项目管理学位考试辅导.ppt

《项目管理学位考试辅导.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理学位考试辅导.ppt（264页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、项目管理学位考试辅导2010.1,基本信息1、教材名称：项目管理（屠梅曾 主编，上海人民出版社）参考书:建筑工程管理与务实复习题集（2009年版）中国建筑工业出版社2、考试题型及分值：选择题（单选/多选）30分填充题 10分案例/分析论述题 25+/分综合应用题 35+/分3、考试形式：闭卷4、考试时间：2小时,第一二章、项目、项目管理及其相关概念,项目：是以满足客户需要为目标，复杂的、非常规的、一次性的工作，并受时间、预算、资源和绩效要求的限制。,1、项目的定义!-P3,一、项目的概念,例如-工程建设项目 各种产品开发项目,1明确的目标 任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的，最终都要实

2、现一定的目标。结果-产品/服务,二、项目的基本特征（!）,2独特的性质 独特的性质是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。“世上没有完全相同的两片树叶”,例如-三峡工程_都江堰水利工程（可能类似-但不同）,3资源成本的约束性（制约性）制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。4项目实施的一次性 一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。,例如-建设一个鞋厂-项目 建成投产-生产过程-不是项目,5项目的不确定性（项目风险）计划-实施？6.特定的委托人（客户）一个人 组

3、织 团体 政府*委托人-被委托人 7.成果（结果）的不可挽回性-必须成功,典型的项目包括：1 新 产品或新 服务的开发项目 2技术改造与技术革新项目（节能灯）3组织结构、组织模式的变革项目 4科学技术研究与开发项目 5信息系统的集成与开发项目（网络-手机）6建筑物、设施或民宅的建设项目 7大型体育比赛项目或文娱演出项目 8.其他,4、项目的内外部环境（1）内部环境（P22)定义-项目实施所涉及的各种要素内容-资源、需求和目标、项目组织,（2）外部环境 广泛-重要-决定性1）、政治和经济机会/竞争2）、文化和意识沟通3）、规章和标准,3、项目的属性（四个方面-P21）项目本身所固有的特性,1)工

4、作性质与内容的不同“运营”中存在着大量的常规性、不断重复的工作或劳动，而“项目”中则存在较多创新性的一次性工作或劳动。2)工作环境与方式的不同“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。3)组织与管理上的不同 一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。,5.项目与运营(日常工作)的区别,1、项目管理：是项目管理者按照客观规律的要求，在有限的资源条件下，运用系统工程的观点、理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理。即从投资项目的决策到实施全过程进行计

5、划、组织、指挥、协调、控制和总结评价，以实现项目管理的目标。,基本要素,二、项目管理的定义书P26,2、项目管理的基本要素（5个！）,1）、管理的客体是 项目涉及的全部工作 工作构成了项目的系统运动过程-项目周期2）、管理的主体是 项目管理者（投资者或经营者）全过程管理3）、管理的目的是 实现项目目标 管理是手段 管理的目标-快/好/省,4）、管理的职能是 计划、组织、指挥、协调、控制 5）、管理的依据是项目的客观规律,预期目标,3、项目管理的任务（5项-P27！）,1）、项目组织2）、进度控制3）、费用 控制,4、项目管理的基本原则（4条-P28！）,4)、质量控制5)、合同工控,1）、科学

6、化 民主化原则2）、系统性 原则3）、资金的时间价值原则)、责任利益均沾风险对称原则,项目管理不在是一项特殊需要的管理,它正在迅速变成一种商业上的标准方法.David:未来将是”项目管理的时代”如何理解?,5、项目管理的重要性-P6,1)产品生命周期的压力2)全球竞争3)知识爆炸4)企业小型化5)客户需求多样化6)小项目中的大问题,项目管理的重要性-1.4,项目管理划分为9个知识领域：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理 综合(集成)管理,*.项目管理的9个知识领域,复习题（第一章第十二章，50题+）,一、概念题1.什么是项目?项目的基本特征有哪些

7、?2.什么是项目管理?3.项目管理的五项任务及基本原则?二、论述 分析题 如何理解”在一定范围内，质量、成本、进度三者是相互制约”?结合实际进行阐述.(书P23)2.如何理解“责任、利益、风险对称的原则”？(书P29)3.项目与运营(日常工作)的区别如何?（书 课件）,第三章、项目的生命周期,任何项目都是由两个过程构成:其一是项目的实现过程 其二是项目的管理过程,P32+P3(1.2),(!)美国项目管理协会的定义：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放

