青啤设备管理与模块推进.ppt

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1、青岛啤酒动力运行与模块应用,2008年5月28日,2,公司愿景与使命战略目标分解（BSC）UPA点图线效率模块设备管理（维修体系、备件管理、固定资产）五大查核计量、能源管理,3,公司愿景,成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司,愿景和使命,4,公司使命,用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。,愿景和使命,5,青岛啤酒的使命与愿景,使命：用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。走专业化的道路为消费者、员工、股东、社会创造快乐市场导向的企业文化,愿景：成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司品牌是战略性核心资源目标是成为国际化的大公司作国内啤酒行业的领导者积极参与国际市场竞争,

2、6,公司愿景与使命战略目标分解（BSC）UPA点图线效率模块设备管理（维修体系、备件管理、固定资产）五大查核计量、能源管理,7,战略的基本概念,战略,战术,理念,执行,正确的做正确的事情,做正确的事情,正确的做事情,平衡计分卡,8,不能描述事情的就无法衡量，不能衡量的事情就无法管理。,战略图,平衡计分卡,战略中心型组织,描述战略,衡量战略,管理战略,9,平衡计分卡的主要内容,驱动关系,四个维度,反馈改进,财务（F）,客户（C）,内部业务流程（IB P）,学习与创新（L&I）,平衡计分卡,假如我们用适合的人（学习与发展角度）做恰当的事情（内部流程角度），那么客户就会非常高兴（客户角度），我们就会

3、保持和发展更多的业务（财务角度）。,10,内部流程,财务角度,客户角度,(F1)股东价值最大化,(F2)增加目标市场的收入,(C2)提高消费者满意度,(F3)提高区域性主导品牌的收入,(F5)强化成本竞争,(F4)提高资本利用率,(C3)培育双赢的经销商关系,(I5)优化产品质量,(C1)提高目标市场的市场占有率,快速响应便利高质量,口味一致性新鲜度,(C4)提升品牌差异化形象,(,(I4)提供优质服务,(I2)动态优化经销商结构,(I6)应用新技术,(I1)开拓基地市场,(I3)优化品牌结构,增长战略,生产率战略,青啤股份愿景:成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司,产品领先,整合优化,(I9

4、)采用战略性采购,(I7)提高生产运营效率,(I10)整合组织资源,(I8)优化生产基地配置,学习与成长,人力资本,信息资本,(L2)提升战略能力(营销、管理、复合性人才),(L1)提高劳动生产力（岗位优化、人员整合）,(L5)运用国际化最佳实践,组织资本,(L4)延伸ERP实施（供应链、CRM）,(L3)建立战略管理决策系统,(L6)建立面向市场的企业文化,(L7)实施变革管理,11,平衡计分卡概念的导入（1）,问题1:我们如何衡量一个企业的绩效?,经营业绩,管理的水平,员工的素质,客户的满意度,平衡计分卡,工具？,财务,内部业务流程,学习和创新,市场与客户,12,平衡计分卡概念的导入（2）

5、,问题2:如何衡量讲课的效果?,走神率,衡量指标,目标值,权重,测量方法,计分,20%,满意率,80%,目测,问卷/反馈,20%,30%,回答问题正确率,80%,50%,现场提问,13,平衡计分卡是一个战略执行的工具。它提供了一个框架，帮助组织将战略转变为具体的经营行为，从而激励行动与绩效。是一个沟通平台,为制定战略的上层和提供绩效的下层提供沟通平台，将成本质量设备等用BSC统一跟踪分析原因和行动计划的效果.,什么是平衡计分卡BSC?,14,平衡计分卡的核心思想,从公司的使命愿景战略出发进行绩效管理,任何考核指标都是可以量化的,平衡计分卡是一个战略管理系统,比如：学习与创新的指标，可以用新产品

6、的推出频率（天/个）表示、员工学习可以用参加培训的课时数来表示等等。,不能描述的事情是不能测量的，不能测量的事情是不能管理的。,15,全球60%以上的大型企业(财富500强)正在运用平衡计分卡作为战略管理的工具。平衡计分卡已经成为现代管理的一个关键方面，在被哈佛商业评论评为“过去75年来最为强大的管理工具”之后，2003 年的一项研究更表明了世界各地运用平衡计分卡的组织比率：美国超过 60%的组织运用了平衡计分卡 欧洲 50%以上的组织运用了平衡计分卡 新加坡 70%以上的组织运用了平衡计分卡澳大利亚有 40%以上的组织运用了平衡计分卡,资料来源：上海博意门咨询公司,平衡计分卡的运用情况,16

