项目管理学课件戚安邦全.ppt

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1、项目管理学,目录第一章 绪论 4 25第二章 项目过程与项目管理过程 26 50第三章 项目组织管理与项目经理 51 74第四章 项目集成管理 75 113第五章 项目范围管理 114 140第六章 项目时间管理 141 167,第七章 项目成本管理 168 213第八章 项目质量管理 214 241第九章 项目风险管理 242 267第十章 项目沟通管理 268 290第十一章 项目人力资源管理 291 318第十二章 项目采购管理 319 332,第一章绪论,第一节 项目的基本概念一.项目的定义与概念 一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展

2、的一种具有一定独特性的一次性工作。,二、项目的特性1.目的性-任何项目都是为实现特定的组织目标服务的。2.独特性-项目的产品或服务都具有一定的独特之处。3.一次性-项目有自己明确的时间起点和终点，是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。,4.制约性 指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。5.其它特性 包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。,三、项目的分类1.封闭性项目和开放式项目2.业务项目和自我开发项目3.企业项目、政府项目和非盈利机构的项目4.盈利性项目和非盈利性项目5.项目组合、项目群、项目和子

3、项目 Portfolio、Program、Project和Sub-project。,第二节 项目管理的基本概念一、项目管理的定义1.项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。2.项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、计划、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。,二、项目管理的基本特性1.普遍性 我们现有各种文明成果最初先是通过项目实现的，一般都是先有项目后又日常运营。2.目的性 项目管理活动都是为“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。,3.独特性 它不同于一般的生产运营管理，不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管

4、理活动。4.集成性 它要求充分强调集成管理，对项目各要素和项目各阶段的集成管理等。5.创新性 它是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。,第三节 现代项目管理知识体系一.定义1.它是在现代项目管理中所使用的各种理论、方法和工具等的总称。2.它是项目管理的圣经。PMI从1984年开始推出，1996年出版正式版本，2000年和2004年新版修订的。PMI和IPMA都是国际性的项目管理协会。,二、构成 PMBOK可划分为九个主要的方面。1.项目集成管理 2.项目范围管理3.项目时间管理 4.项目成本管理5.项目质量管理 6.项目人力资源管理7.项目沟通管理 8.项目风险管理

5、9.项目采购管理,项目成本管理项目时间管理项目质量管理,项目风险管理,项目集成管理,项目范围管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目采购管理,第四节 现代与传统项目管理一.现代项目管理阶段 现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。项目管理的发展基本可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。,二、项目管理快速发展的原因 1.在知识经济中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向以创新为主的项目活动模式。2.随着社会的发展，组织和经营环境出现了大量的例外，例外需要采用项目管理方法。3.技

6、术进步使得人们可以按照具体事情具体对待开展工作（项目），所以需要项目管理。4.社会的转型带来经济和管理范式的转变。,企业中项目和运营活动周期的转变,（二）管理范式的转换,管理原理/战略管理等,以基于职能管理的日常运营管理为主,以项目管理为辅,范式转换,（三）项目管理范式的转换知识体系的转化,传统项目管理工期管理造价管理质量管理,现代项目管理集成管理 范围管理风险管理 成本管理时间管理 质量管理沟通管理 采购管理组织与人力资源管理,现代与传统项目管理的知识体系比较,2.应用范围的转化,以工程建设项目为主的狭窄应用领域,工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、新产品开发项目、国防项目等、各种

7、非日常运营工作都属于项目的范畴,应用范围的比较,二 基于项目的管理和企业级项目管理1.基于项目的管理 组织利用项目管理方法管理组织的事物：根据组织使命分解组织的战略目标，根据战略目标拟定实现战略的项目、项目群和项目组合。2.企业级项目管理建立项目管理程序、标准和体系建立项目管理办公室，战略项目管理办公室,三 项目群管理和项目组合管理（一）项目群管理（program management)项目群中每个项目之间存在着直接和紧密的联系，每个单独的项目都不能离开项目群而独立存在；项目群每个项目之间有一定的相似性2.项目组合管理（project portfolios management)独立项目的管理

8、相似项目的管理战略项目和项目群的组合管理。,四 项目导向型组织与导向型社会（一）项目导向型组织 项目导向型组织的主要要素：具有很强的创新活动能力，具有基于项目管理的全新管理模式，具有项目导向型的组织结构，具有项目导向型的组织文化，组织中项目团队和个人都有较高的项目管理能力。（二）项目导向型社会 项目导向型社会的基本特征：一是项目导向型组织是这种社会的基本单元；二是社会化项目管理服务是这种社会的关键。,五 组织项目管理成熟度模型现有项目导向型组织的基本构成要素模型示意图,第二章 项目决策与 项目管理过程,第一节 项目工作阶段划分一.项目的管理过程(包括）1.项目的实现过程 2.项目的管理过程,二

