4-Identify the root causes 介定根本原因,1)从问题描述中寻找最有可能的一些原因,若有可能,做一些测试帮助寻找原因.2)检查所有考虑到的可能原因,将它们会带来的结果与观察到的结果比较,原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑哪个原因.3)识别问题的种类.(

35、设计,程序,制程,材料,人员技巧 4)探寻可能的解决方案,列出可行性,效果,实施时间等.5)建立将要实施的那些措施的检验标准.6)尽量利用各种图表 首先考虑一下出现目前情况的可能原因。集中精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人的意见。尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化。,贰 8D篇 D4-Identify the root causes 介定根本原因,Cause&Effect(Fishbone)diagrams#原因及效应分析图(鱼骨图)Identify at least 3 major causes and give occurrence ratio for

36、 each priority.#锁定最少3个主要原因及估计各项发生比率 5 Why?#5个为什么?Cross check with existing PFMEA table if necessary.#如有需要，可使用过程失效及效应分析图复检,贰 8D篇 D4-根本原因常用工具(功能分析),功能分析系统/零部件/生产过程单独列出所有功能应用技术：功能树过程流程分析应用资料：设计要求书产品规范过程流程图,贰 8D篇 D4-根本原因常用工具(FTA分析),故障树分析Fault Tree Analysis(FTA),房间变暗,符号:,或门,贰 8D篇 D4-根本原因常用工具(FTA分析案例),图表A

37、.6 故障树示例:“压力容器爆炸”,X=事件 D=相关性,X1,X2,X3,和,D3,1,D4,1,D1,1,D2,和,D5,贰 8D篇 D4-根本原因常用工具(五个Why),五个为什麽方法 The Five Why Method,贰 8D篇 D4-根本原因常用工具(五个Why?),5次为甚么发掘现场原因的最有效方法之一,就是持续地问“为甚么?”直到找到问题的原因为止.此过程有时亦称为“问5次为甚么”因为问了5次为甚么,就很有发掘问题原因的机会.,贰 8D篇 D4-根本原因常用工具(五个Why案例),举例来说,假设你看到一个工人,正将铁屑洒在机器之间的通道地面上.你问:“为何你将铁屑洒在地面上

38、?”他答:“因为地面有点滑,不安全.”你问:“为甚么会滑,不安全”他答:“因为那儿有油渍.”你问:“为甚么会有油渍?”他答:“因为机器在滴油.”你问:“为甚么会滴油?”他答:“因为油是从联结器泄漏出来的.”你问:“为甚么会泄漏?”他答:“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了.”如此例所示,经常地利用问5次为甚么,就可以确认出问题的原因以及采取对策.,贰 8D篇 D4-根本原因常用工具(考虑零件如何会失效),考虑零件如何会失效查阅以前的过程FMEA,更改事项(CR/CR)报告与其他有关文件,列出所有已知的历史原因。考虑零件如何会失效(即零件失效模式-零件为什么会在该作业时剔除)在每一作业中那种过程特

39、性可能引起零件失效模式,诸如设、材料、方法、操作者与环境之类的变异源。,贰 8D篇 D4-根本原因常用工具(潜在失效原因/机制)1,潜在失效原因/机制设计薄弱部分迹象引致失效模式针对每个失效模式，列出每个可想到失效原因/机制简明扼要及完整地列出描述应能便于采取适当的纠正措施,贰 8D篇 D4-根本原因常用工具(潜在失效原因/机制)2,设计典型失效原因规定的材料不对设计寿命估计不当应力过大润滑能力不足维修保养指引不当环境保护不够计算错误典型失效机制变形(yield)疲劳材料不稳定蠕变(creep)磨损腐蚀,贰 8D篇 D4-根本原因常用工具(潜在失效原因/机制)3,过程当失效模式和原因非相互独立

40、和唯一，可能需考虑实验设计(DOE)以明确原因禁止含糊不清的词语(操作工错误，机器失误)典型失效原因扭矩不正确-过大，过小焊接不正确-电流，时间，压力不正确热处理不正确-时间，温度有误测量不精确，浇口/通风(gating/venting)不正确润滑不当/无润滑，漏装/错装零件,贰 8D篇 D4-根本原因常用工具(创造性思考)1,客观地考虑问题。作好从侧面和多方面进行思考的准备，将会使你避免受到个人偏好的影响。你还会发现自己更加愿意去考虑那些并非传统的可择方案。集思广益。从一群对此问题感兴趣的人中获取一些其他看法，常常会使你以一种新的眼光看待问题。,贰 8D篇 D4-根本原因常用工具(创造性思考