7、,1.没有高层管理人员的决心、推动和参与2.战略不明确3.与战略脱节4.不是公司的变革管理项目,只是某部门的项目,如人力资源部5.没有縱向与横向的协调6.指标设置不合理,无法全面衡量组织整体运营情况7.没有与激励挂钩8.没有IT系统的支持,来减少行政性事务和手工操作,增加沟通与透明度9.没有及时跟踪战略实施的情况，没有根据需要及时调整战略、目标和考核指标10.没有专人负责战略/平衡计分卡的实施,中国企业实施BSC的挑战,17,高层管理人员的决心和支持,实施平衡计分卡关键成功因素,进行平衡计分卡的培训与研讨,与企业的战略绩效管理浮动薪酬挂钩,通过平衡计分卡克服组织障碍,明晰的战略与完善的战略管理

8、体系,规范的管理流程和经营流程,避免同时推行过多的管理方法和工具，降低BSC实施的效果,参与设计自己的BSC,信息系统的支持,把推行BSC作为一个长期变革的过程，而不是一个项目,将BSC用于日常的标准化管理流程,最重要的知识不是BSC本身的知识，是如何应用BSC的知识,18,平衡计分卡为所有管理领域提供一个紧密联系的平台,平衡计分卡使组织的战略与其他管理领域紧密地连接在一起,19,实施BSC的步骤,20,平衡记分卡的两个重要工具,战略图,计分卡,战略图：描述了一个差异化的价值取向-描述战略,计分卡：通过从战略要素到衡量指标的分解，测量战略实施的效果。,21,平衡计分卡格式示例,22,平衡计分卡

9、示例,23,制造中心2008年战略目标,24,制造中心2008年战略目标,25,制造中心2008年战略目标,26,制造中心2008年战略目标,27,制造中心2008年战略目标,28,平衡计分卡衡量指标跟踪报告模板,29,青岛啤酒股份有限公司平衡计分卡跟踪系统模版（战略举措）,平衡计分卡战略举措跟踪报告模板,30,黄石公司战略目标分解示例,黄石公司战略目标分解示例,31,工程部平衡计分卡08年1-4月份包装线效率,32,工程部平衡计分卡08年1-4月份公司水耗,33,08年公司4月份BSC指标完成情况,34,08年公司4月份BSC指标完成情况,35,08年公司4月份BSC指标完成情况,36,08

10、年公司4月份BSC指标完成情况,37,公司愿景与使命战略目标分解（BSC）UPA点图线效率模块设备管理（维修体系、备件管理、固定资产）五大查核计量、能源管理,38,UPA知识,动力运行UPA（动力工艺分析）：,39,UPA知识,如何制作UPA点图：,UPA培训教材.xls,UPA点图周报格式.xls,40,实例制冷系统UPA,制冷系统_UPA.xls,集团UPA周报.xls,41,设备调整时间,案 例 1,42,案 例 2,07年8月8日的设备分析会上，金总在会议上提出酿造“增加过滤槽排糟时间”的UPA点图。在近两周对该点图的分析上，人们发现，过滤槽排糟时间的UPA点图上存在几个排糟时间很低的

11、点，与其他普遍较高的点相比，显得异常明显。酿造部通过自身对比排查，发现糖化操作工明志刚师傅的排糟时间和其他人的排糟时间相比缩短了很多，UPA点图上反映出来的几个很低的点就是明志刚当班时候的排糟时间，和其他人的排糟时间相比他所用的时间明显缩短了很多。排糟时间的缩短就意味着能耗的降低，生产成本的降低，于是学习明志刚先进的排糟方法就在酿造内部展开了。,43,公司愿景与使命战略目标分解（BSC）UPA点图线效率模块设备管理（维修体系、备件管理、固定资产）五大查核计量、能源管理,44,包装线效率作用,支持市场,扩大产能,提升员工满意度,降低消耗,促进工厂内部管理水平提升促进员工队伍专业化能力提升,45,