9、.一般项目工作阶段的划分 一个项目可以划分为四个主要工作阶段：1.项目的定义与决策阶段（见附图1）2.项目的计划和设计阶段（见附图2）3.项目的实施与控制阶段（见附图3）4.项目的完工与交付阶段（见附图4）,项目定义与决策阶段工作图,项目计划与设计阶段工作流程图,项目实施与控制阶段的工作流程图,项目完工与交付阶段的工作流程图,第二节 项目管理过程一.项目管理过程 项目和项目阶段都需要有一个相应的项目管理过程。这由五个不同的管理具体工作过程构成。（中间三项属日常运营，但项目管理是一个不断更新的过程）各管理工作过程之间的相互联系,项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用,因为每个阶段都许要重新决策安

10、排计划是否需要进行,第三节 项目的生命周期一.项目生命周期的定义 项目从始到终的过程构成了一个项目的生命周期。二.项目生命周期的内容1.项目的阶段 项目的阶段划分和各阶段之间的接续关系。2.项目的时限 项目或项目各个阶段的起点与终点。3.项目的任务 项目各阶段的主要任务和主要任务中的活动。4.项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。,1.最简单的项目生命周期描述 下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。,2.美国国防部兵器项目的生命周期描述美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型,美国防部的项目生命周期示意图,3.一般工程建设项目生命周期描述,第四节 项目决策及管理一.项目

11、决策的定义 项目决策就是为实现组织的既定目标而提出的实现组织目标的各种项目可行方案，根据项目评估标准对多个备选方案进行分析、评价和判断，最终选择满意的项目方案并实施的过程。二.项目决策的过程和内容（一）项目决策的过程（二）项目决策过程中的步骤（三）项目的跟踪决策（四）项目决策过程中的学习曲线（五）项目决策的信息和知识积累,1.项目决策的过程 项目决策是由一系列的项目决策步骤所构成的完整过程。,识别问题/机遇,分析问题/机遇,度量问题/机遇,提出解决方案,方案可行性分析,做出必要的决策,2.项目决策过程中的学习曲线 项目决策是由一系列的项目决策步骤所构成的完整过程。,初始决策信息口,学习曲线,三

12、.项目决策中的分析和评估（一）项目分析与评估的基本特性1.决策支持特性2.分析比较特性3.假设与预测特性4.项目分析与评估的时效性5.项目分析与评估的主观性6.项目分析与评估的目的性,（二）项目全过程的分析和评估工作,1项目定义阶段的初步可行性研究,2项目决策阶段的详细可行性研究,3项目设计与计划阶段的方案分析与评估,6项目运营阶段的全面或专项后评估,5项目完工与交付阶段的项目审计与评估,4项目实施与控制阶段项目跟踪评估,（三）项目决策与项目评估的相互关系,项目决策,放弃项目,未来项目 决策,初步可行 性研究,项目跟踪评估,详细可行 性研究,项目 实施,项目 后评估,立项,批准,不立项,不可行

13、,继续项目实施,历史数据,修订决策方法和政策,项目分析与评估的内容,项目经济评估,项目运行条件评估,项目环境影响评估,项目风险评估,项目技术评估,（四）项目分析与评估的内容,项目综合评估,（五）项目全生命周期中的评估1.项目前评估2.项目跟踪评估3.项目后评估,A,B,C,G,F,E,D,H,项目前评估,项目跟踪评估,项目后评估,项目全生命周期评估,组织战略的制度,1.项目前评估,项目想法的提出,项目机会研究,项目提案或项目建议书提出,项目批准立项,项目可替代备选方案的提出,项目详细可行性分析,项目详细可行性报告的审阅,项目初步可行性分析,项目可行性报告批复与项目投资决策,项目实施的统计数据,

14、2.项目跟踪评估,项目实施情况的评估,项目及项目环境变化数据,项目及项目环境变化的评估,项目未来发展的预测评估,项目可变更方案的提出,项目变更方案的全面评估,变更后的新项目必要性评估,项目未来发展的预测数据,变更后的新项目可行性评估,项目实际实施数据的统计分析,2.项目跟踪评估,项目实际运行数据的统计分析,项目未来发展的预测数据分析,项目及实施与运行情况的全面评估,项目初始和跟踪决策的检验评价,项目未来可持续发展方案的评估,项目对社会环境的影响评估,项目对自然环境的影响评估,项目前评估的检验和评价,项目综合性的后评估,第三章 项目组织管理 与项目经理,第一节 项目组织管理层次 一.项目组织管理

15、的四个层次,二.项目组织管理的境界与要求1.最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。2.首先应该保障的是项目利益的最大化。3.其次应该设法使项目利益分配合理化。4.基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。,第二节 项目相关利益主体一.项目主要的相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1.项目的业主 2.项目的客户 3.项目经理 4.项目实施组织 5.项目团队 6.其他相关利益主体 如项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。,第二节 项目相关利益主体