8、在一起就构成了一个项目的生命周期。,(一)、项目生命周期的定义,一、项目生命周期的定义与特点,项目生命周期的定义(P33!)项目生命周期指：任何一个项目都有按照自身运动的客观规律,从项目的设想立项,直到竣工投产,收回投资达到预期目标的过程。项目按过程每循环一次的现象，称为投资项目生命周期。简称项目生命周期,(二)项目生命周期的内容（特点）P33-34 项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：1项目的时限(性)包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。2项目的阶段(性)包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且

9、便于管理的项目阶段。,例-建筑工程,3项目的任务(性)包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。4项目的成果(性)项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果。这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。,现代项目管理一般将项目划分为四个主要的工作阶段：P39-图3.13.5 1 项目的定义与决策阶段 2 项目的计划和设计阶段 3 项目的实施与控制阶段 4 项目的完工与交付阶段,二、一般项目工作阶段的划分,问题：项目生命周期最一般的划分有几个阶段？各有何特点?,1项目的定义与决策阶段 在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分

10、析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。（附图1）,2项目的计划和设计阶段 在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。（附加图2）,3项目的实施与控制阶段 在这一阶段中，人们开始项目的实施。在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计

11、、计划的要求和目标相一致。（附加图3）,4项目的完工与交付阶段 项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。在项目的完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户提出进行验收和进行移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。（附图4）,三、项目管理过程,一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。这种项目管理过程一般由五个不同的管理具体工作过程构成。四阶段-五个过程,项目生命周期中有三个与时间

12、相关的重要概念-它们描述了在什么时候对项目进行什么检查。1、检查点指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。检查点-采样点时间间隔-根据项目生命周期长短不同而定。频度-？如 一次/每周,四、三个重要概念！（P4),2、里程碑 指完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义。（1）逐渐逼近目标-里程碑产出的“中间交付物”（结果、控制对象）（2）降低风险-及时发现问题、分期确认（3）合理分配工作（时间）,*例-P4-2中做法一个程序员一周内编写一个模块（1）/（2）*,需求-设计-里程碑,3、基线 指一个（或一组）配置项，在

13、生命周期的不同时间点上，通过正式评审而进入正式受控的一种状态。是重要的里程碑相关交付物要通过正式评审 后续工作的基点和出发点不可变,例-P4-2中做法一个程序员一周内编写一个模块（1）/（2）*,需求-设计-里程碑,复习题,一、概念题1.什么是项目生命周期?2.检查点、里程碑、基线?二、论述 分析题1.项目生命周期的特点 有哪些?并分析2.项目生命周期分几个阶段?各阶段的特点如何?,第四章、项目范围管理,主要知识点,项目范围和项目范围管理 基本概念 项目范围管理的 内容及过程项目范围管理的主要技术方法 _工作分解结构*,在项目管理中,所定义的范围的含义_两方面 1.项目完成的是什么?_“产品范

14、围”2.打算通过什么样的活动和过程去完成?_“工作范围”“产品范围”，即项目业主/客户对于 项目最终产品或服务所要求达到的特征和功能“工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和产品所需完成的所有工作(工作内容)。,一、项目范围和项目范围管理的概念(一)项目范围 项目范围是构成项目目标的最重要一个要素 它定义了这个项目-要完成的是什么!它是其他三个目标的基础.,确定项目范围就是 为项目界定一个界限_划定哪些方面是属于项目应该做的,而哪些是不应该包括在项目之内的.确定项目范围是 定义项目管理的工作边界,确定项目的目标和主要的项目 可交付成果.,在PMBOK中,项目范围原文为:p

15、roject scope,即这里所指 工作范围,为了完成项目 所必须完成的有形的 可测量的及可验证的任何成果 结果和事项.是项目活动最主要的目标和成果.,工作边界,(二)项目范围管理 项目范围管理是一种管理功能，是对项目应该包括什么和不应该包括什么进行定义和控制。能够确保所做工作既充分必要，同时这些工作又可以实现项目的目标.,在PMBOK中,项目范围管理 定义为:是用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作,以顺利完成项目所需要的所有过程.这个定义包含了所有方在产品范围和工作范围所达成的一致.,项目范围管理 四层含义,所确定的项目范围是充分的项目范围不包括那些不必要的工作项目范围规定要做的工作