12、包装线效率现状,全公司49家工厂,2007年12月线效率高于85%的工厂占47%，较1月份提高了35个百分点。,2007年1月包装线效率工厂比例,2007年12月包装线效率工厂比例,46,07年下半年各工厂的总体表现,21家工厂,28家工厂,目标值83%,47,工厂运营目标管理体系,效率,公司愿景/使命,运营部愿景/使命,工厂使命,工厂战略目标,关键绩效指标（KPI),BSC指标,1.0质量,5.0 EHS,6.0 业务流程优化,4.0 HR,3.0成本,2.0效率,产量/定单完成率,包装线效率,生产时间,包装线效率,停机时间,速度损失,48,效率查核,包装线效率关键指标管理规定-节选,200

13、7年1月1日起执行,49,效率查核,50,举例,51,(二)包装计划生产时间分布,52,(三)包装停机时间分类,包装停机时间,部门内因,部门外因,53,包装停机时间,部门内因,部门外因,54,线效率生产举例,青啤某厂1包装线12月1日的生产计划如下：（额定速度20000瓶/小时）白班(7:0019:00)生产，生产10000箱600ml青岛醇厚箱（34）后转换生产8000包640ml崂山塑包（33）；因厂区自来水管网改造需要管网对接，计划在11:0011:30包装停自来水。夜班（19:007:00）生产线休息，车间组织安排计划检修。1包装线12月1日的实际生产情况：装酒机灌装时间：6:3019

14、:00实际入库产量：10005箱600ml青岛醇厚箱（34）7980包640ml崂山塑包（33）计划停机时间：11:0011:40自来水停水；其后装酒机恢复装酒品种转换时间：13:2014:15（600ml青岛醇厚箱转640ml崂山塑包，标准转换时间60分钟）停机时间：贴标机转鼓错位10分钟，装酒机酒阀不下酒故障15分钟，纸箱硬卡车（纸箱更换后正常）20分钟,55,计划生产时间12.5小时(750分钟)可扣除时间40分钟+60分钟=100分钟 运行时间750分钟-100分钟=650分钟,计算结果,11:0011:40自来水停水计划停机时间与实际时间不同以实际发生为准,装酒机灌装时间：6:301

15、9:00,600ml青岛醇厚箱转640ml崂山塑包，标准转换时间60分钟标准品种更换时间与实际时间不同以标准为准,计划生产时间,可扣除时间,56,产量标准时间,1000512+79809,2000060,=575.64分钟,10005箱,每箱：34=12瓶,7980箱,每箱：33=9瓶,额定速度20000瓶/小时,每小时60分钟,计算结果,57,计算结果,设备故障停机时间 10分钟+15分钟=25分钟其他停机时间 20分钟速度损失时间 650-575.64-25-15=34.36分钟,贴标机转鼓错位故障10分钟,装酒机酒阀不下酒故障15分钟,纸箱硬卡车（纸箱更换后正常）20分钟,运行时间,产量

16、标准时间,设备故障停机时间,其他停机时间,58,计算结果,青岛醇厚的线效率崂山塑包的线效率,（10005 12/20000）60,410-40,100%=97.35%,（7980 9/20000）60,245,100%=87.94%,青岛醇厚的产量标准时间,崂山塑包的产量标准时间,6:30-13:20,14:15-19:00,可扣除时间,59,计算结果,当班的包装线效率当班的设备故障停机率,575.64,650,100%=88.56%,运行时间,25,650,100%=3.85%,运行时间,设备故障停机时间,产量标准时间,60,计算结果,当班的速度损失率当班的包装系统效率,34.36,650,

17、100%=5.29%,运行时间,575.64,750,100%=76.75%,计划生产时间,产量标准时间,速度损失时间,61,08年2月包装设备统计.xls,62,公司愿景与使命战略目标分解（BSC）UPA点图线效率模块设备管理（维修体系、备件管理、固定资产）五大查核计量、能源管理,63,固定资产,维修体系,设备管理,备件管理,维修管理的目标维修的组织架构维修流程维修类型及计划维修项目维修SOP维修与操作的整合,64,维修管理的目标维修的组织架构维修流程维修类型及计划维修项目维修SOP维修与操作的整合,维修体系,65,前 言,工艺支持管理,维修管理,工厂运行管理,保证设备可靠性，提高设备运行效