41、)2,这可能会是个令人兴奋的过程，因此需要小心地管理，也就是说：对于进行创造性思考的时间要加以严格的限制。不能太长，防止人们不着边际地胡思乱想。所有提出的想法都应一开始就接受，不对其进行批评与讨论，并且记录下来留待日后评价。即使是一个愚蠢的想法也要紧接着予以讨论，因为它可能会激发出其他主意。,贰 8D篇 D4-根本原因常用工具(创造性思考)3,应当鼓励每一个人提出和发展想法。当他提出想法后，你不要持怀疑态度，这样就不会有什么想法一下子就被搁置了。从别人那里获得建议几乎肯定会使你拥有更多的想法和可择方案，这些是仅靠你自己永远也想不出来的。,贰 8D篇 D4-Identify the root c

42、auses 介定根本原因,通过小组讨论到问题的成因选出三项最有可能的根深原因列出原因发生率-60%,30%,10%,贰 8D篇 D5:落实长远纠正措施,1)对将要执行的长期纠正措施在实施前做进一步的确认,以核对它们是否在实施后能提供一个合乎期望的结果.目的是解决问题的根源,要防止这些纠正措施带来任何其他的负面影响,在这种情形下,须采取其他的措施消除负面影响.2)选择或创建一个测量工具,评估在纠正过程中各项工作的功效.采取适当行动以停止问题及不良再发生取缔及修正问题的根源修正制程令过程再次受到控制,过程措施目的在于依次减少严重程度、发生频度与检测水平等级。应考虑下列类型的措施：,贰 8D篇 D5

43、:落实长远纠正措施-评估可选择方案,要找出解决问题的最好方法，就要对所有的可择方案进行评估。只有一个可行的解决问题的方法几乎是凤毛麟角。如果看上去只有一个解决方法，那么怀疑没有充分探索所有的方法才是明智的行为。,贰 8D篇 D5:落实长远纠正措施-制约条件,可以把一些或所有的主要制约条件加到可择方案上，以便对各种可择方案进行筛选，这些制约条件往往会左右对解决方案的评估，它们是：成本（实际上得付多少钱？收回到利益)）可获性（可以达到目标？成效）时间（花多长时间？）,贰 8D篇 D5:落实长远纠正措施-制约条件,例如：计算机系统如果清单上可择方案 4的计算机系统比你所需要的功能更多一些，但比你所愿

44、付出的价钱高50%，而且明年才能得到，又需要花相当长的一段时间进行培训，你也许在现阶段就会拒绝它。,贰 8D篇 D5:落实长远纠正措施-利弊法,在对可择方案加上制约条件后，你的选择就剩下很少了。这时你需要采用利弊法进行筛选。比较各方案之好处及坏处，并考虑副作用及客观因素,贰 8D篇 D5:落实长远纠正措施-利弊法（以计算机系统为例）,可择方案1：价廉物美的系统。利：它正好满足要求。弊：存储量有限。可择方案2：标准化的系统。利：它完全满足要求。弊：需要进行某种培训。可择方案3：豪华的系统。利：它的功能比原来的多。弊：价格比你所能支付的高15%。通过认真的评估，淘汰那些完全不切实际的建议。,贰 8

45、D篇 D5:落实长远纠正措施-可能性程度,解决问题的可能性程度依次为很可能、可能、不太可能。这样你就会更好地了解哪些可择方案更能解决问题。可择方案1：如果业务扩大的话，该系统不太可能继续满足要求。可择方案2：该系统可能会满足你的要求，但需要花额外的培训费用。可择方案3：它很有可能满足你的要求，虽然价格比你的预算高。,贰 8D篇 D5:落实长远纠正措施-改善之道,收集到了足够的有关该问题的信息。对信息进行了分析。为解决问题尽可能多地想出可择方案。根据成本、可获性和时间去衡量你的选择。找出了利和弊。研究了不同解决方法的成功概率，有的较可能，有的很可能，有的完全可能。知道问题总是有办法解决的。,贰