16、能够实现预想的商业目标以科学的技术和方法对项目进行范围的制定，并进一步进行控制,项目范围管理 是项目管理的最重要的功能,确定项目范围可以产生如下重要作用,提高费用、时间和资源估算的准确性确定进度测量和控制的基准有助于清楚地分派责任,提高费用、时间和资源估算的准确性 详细的项目范围将作为后续活动的基础,特别是项目的时间和成本要素,都会被分解对应到项目中的每一个单元上去.对于每一个产出物也可以制定出对其质量的要求,从而大大提高对后续项目实施的预测.,确定进度测量和控制的基准 项目范围可以作为项目控制活动的基础.对每一个单元都可以测量其进度和成本,从而及早发现偏差,有助于确立责任,提高管理的有效性.

17、,有助于清楚地分派责任 可以将任务的分配足够细化,有助于清楚地确立责任,提高管理的责任性.,项目范围指明了我们为什么要实施项目,同时也表明实施项目的主要目的是什么.如果项目范围确定的不好,会使随后的 所有管理活动产生混乱.!频繁变更 实施节奏打断 返工 延期 生产率低 影响士气,不能有效定义并控制项目范围会 导致两大严重问题,项目实际要求的、但没有明确定义的工作将不能得到有效执行，进而危机项目最终目标的满足不在项目工作范围内的工作内容被执行，或项目盲目扩大，进而危机项目的预算,、项目范围管理的重要意义 1.为项目实施提供任务范围的框架 2.对项目实施进行有效的控制 3.为项目绩效度量提供基线

18、4.为项目最终交付提供依据,项目范围管理由五个过程组成,它们分别是:启动 范围计划编制 范围定义 范围验证 范围变更控制 1启动项目的起始工作-批准项目 为什么要做?2范围计划的制定 制定一份书面的表述,作为将来需要 作项目决定的基础 3范围的界定(定义)将主要的项目工作步骤细分为更小 更易管理的构成单元 4.范围确认(验证)项目范围的正式验收 5.范围变更控制 控制对项目范围的改变,二 项目范围管理的过程,1、项目启动的定义 正式识别一个新项目或确定一个已存在项目下一个阶段是否应该继续进行下去的工作属于项目的启动过程。,项目的起始通常是发生在项目业主/客户遇到了某种或某些“刺激”和必须针对这

19、种刺激做出回应或对策的时候.,(一)、项目启动,2、需求识别与项目识别!,需求建议书就是从客户的角度出发，全面、详细地向承约商陈述、表达为了满足其已识别的需求应作哪些准备工作.,需求建议书是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别的需求的建议书.,1).需求识别,问题:需求管理 清晰/不确定?范围管理?产品范围/工作范围,2)、项目识别,所谓项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。项目识别与需求识别不同处在于它是 承约商的行为,典型案例：,需求识别与项目识别-洗浴装置,P56,项目范围计划的内容(说明书的内容)项目计划应该包括足够的信息

20、，以便是项目经理在任何时候都能知道还有什么未做完，何时做，用什么资源做、由谁做，任务何时完成及结果应符合什么规格等,项目范围的制定(编制)过程-主要是为了创建”项目范围的 书面文档”,即范围说明书.使项目干系人对项目的范围达成一致的理解.,范围说明书界定项目范围的外围边界,项目范围计划给定了一个项目的范围安排，是项目业主和项目团队考核工作和绩效的依据。,(二)、范围规划(范围计划的制定),项目范围 总体计划所应包含的内容,(1)概述 包括项目的简要描述 其可交付成果 以及项目进展中主要里程碑/或主要事件列表 项目论证-描述促使建立项目的商业需求(启动-变化)(2)项目目标 对项目可交付成果和结

21、果更详细的描述(3)一般方法 描述项目的技术和管理方法(4)合同方面 对于客户或其他第三方签订的协议 的完整描述,范围说明书 的具体格式和要求与各个组织所处行业领域的项目特征相关.,(5)项目进度 包括所有进度和里程碑的概要(6)资源需求 项目所有费用的估算(7)人员 项目人力的详细内容(8)评估方法 所有对项目评估程序和 标准的详细介绍(9)潜在问题 列出常发生的困难，以及对付这些现在危机的计划,范围说明书 的具体格式和要求与各个组织所处行业领域的项目特征相关,(三)、范围界定(项目范围的定义),输入 范围阐述制约因素假设条件其他规划输出历史资料,过程操作工作分解结构方法,输出工作分解结构,