18、率；降低生产成本,通过管理流程、工具、方法的优化和统一，形成信息、资源的共享，为工厂运行效率、成本的持续改善提供专业化的服务和支持。,满足质量和工艺控制，改进工厂生产流程中涉及的除质量工艺控制以外的环节,66,维修管理的目标,保持公司资产处在加工成本尽可能最低、生产尽可能最佳状态实现维修管理的转变，提高资产利用率,被动维修,有效维修,高效维修,67,从被动维修到高效维修,被动维修通知多设备运行无保障故障停机紧急采购基于故障费用高/管理松,有效维修工单系统生产维修协调计划材料准备培训增加基于知识人力节省/工作质量高,高效维修工程保障前瞻性活动预测性维修历史分析预防性系统基于信息保障/质量/激励,

19、68,被动维修与高效维修的比较,工厂计划生产,被动维修,计划性维修,实际计划,实际生产量计划生产量停机损失量,实际生产量计划生产量,高效维修,69,资产利用率,100,0,生产,停 机,预防维修,预测维修,纠正维修,应急维修,资产利用率等于总产量（可销售）除以可能达到的最高产量（没有任何停机，生产线按100%效率运行）衡量现有资产利用的程度重点放在生产线的支持工作上卫生，换线，维修与开线,70,维修管理的目标维修的组织架构维修流程维修类型及计划维修项目维修SOP维修与操作的整合,维修体系,71,维修组织架构,72,包装部维修组织架构,一级计划员,技术计划员,可靠性经理,维修计划员,73,维修管

20、理的目标维修的组织架构维修流程维修类型及计划维修项目维修SOP维修与操作的整合,维修体系,74,维修流程,维修流程包括两个层次：维修一级流程（维修的框架纲领性流程）维修二级流程（计划维修流程和备件准备流程）优化完善流程的目的：对现有的流程进行优化和固化在维修项目实施过程中，规范维修岗位相关的人在维修过程中承担的职责及维修信息的传递提高工厂运行效率，保证设备运行可靠性，为质量口味一致性提供装备支持,75,维修一级流程,76,维修二级流程,维修计划流程：根据维修职能的划分，对维修岗位的功能和维修状况建立维修计划流程，明确维修岗位在维修项目实施过程中的职责和信息传递维修备件准备流程：根据维修岗位的功

21、能和维修状况建立备件准备流程，确保计划维修获得备件的支持,77,计划维修流程,78,计划是整个维修中最重要的一部分，它能使有限的资源得到充分的利用。特别是获得备件和相关材料上。,计划的好处,79,维修计划编制,80,周计划维修率计算,周计划维修率,=,10项,10项+6项4项,=,50,周计划性维修完成项数,当周完成总维修项数,举例：W1周维修计划表维修项数12项W1周维修计划中实际完成项数10项W1周维修计划表中未完成的项数2项W1周完成的临时性维修项数6项W1周完成的应急性维修项数4项,81,工程部设备维修周统计分析表,82,工程部设备维修周统计分析表,83,工程部设备维修周统计分析表,8

22、4,工程部设备维修周统计分析表,审批/日期：审核/日期：制表/日期：何明亮,85,周计划分析工时(工程).xls周计划分析工时(酿造).xls周计划分析工时(包装).xls维修关键指标管理(发布).doc,86,维修执行,维修执行：基于SOP或经验完成维修工作实际工作完成后、工单关闭前：测试验收多余备件返库 注明维修活动中使用备件 将工具、设施返回指定存放位置 维修过程、问题、结果、特别提示等工作报告,87,维修的跟踪分析使我们能从已往的维修经验中来改善我们的维修SOP和方法。好处包括:预测和预防一些无计划的事件消除高费用的损失经验交流和维修的改善消除浪费和减少维修费用调整预防性维修的周期标准

23、化维修工作：在工厂及全公司内推广,维修跟踪和分析,88,维修管理的目标维修的组织架构维修流程维修类型及计划维修项目维修SOP维修与操作的整合,维修体系,89,维修类型,纠正性维修(CM)：将设备恢复到原有功能条件的维修预防性维修(PM）：有计划、周期性的以防止设备生产过程中中断服务为目的的维修活动预测性维修(PdM)：基于技术(经验)预测故障即将发生而进行的维修活动应急维修（EM)：设备故障已造成生产中断而进行的维修活动,90,维修结果关联,好,预防性 预测性 纠正性,预防性 预测性 纠正性,91,关于计划性维修项目的说明,计划性维修项目预防性维修(PM）项目预测性维修(PdM)项目列入周维修