46、8D篇 D5:落实长远纠正措施-决定做什么方案,常识在决定做什么时起着关键性作用。基本上，根据逻辑作出的决策看起来仿佛已经应用了推理方法。通常这就使别人比较容易接受你的决策，你也比较容易解释是如何作出决策的。,贰 8D篇 D5:落实长远纠正措施-作出一个符合逻辑的决策,权衡抉择，以数值形式打分这样可以澄清的思路。从列举和评估的方案中选出一些较优方案，排除其他选择。从剩下的较优方案中，选出最有可能达到预期结果的方案。,贰 8D篇:落实长远纠正措施-直觉决策法,当缺乏足够的信息时，依靠的是你的本能一种“强烈的反应”即“直觉”。直觉与严密的逻辑同样非常有效。实际上在有些特殊情况下，采用直觉决策比采用

47、逻辑决策可能更恰当；当存在很大的不确定性而又无先例可循时；当“实情”有限，又没有明确方向时；当有很多似乎合理的可择方案，并且每个方案又各有所长时。直觉是依靠累积的经验,贰 8D篇 D5:落实长远纠正措施-咨询,如果这个决策可能会直接影响到别人。比如工作调动，向他们进行咨询可以使你评估正在考虑的有关意见的好处，甚至找到新的解决方法。,贰 8D篇 D5:落实长远纠正措施-测试-,如果正要对一个棘手的问题进行决策，那么对不同的解决方法进行测试是找出哪个方法会产生最优结果的上策。小规模、小批量、模拟试行考虑的时间过长，或用太多的时间去做试验，解决问题会更难,贰 8D篇 D5:逻辑的决策-改善之道,作出

48、合乎逻辑的决策，不是带有偏见的决策。当无法用逻辑决策时，使用你的直觉。仔细斟酌决策的效果。向会受到决策影响的任何人进行咨询。能接受一个不一定十全十美的决策。考虑过问题需要的是暂时性解决，还是一劳永逸的解决。检查一下决策是否永久性地解决了问题。,贰 8D篇 D5:落实长远纠正措施-执行计划,将解决方案付诸实施，需要计划好该做的事情。必须执行计划，务必使问题得到解决。必要的话，采取补救措施。它就像一张地图，可以指引你在实施决策的曲折里程中勇往直前。,贰 8D篇 D5:落实长远纠正措施-执行计划,把需要做的任务列个表。确定任何可能会出现的障碍，例如缺乏技术或资源，并且尽力完善。将具体任务分配给个人，

49、并进行协调。确定希望取得什么结果，由谁去做，以及什么时候去做。,贰 8D篇 D5:落实长远纠正措施-执行计划,让员工知道解决这个问题将会如何对事情有所帮助，说服他们接受，应把存在的问题讲透详细说明变革将会得到的好处，使他们更加愿意接受你的解决方案。,贰 8D篇 D6:Verification 核实,执行长期纠正措施1)执行长期纠正措施,更新相关文件.2)长期纠正措施的功效可通过观察问题是否重复出现来评估.即审核数据以确保纠正措施的效用检查资料数据及催势以确保问题已有效解决如有关行动未能有效，须返回根源问题分析,贰 8D篇 D7-防止问题再发生,预防问题重复出现措施1)修正整个质量系统(特别是问

50、题相关的程序,技术说明书,工作说明书 2)管理层同意并修正整个质量系统,是该过程的第一步,该过程或立即开始实施,或是一个不断改进的计划.即 采取预防措施以防止问题再发生将有关措施应用于其他类似的制程或产品上，以消除潜在的问题采用防错法工具、标准化、长远方案制定后的培训,贰 8D篇 D7-防止问题再发生防错法工具,目的是,使工作地点和日常工作程序(甚至产品本身)从设计上就能防止差错,从而避免在生产过程中发生令人失望的,由于疏忽造成的人为差错.例如:用某些颜色标注组件(如各种不同制动器的制动器垫),以减少在组装时造成混乱的可能性.使用只允许组件用一种方法安装的(如组装转向柱等)的夹持装置.使用可表