22、范围界定阶段示意图,项目定义活动的主要目的 详细而准确地界定项目的范围构成.最主要的成果 就是制定工作分解结构,1、工作分解结构!,工作分解结构(work breakdown structure,WBS)是归纳和定义项目范围最常用的一种方法.,工作分解结构 是一种在项目全范围内分解、定义各个层次工作包的方法。它使得项目的目标从抽象的表述 转化成了详细 明确且实在的工作内容.,工作分解结构(WBS)的3个主要目的 1.制定WBS的过程中,加深了对项目的认识 和理解2.项目目标被分解成小粒度的 可执行的任务,消除了对项目的神秘感3.作为后续管理活动计划和控制的基础,使用分解技术分解的项目工作分解结

23、构实例,2、WBS的表述方法 有两种形式：1)、直线缩排-列表法（P68)直接明了的项目活动清单，也称为 锯齿列表 最常用-项目管理软件的普及 2)、树状图-类似于组织结构图!优点:直观 结构清晰 缺点:不易修改 对于大型项目,图复杂,书-P68,3)、表示出任务间的关系 4)、不表示顺序关系 5)、与任务描述表一起进行 6)、包括管理活动,WBS的注意事项：1)、分解后的任务应该 是可时刻管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的。2)、复杂工作至少分成两项任务。,在确定工作分解的详细程度时要考虑一下因素：（1）分解对象（2）使用者（3）编制者 粗细要恰当!,WBS是一个典型的分层结构,项目

24、工作分解结构的基本层次图!,大型项目,项目,活动,任务,子任务,工作包,工作单元,最底层的可交付产品或成果最小的可管理单元集合就是整个项目,整个项目,3、工作分解结构的方法和技术WBS-很重要 但如何生成却没有明确的方法WBS-是对产品所处工程技术领域的活动进行分解 分解的方法和思路和其具体的应用领域高度相关 一般我们可以采用三种方法来创建WBS-1).类比法 2).自上而下法 3).自下而上法,1).类比法(工作分解结构模板法)利用类似项目的WBS作为构件本项目的起点.在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是美国国防部国防装备项目

25、的工作分解结构模板图。组织积累-提炼/归纳出项目通用的WBS(标准),2).自上而下法 最常规的方法 有经验时最好 从最大的单位开始,逐步将它们分解成多个子项 不断增加级数,细化工作任务3).自下而上法 开始 尽可能的确定 项目有关的具体任务 整合,归总到一个项目的整体活动或上一级内容,4.工作分解结构的质量和完成这项工作的人对项目所处工程技术领域的理解和经验高度相关,一般原则,1).工作分解结构的最主要的目的是 帮助你尽可能的细化.2).工作分解结构应包括所有的项目活动3).作为最底层的工作包(单元),应该是一个明确的 可交付成果(准确的 可测量的-有利于质量管理)4).工作粒度的大小 由完

26、成工作包的工作量来决定 一般的判别标准-工作量不大于80小时(两周)小项目-一天,5).对项目建立账目编码系统,标示和确定 每一个工作单元6).为每一项工作只指定一个明确的负责人7).一项任务只能出现在WBS的一个地方8).项目的时间资源将被具体分配到WBS的工作单元9).项目的资源投入和成本计划都被分配到WBS的工作单元10).项目范围的变更必须基于WBS进行,5.项目工作分解技术的主要步骤如下：识别主要的项目要素 总项目分解成若干个定义和范围明确的子项目 分解项目的构成要素 判断每个可交付成果层次划分的详细程度 可以估算出费用和时间?检验工作分解结果的正确性 检查每一层次细分的必要性和充分

27、性,1.不要把项目分解结构变成一个物品清单 应分解为活动清单2.不考虑活动顺序3.不必对称,6.项目的范围计划编制和项目定义过程 的差别,1).目标不同范围计划编制 是界定项目范围的外边界项目定义过程 将约定好的范围细化2).关注对象不同范围说明书 主要是给干系人及客户对项目范围形成一致的理解-哪些应该完成,哪些不是项目定义 的结果主要给项目的实施人员用以细化实现项目范围的步骤和内容,项目的范围计划编制和项目定义过程 的差别,工程项目示例,工厂建设项目,建造项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构,设计子项目,建设子项目,集成管理,项目建造工作