24、计划的纠正性维修(CM)项目 临时性维修未列入周维修计划的纠正性维修（CM）项目突发性维修应急维修（EM)项目:停机应急维修/不停机应急维修,92,黄石厂08年1月份周计划维修率,93,维修：包装周计划维修率,94,维修管理的目标维修的组织架构维修流程维修类型及计划维修项目维修SOP维修与操作的整合,维修体系,95,维修管理SOP,解释维修过程和详细执行步骤包括who、what、when和应知、应会等 维修管理SOP是维修管理基本（基础）文件文件联结维修管理原则和程序成为维修目标和结果标准,96,举例：JC0302-01蒸汽切断阀维修SOP2Z-68-I空压机阀总成维修SOP0102如何写SO

25、P.doc,97,目前维修SOP的关注点,应急抢修30分钟以上的设备故障根据重点机台的PM清单，需要提高维修效率及维修质量的维修项目主要依赖个别维修工经验的特殊点维修项目说明：通过标准维修作业规程（SOP）和重点机台的PM频次，逐步建立涵盖所有重点设备的PM体系,98,维修管理的目标维修的组织架构维修流程维修类型及计划维修项目维修SOP维修与操作的整合,维修体系,99,操作维修工作的整合,操作人员参与维修工作生产线换线维修及调整工作设备润滑工作。设备润滑程序设备应急维修和在线调试。定位贴标错位处理流程,100,维修人员的技能分析：建立维修专家小组维修人员的OJT培训,维修工的技能评估,100,

26、101,实现维修管理的增值服务,提高设备效率 降低生产成本,改善维修,满足销售订单率,公司价值最大化,总结,102,固定资产,维修体系,设备管理,备件管理,维修管理的目标维修的组织架构维修流程维修类型及计划维修项目维修SOP维修与操作的整合,103,维修二级流程,维修计划流程：根据维修职能的划分，对维修岗位的功能和维修状况建立维修计划流程，明确维修岗位在维修项目实施过程中的职责和信息传递维修备件准备流程：根据维修岗位的功能和维修状况建立备件准备流程，确保计划维修获得备件的支持,104,备件管理,生产设备备件管理规定.pdf-节选,使用门负责生产设备备件的计划提报、备件的使用及配合入库验收。工程

27、部负责备件计划的审批及加工单位的选定。生产部负责备件的采购、办理入库手续、仓库管理。财务部负责生产设备备件的帐目处理。使用部门设备主管填报备件计划前，要认真核对库存备件的品种及数量，认真核算计划数量，避免压库。库房保管员凭备件采购计划办理备件入库手续，严禁无采购计划的备件入库。备件由采购员、保管员和使用单位共同验收。备件的入库检验执行仓库管理规定,105,备件管理,生产设备备件管理规定.pdf-节选,备件的分类,备件分为自制加工件、外协加工件和采购备件三类,106,备件分类 自制件加工,自制件加工：各部门设备主管出图（含自加工及机修加工），属于大修范围的备件在机修加工时必须由工程部审核并确认费

28、用。加工件由使用单位设备主管验收确认方可结算。,107,备件分类 外协加工件,外协加工件：使用部门设备主管出具图纸（包括绘制），工程部审核图纸和审核价格后外协按图加工，使用部门设备主管验收确认，经确认的备件方可按正常手续结算。使用部门不准私自对外联系加工单位。加工单位的选定由工程部负责按相关程序执行。未经工程部审核签字的图纸，工程部有权拒绝办理结算手续！,108,备件分类 备件采购,备件采购：A使用单位根据生产实际，每月可提报临时性的采 购计划三次，超过三次时工程部有权拒绝签字。B工程部设备管理人员和产销支持部采购人员要了 解备件的生产厂家及价格信息，根据使用部门的 计划要求及时定、进货，保证

29、备件及时供应。采 购工作要做到质量好、价格低、早到货。C备件的批量购进必须签订订购合同，并按合同内 容办理。D对加工单位的评定每年进行一次，工程部负责组 织，使用部门及人力资源部设备负责人参加。,109,物资材料（申购）计划表,110,维修体系,固定资产,设备管理,备件管理,固定资产购置固定资产报废固定资产盘点,111,固 定 资 产 管 理,固定资产购置 固定资产报废 固定资产盘点,112,固 定 资 产 管 理,使用期限在一年以上，单位价值在2000元以上的房屋、建筑物（包括临时性简易设施）、机器、机械、运输工具以及其它与生产、经营有关的设备、器具、工具等。不属于生产经营主要设备的物品，单