28、,土建施工,安装施工,验收交工,三通一平,设计项目管理,范围管理,时间管理,成本管理,集成管理,项目设计工作,结构图纸,安装图纸,总平面布置图,建筑图纸,示例1.,技 术 改 造 项 目,某技术改造项目工作分解结构,示例2.,（四）、范围核定,范围核定(验证)是指项目干系人对项目范围的正式承认,（五）范围变更控制,1.范围变更内容包括（1）明确影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展（2）判断项目变化范围是否已经发生（3）一旦范围变化已经发生，就采取实际的处理措施,项目的范围 是其他后续管理活动和工程活动的基础其本身必须保持稳定.它的变更 必须严格控制,2.范围变更往往由外部因

29、素引起（1）项目的外部商业环境发生变化 为使项目照着有益方向发展而变动和调整某些因素 引起的项目范围发生变化（2）项目范围的初始工作存在着错误或遗漏 最初阶段对项目的理解和认识（3）项目的客户对项目或产品的要求发生了变化(4)项目的实施技术手段有了更好的选择,（1）项目已完成的部分工作成果会被抛弃 直接导致资源和工作量的浪费（2）需要对所有的管理计划根据变动情况进行修订（3）将变动情况通知所有的受到影响的项目工作小组,并保证正确理解变更内容,3.项目范围变更造成的影响,注意:项目范围的变动 意味着 项目组对项目独特性目标的理解发生改变 不同于时间和成本内部沟通-正确理解变更内容-确保每项工作及

30、时调整到新目标上来,4.项目范围变更控制活动-同整体变更控制过程,变更申请 项目组变更评估变更实施变更结果验证,复习题,一、概念题1.项目范围 项目范围管理是指?2.什么是工作分解结构?基本层次(图示)?二、案例/问答题1.项目范围管理的重要意义如何？试分析说明。2.在项目范围中“需求识别与项目识别”有何区别与联系？3.工作分解结构(WBS)的3个主要目的是什么？一般我们可以采用三种方法来创建WBS?绘制工作分解结构图.4.项目变更控制的内容?范围变更的原因如何?5.项目范围变更造成的影响有哪些?,第五章、项目时间管理!,项目时间管理基础概念项目时间管理的定义和过程(内容)项目进度计划 过程及

31、相关概念关键线路-关键工作时间参数的计算横道图/网络图其他网络图绘制,要点,一、项目时间管理基础概念 1.项目时间管理(定义)就是项目的进度管理，即制定一定进度计划，加强进度控制，使之不偏离项目运行的轨道，顺利交接，省时完成。,项目时间管理的目标和内容主要集中在 如何为 1)项目的活动分配时间资源 2)控制项目的整体进度.,项目时间管理即项目进度计划与控制在项目管理中具有重要意义。1)、对整个经济具有明显制约作用的工程项目,都是需要高效率地完成的工程,其对周围经济的附加影响力远比自身价值高！例-新产品上市？/发电厂2)、项目本身 1)项目延期-费用激增，投资效益下降！2)项目提前-加快资金流，

32、提高投资效益。例-,2、项目时间管理的重要性!P61,项目时间管理内容,项目时间管理共有五个过程:,定义项目活动,活动排序,活动历时估算,制定进度计划,项目实施,工作分解结构,项目进度计划,进 度 控 制,3.项目时间管理涉及的内容,项目时间管理涉及的内容,（1）定义项目活动（项目分解结构最底层的工作单元）即确定为完成项目可交付物必须进行的诸项具体活动-WBS（2）活动排序，找出各项活动之间的依赖关系，并形成相应的文档(先 后/平行）（3）活动历时估算，估算完成单项活动所需要的时间（4）制定进度计划，研究和分析活动顺序，活动时间和资源要求，进而制定项目时间进度计划（5）进度计划控制，涉及控制和

33、管理项目进度计划的变更,二.项目进度计划,安排进度计划是项目经理重要而有效的工作之一。它帮助控制时间和节约时间。表达方式-图或表 文字,项目时间管理内容,1、项目进度计划与控制周期,项目进度控制,是指在限定的工期内，拟定出合理且经济的进度计划，在执行该计划的过程中，经常检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工。,进度计划,进度计划是一种循环的例行性活动。在每个周期的活动中大致可以分为四个阶段。,项目进度计划与控制周期,2、项目进度计划的基本内容,项目愈复杂，专业分工愈细，就更需要全面的总和管理，需要一个总体的工作进度计划。,

34、项目进度计划应该包括：(1)项目综合进度计划(2)项目设计进度计划(3)项目采购进度计划(4)项目施工进度计划(5)项目设备验收和投产进度计划 P94,编制进度计划的程序?.,活动-工作分解结构中的最底层的工作包,被进一步分解成完成项目工作包的基本活动,即工作或工序-工作单元.活动,项目过程中最基本的工作单元.,范围定义(WBS)-活动定义 关系?,(1)、定义项目活动 项目活动就是为完成项目各种可交付成果所要进行的具体活动。,3.项目进度计划的制定,项目进度时间管理内容,定义 项目活动 图示如下_,项目活动界定的主要依据-1)项目目标；2）项目范围 3）历史信息与数据；4）约束条件；5）假设

35、前提条件,项目活动界定的结果,出现两种类型的活动1).不连续活动 大多数!2).投入活动 周期性反复执行的活动 例,定期的管理活动 例会/审计/工程维护/保养,项目活动界定的结果1)、项目活动的清单2)、项目活动的清单的支持细节3)、更新后的工作分解结构 _工作单元/活动,、项目活动定义的方法,1)分解法 为了使项目便于管理，根据项目工作分解结构，通过进一步分解和细化，直至将项目工作分解到具体活动为止的一种结构化、层次化的活动分解方法2)原型法 是使用一个已完成的类似项目的活动清单中的一部分作为新项目活动界定的一个原型，通过在这个原型增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。“模板”,(

36、2)、活动排序,手工-计算机软件,活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序作出安排和确定工作。,1)、活动之间的逻辑关系,例建筑工程中的设计/施工,资源的限制 并行/串行?指定已知的“最好做法”优先逻辑-特殊性/强制性,指时间顺序上的关系,确定活动之间的关系 结果?,描述活动的先后关系!活动在时间上的逻辑顺序.活动在项目进度中的位置.两种类型的活动:1).前导活动 例 看电影-买票2).后续活动,检票,活动之间的逻辑关系图示：,“完成开始”关系 FS：B在A结束之前不能开始,活动A,活动B,“开始开始”关系：B在A开始之前不能开始,活动A,活动

37、B,“完成完成”关系：B在A结束之前不能结束,活动A,活动B,“开始完成”关系：B在A开始之前不能结束,活动A,活动B,ss,FS,FF,SF,例,并行,强制/自由,例,产品的构造/测试,并行,例,例,找到工作/放弃旧工作,2)、活动排序的方法,根据项目活动之间的各种关系、项目的活动清单和项目产出物的描述，以及项目的各种约束和假设条件，通过反复的试验编排出项目的活动顺序。活动顺序一般使用“网络图”或文字描述“网络图”分为节点式和箭线式两大类*,框-节点箭线线路（箭线连成）,节点式网络图法,节点式网络图法(activity-on-node,AON),也叫顺序图法(前导图)，或称单代号网络图法。活

38、动用方框表示，如图.显示出一个活动紧随另一个活动的节点式关系,例书102 管理信息系统开发项目,使用最多!,箭线式网络图法,箭线式网络图法(arrow diagramming method,ADM)，又称双代号网络，因为每个活动（开始/结束）都由两个数字（i,j）来定义。,1,2,3,4,5,A,B,C,D,简单的箭线式网络,我国习惯使用,箭线式网络图法,节点式网络图法与,活动在节点上,活动在箭线上,虚活动,双代号网络图,工作表示方法,i j,箭线式网络图的绘制,.绘制箭线式网络图的规则!(参考教材P103),(1)有向图,不能出现回路（2）活动与箭线一一对应（3）两个相邻节点之间只允许有一条