30、位价值在2000元以上，并且使用期限超过2年的，也应当作为固定资产。,固定资产的定义：,113,固 定 资 产 管 理,114,固 定 资 产 管 理,按照固定资产投资管理程序的规定执行。,固定资产购置,115,固定资产管理流程购置,分管副总,总裁,战略发展总部,子公司/生产厂,是,否,是,否,是,否,财务总部,固定资产调剂流程,年度投资预算管理流程,立项申请表,立项申请表,是,否,立项申请表,是,否,立项申请表,如果战略发展总部、分管副总或总裁的审批没有通过，战略发展总部将以批复的形式通知申请单位，并与其进行充分沟通,批复文件,1D,5D,116,117,118,固 定 资 产 管 理,固定

31、资产购置 固定资产报废 固定资产盘点,119,固 定 资 产 管 理,长期闲置不用，或在可预见的未来不会再使用，且已无转让价值的固定资产；由于技术进步等原因，已不可使用的固定资产；虽然固定资产尚可使用，但使用后会产生大量不合格产品的固定资产；已遭毁损，以至于不再具有使用价值和转让价值的固定资产；其他实质上已经不能再给企业带来经济效益的固定资产。,固定资产报废条件,120,固 定 资 产 管 理,固定资产报废预算,固定资产的报废应纳入全面预算管理，各单位每年7月20日前向战略发展总部提报下一年报废预算。,121,固 定 资 产 管 理,固定资产购置 固定资产报废 固定资产盘点,122,固 定 资

32、 产 管 理,管理要求：公司建立固定资产台帐，使用部门建立分台账；每年对固定资产进行半年和年终两期盘点，盘点结果报公司战略投资管理总部。根据盘点结果，及时更新资产台账。新、改、扩建工程、购置、报废需要公司战略投资管理总部书面批准。,123,固定资产管理流程-调剂,财务总部,公司领导,战略发展总部,生产厂,闲置固定资产报表,固定资产购置合同或调拨表,固定资产报废流程,申请报告,批复文件,每年1月31前,是,否,否,是,闲置固定资产报表,124,公司愿景与使命战略目标分解（BSC）UPA点图线效率模块设备管理（维修体系、备件管理、固定资产）五大查核计量、能源管理,125,五大模块的查核,目录,动力

33、安全环保效率EHS,126,推进方式,建立体系、标准、流程和准则培训过程控制和有效沟通识别重点项目，资源聚焦，解决问题现场查核和辅导最佳实践交流（BPE）评价和激励（评选模范工厂）持续改进,127,我们的行动动力运行,动力运行管理工具的应用:1、建立统一规范的UPA点图，并逐步推行动力数据ERP上线。2、动力运行流程和准则（P&P）编写和发布。3、动力运行SOP优化。4、运用CPCP-R管理动力运行。,*数据对比/图表（举例）,3.0改善成本 3.4提高动力运行绩效 动力运行管理工具的应用制订动力运行现场查核表，实施现场查核识别工厂重点改进项目动力节省项目与新技术应用能源战略动力设备和设施优化

34、,制订动力运行现场查核表，实施现场查核：1、制定动力运行查核细则和查核标准。2、推行动力运行查核，巩固并不断提高工厂动力运行绩效。,128,识别工厂重点改进项目1、通过数据分析和现场交流，识别工厂重点节省项目。2、提供重点项目改进建议和实施方案并跟进实施。3、重点项目实施效果评估。,动力节省项目与新技术应用：1、峰、谷、平用电推广应用。2、提高二氧化碳回收率。3、增压机推广，降低压缩空气压力。4、提高制冷系统运行效率。5、冷凝水回收利用。6、余热制冷技术推广应用,3.0改善成本 3.4提高动力运行绩效动力运行管理工具的应用制订动力运行现场查核表，实施现场查核 识别工厂重点改进项目动力节省项目与