39、箭线直接 相连。平行活动可引入虚线（4）箭线不能从中间开始（5）一个开始，一个结束事项,1、必须按照已定的逻辑关系绘图,逻辑关系表,网络图,箭线式网络图的绘制规则(补充),2、严禁出现循环回路,3、严禁出现双向箭头和无箭头连线,4、严禁出现没有箭尾节点和没有箭头节点的箭线,5、网络图应只有一个起点节点和一个终点节点，并不应 出现其他没有内向箭头或外向箭头的节点。,.双代号网络图的绘制 步骤,（一）、网络图的形式：,水平式,对称式,桁构式,（二）、网络图的节点位置号：,为了不出现逆向箭头和竖直向实线箭线，易在绘制之前，先确定出个节点的位置号，再按节点位置号绘制网络图。,1、无紧前工作的工作的开始

40、节点的位置号为零；2、有紧前工作的工作的始节点位置号等于其紧前工作的工 作始节点位置的最大值加1；3、有紧后工作的工作的终节点位置号等于其紧后工作的工 作始节点位置号的最小值；4、无紧后工作的工作的终节点位置号等于网络图中各工作 的终节点位置号的最大值加1。,位置号,节点编号,（三）、网络图的绘制步骤,1、确定网络图的形式；2、根据已知的紧前工作,确定其紧后工作(填表)；3、确定出各工作的始节点位置号和终节点位置号；4、根据节点位置号和逻辑关系 确定节点编号;5、绘出网络图 检查 调整 确定。,项目活动排序的结果,1、网络图（全部工作或主要工作）2、更新后的项目活动的清单3、更新后的工作分解结

41、构,确定网络图详细程度的原则P1041)明确界定项目活动；2）由WBS绘制概括性的网络图，细化；3）考虑项目特点；4）逐步分解、细化，随时更新,例1：,逻辑关系表,解：列出关系表：,1、无紧前工作的工作的开始节点的位置号为零；2、有紧前工作的工作的始节点位置号等于其紧前工作的工 作始节点位置的最大值加1；3、有紧后工作的工作的终节点位置号等于其紧后工作的工 作始节点位置号的最小值；4、无紧后工作的工作的终节点位置号等于网络图中各工作 的终节点位置号的最大值加1。,附1:节点式网络图法,简单的节点式网络,解：列出关系表：,例2：,逻辑关系表,附2:节点式网络图法,B,G,E,H,简单的节点式网络

42、,A,C,D,1、挖基槽3天,2、作垫层3天,3、砌筑基础5天,4、回填土2天,第一段,第二段,第三段,实例、条形基础施工,横道图,横道图,A,B,C,D,A1,A2,A3,B1,B2,B3,C1,C2,C3,D1,D2,D3,双代号网络图（等节奏）,总工期-计算？,总工期-计算？,活动周期（持续时间）指完成工作所需的时间.人们常常把一个活动的周期看作是一个不变的数字.,活动的周期-1)外部因素;2)工作人数,(3)、项目活动时间估算,指对项目已确定的各种活动所做出的可能 工期长度 的估算。A.估计活动历时 B.依据网络图 确定/计算时间参数 C.确定 项目周期,一般,一个活动的周期取决于要完

43、成的工作的工作量和完成工作可用的人数。可用公式表示：周期=工作时间（量）/可用人数,例如 一个工作,如果一个人做要30天 如果两个人做要15天 如果三个人做要10天.,在实际计算中，还要在这个粗糙的估算上加上其他一些因素的影响，包括非项目活动消耗掉的损失时间、兼职工作、人们完成工作时的冲突和人们完成工作时的交流沟通所占用的时间,项目活动工期估算的方法与工具 1专家评估法(德尔菲法!)2类比法-套”定额”3模拟法 其中，三角模拟法相对比较简单，一般这种方法需要首先做出项目单项活动的工期估算，然后再根据统计分布做出整个项目的工期估算。,*专家评估法(德尔菲法!),是目前 最流行的项目估计技术 实用

44、方法假设:13 相同的假定 相同的估计 正确的估计1.当许多专家基于相同的假定,并独立作出了相同的估计,该估计多半是正确的.2.必须保证专家基于相同的假定进行工作.3.通过协商和沟通,使得参与者逐步达成一致.,复查估计再填表,重复46步骤使结果趋于一致,最终的估计结果,工作步骤:17步 参加人数:5名以上专家,需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。这种期望工期可以用下面的公式计算：,单项活动的工期估算,*三角模拟法,单项活动的工期估算,（了解）,例,在大多数复杂的进度计划中，人们都记录下列五种时间日期：最早日期、最迟日期、基线日期、计划日期和实际日期。,时

45、间参数,1)最早和最迟时间（P109)每个活动都有一个可能开始的最早时间也就是最 早开始时间。最早开始时间+估算的周期=最早结束时间.活动结束的最迟时间 最迟开始时间=最迟结束时间-估算的周期时差TF=最迟开始时间-最早开始时间=最迟结束时间-最早结束时间 自由浮动时间FF,浮动!,关键活动:时差为零的活动(时间不可浮动)决定项目的总工期 关键线路:由一系列的关键活动构成-一个从始点到终点，沿箭头方向由时差为零的关键活动所组成的线路。关键线路通常是从始点到终点时间最长的线路。P110 松驰活动:有很大时差的活动 准关键活动:时差很小的活动,网络时间的计算法*.图上计算!*.表上计算,2)计划、

46、基线和计划安排时间 这些时间是在最早和最迟时间之间的，我们选择用以完成工作的时间。基线时间是项目开始时计划的日期,即是控制时间的一个最初的尺度;计划安排日期是当前计划的日期3)其他计划时间 多达15个日期和时间-赋值 安排进度计划,(4)、项目工期计划制定,项目工期计划制定(内容)回答每个活动的进度安排整个项目的进度信息 制定项目进度计划的工具和方法 干特图 关键路径分析法 PERT 估计,、项目工期计划制定的基本概念(!)项目工期计划制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，制定项目工期计划要 定义出项目的起止日期，和具体实施与措施的工作。,

47、、项目工期计划编制的依据 1项目网络图 2项目活动工期的估算 3项目的资源要求和资源共享说明 4项目作业制度安排 5项目作业的各种约束条件 6项目活动的提前和滞后要求,1)、甘特图法,一种用日历形式来列出项目活动及其活动起止时间的 项目图示方法.美国学者甘特发明的,称甘特图.大多数的项目管理软件均可 自动生成甘特图甘特图也叫线条图或横道图，它以带状的水平横道来代表一个任务.横道的起点和终点就代表了每项活动(任务)的开始和终了时间。横道的长度代表了每项活动(任务)的持续时间.,、制定项目工期计划的方法与工具,美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排

48、工具。例P111,优点 是简单、明了、直观、易于编制,应用广泛,2)关键路径分析法 关键路径分析法是系统分析方法中的一种。系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。,关键路线法 作业活动的最早开始时间等于最晚开始时间，两者之间没有机动时间，这种作业活动称为关键性作业活动。在网络图中连接各关键性作业活动的连线，称为关键路线。编制步骤-书P112,关键路线法(概念 方法 例题)!,关键路线(径)是指 当我们完成了项目进度计划后,在项目的网络图上,存在者若干条从项目启动到项目结束之间的路径,但是对其中一条路径具有以下特点:1.其上所有

49、活动的时间之和就是完成项目的最短历时.2.路径上任何活动的延误都会导致项目时间的延长.3.如果要缩短项目历时,就必须缩短这条路径上活动的历时.这条路径就是项目的关键路径关键路线 实际上是项目网络图中(历时)最长的线路.在关键路径上的活动都很关键,每个活动都只有最少的浮动时间或时差.,浮动时间或时差:一项活动在不耽误后续活动和项目完成日期的条件下可以拖延的时间长度.,!寻找一个项目的关键路径 是现代项目管理软件工具最基本的功能.计算方法:正推法/逆推法!,计算结果:1.关键路径2.项目的总历时3.项目中每个活动 关于进度的”关键”信息,正推法/倒推法,具体计算内容 一个项目的:1.最早开始时间(

50、ES)2.最早结束时间(EF)3.最晚开始时间(LS)4.最晚结束时间(LF),具备条件,不拖延项目进度,对应每一个项目活动的四个参数都是一个时间点,(一)正推法,正推法就是从项目的第一个活动到最后一个活动跟踪全部活动的先后关系,计算出每个活动的最早开始时间(ES)和最早结束时间(EF).,倒推法就是从项目的最后一个活动开始向前追溯到第一个活动,计算出每个活动的最晚开始时间(LS)和最 晚结束时间.,正推法就是从项目的第一个活动到最后一个活动跟踪全部活动的先后关系,计算出每个活动的最早开始时间(ES)和最早结束时间(EF).,倒推法就是从项目的最后一个活动开始向前追溯到第一个活动,计算出每个活