35、新技术应用能源战略动力设备和设施优化,我们的行动动力运行,129,能源战略1、新能源、新技术信息收集。2、制定能源危机应对策略。3、新能源和替代能源的利用可行性研 究。,动力设备和设施优化：1、向工厂提供动力设备和设施优化 的建议。2、向新建工厂提供最优配置建议。,3.0改善成本 3.4提高动力运行绩效动力运行管理工具的应用制订动力运行现场查核表，实施现场查核识别工厂重点改进项目动力节省项目与新技术应用 能源战略动力设备和设施优化,我们的行动动力运行,130,我们的行动安全和健康,1、安全管理体系建设手册（4大项，34小项）2、安全手册3、职业安全卫生管理手册4、安全生产管理规定5、安卫危险识

36、别和安卫风险评估管理程序6、安全管理机构设置和专职安全管理人员配置管理规定7、劳动保护管理规定8、工伤统计与报告制度9、户外广告牌安全管理规定10、安全工作会议管理规定11、车辆安全管理规定12、紧急准备与响应管理程序13、承包商管理流程,完善已经建立了的安全管理体系标准，确保有效执行完成对新建工厂的培训；所有工厂要转化成适合工厂操作的文件，并制定实施计划,131,安全硬件设施改善1、技改投入2、个人防护用品规范配置并严格佩戴3、安装氨浓度在线检测装置（福州、滕州、菏泽、西安、兰州、汉中、渭南、宝鸡、廊坊、三环、五星、鞍山、哈尔滨、密山等14家工厂安装氨浓度在线检测装置）4、按规定配备氨泄漏防

37、化服（潍坊、黄石、深青啤、宝鸡、日照、福州、西安、兰州、汉中、廊坊、三环、五星、鞍山、哈尔滨、密山等15家工厂）（15万千升以上至少4套，15万千升以下至少2套）,我们的行动安全和健康,132,我们的行动安全和健康,重点关注的安全事项,133,我们的行动安全和健康,推进公司的EHS文化建设1、倡导总经理一把手抓安全的文化EHS必须融入总经理的日常工作中，每周巡视工厂安全（安全管理体系建设手册要求）配备安全管理机构和专职安全管理人员，组织保障和资源配置是一把手义不容辞的责任亲自组织安全管理体系标准的转化及安全制度的建立，并审批实施每月至少主持召开一次安全专题会议正面地肯定员工在安全方面的成绩，看

38、到不期望的行为立即指出,134,执行国家和地方更加严格的排放标准(GB19821-2005),注：2008年5月1日起，公司各厂不再执行污水综合排放标准（GB8976-1996）,我们的行动环保,135,08年重中之重是污水处理,污水达标排放是公司的一项战略目标。转变观念 环保是企业能够生存的先决条件！要像管理啤酒生产一样管理污水处理!要像管理酵母一样管理活性污泥！,我们的行动环保,136,1、制定动力运行、安全、EHS查核表及查核标准2、查核频次：所有工厂2次年3、制定EHS模范工厂评选办法4、年底评选6名“EHS模范工厂”并给予相应奖励,查核与激励,137,动力运行查核,138,动力运行查

39、核,动力运行查核表（试行表样）,动力及环保核查差异分析.xls,139,五大查核卡及标准,查核审计卡,维修查核示例,140,安全查核,工程部安全自查表0803,141,安全查核,142,环保查核,143,维修查核,144,效率查核,145,评选EHS模范工厂-激励,146,公司愿景与使命战略目标分解（BSC）UPA点图线效率模块设备管理（维修体系、备件管理、固定资产）五大查核计量、能源管理,147,计量职能主线,符合法规法律、计量体系、器具管理,计量管理,校准检定、仪器仪表技术、过程控制。,测量数据确认,技术质量总部,管理规定、程序,国家强制,定量包装,量值传递、溯源,周期检定实施,技术标准,1,2,.,.,QA数据,过程辅助参量（流量、压力、液位）,计量职能,148,监 视 和 测 量 装 置 台 帐（部分）,149,计量能源管理,考核依据：08年设备、能源考核细则.xls,150,考核依据,作为设备、能源、计量考核报表扣分依据,151,程序文件,能源、资源管理程序.pdf监视和测量装置控制程序.pdf基础设施控制程序.pdf,152,战略目标分解（BSC）UPA点图线效率模块设备管理（维修体系、备件管理、固定资产）五大查核计量、能源管理,要点回顾,153,