16、,二.项目相关利益主体之间的利益关系 1.项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。2.其他人相关利益主体之间的利益关系 其他项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。,三、项目全团队管理的模型,全团队管理,第三节 项目的组织环境一、组织及其文化的影响1.任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。2.组织结构可按从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响3.任何

17、组织自己的文化都会影响项目的管理。,二、直线职能型组织环境,三、项目型组织环境,四、矩阵型组织组织环境,五、组合型组织组织环境,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,总经理,职能部门经理,雇员P,雇员P,雇员P,职能部门内部项目,第三节 项目的组织环境,组织,结构特征,第四节 项目团队及其建设一、项目团队的定义与特性 1项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。2项目团队的特性（1）目的性（2）临时性（3）渐进性和开放性（4）注重团队精神与合作（5）接受双重领导,二、项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展

18、都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个阶段。,震荡阶段,规范阶段,辉煌阶段,形成阶段,项目团队的创建与发展阶段示意图,1.形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。,2.震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡

19、的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。,3.规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的参与，使团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。,4.辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。,三.团队精神的内涵 1.高度的相互信任 2.相互依赖性 3.统一的共同目标 4.全面的互助合作 5.平等的关系与积极的参与,第四

20、节 项目经理一.项目经理的角色与职责 1.项目领导者/决策人 2.项目计划者/分析师 3.项目组织者/合作者 4.项目控制者/评价者 5.项目利益协调人/促进者,二、项目经理与相关利益主体的关系,项目经理与项目相关利益主体关系图,三.项目经理技能要求 1.项目经理的概念性技能 2.项目经理的人际关系能力 3.项目经理的专业技能四.项目经理的素质要求 1.要有勇于承担责任的精神 2.要有积极创新精神 3.要有实事求是的作风 4.任劳任怨积极肯干的作风,第五节 项目管理办公室一.项目管理办公室的定义与分类（一）项目管理办公室的定义 项目管理办公室是组织或企业中集中管理和协调各个项目的机构，是企业或

21、组织提高自己项目管理成熟度的核心部门。（二）项目管理办公室的分类,项目管理办公室的主要功能,配置项目的资源和工作,组织项目管理培训,制度项目管理规范,开发项目管理工具,建立项目管理信息系统,二 项目管理办公室的主要功能,总结推广具体项目的经验,为组织开展多项目管理,对具体项目提供管理,第四章 项目集成管理,第一节 项目集成管理的概论一.项目集成管理的基本概念 项目集成管理是一种基于项目各方面的既定“配置关系”之上的一种全面性的管理，其内涵远高于一般意义上的项目“整合”、“综合”和“整体”管理。（一）PMI的PMBOK中有关项目集成管理的定义是：“项目集成管理知识领域包括在项目全过程中识别、界定

22、、合成、统一、协调项目管理的各种过程与活动的管理过程和工作。,（二）项目集成管理的主要特性1基于配置关系的管理的特性2全面优化的系统管理的特性 3全面协调的管理的特性 4统一管理的特性 二、项目集成管理的基本作用和作用机制（一）项目集成管理的基本作用,（二）项目集成管理的主要作用机制 三、项目集成管理的基本内容和原理（一）项目集成管理的主要内容1.项目全过程活动的集成管理 2.项目全部要素的集成管理 3.项目相关利益主体要求的集成管理,（二）项目集成管理的基本内容 1.项目集成计划的编制 2.项目集成计划的实施与控制 3.项目终结的管理（见以下图示）,项目集成管理的内容和工作示意图,（三）项目

23、集成管理各阶段的具体内容,项目集成管理具体内容表,第二节 项目集成管理的应用与方法一、项目集成管理的主要应用（一）项目两要素的集成管理 1.项目时间和成本的集成管理 2.其他项目两要素的集成管理（二）项目三要素的集成管理 1.项目时间、成本和质量的三要素集成管理,2.项目范围、时间和成本的三要素集成管理（三）项目四要素的集成管理（四）项目全要素的集成管理（五）项目产出物与项目工作的集成管理（六）项目目标、产出物和工作的集成管理（七）项目相关利益主体要求与期望的集成管理（八）组织（或企业）项目与运营的集成管理,二.项目集成管理的技术方法（一）项目两要素集成管理方法 项目集成管理技术方法中最为成熟

24、的就是项目成本和时间的两要素集成管理的技术方法，这是由美国国防部等提出和使用的项目成本与时间的两要素集成管理技术方法。这种方法最初被称为“项目成本与时间控制系统规范”而现在被称为“项目挣值管理方法”。,（二）项目三要素集成管理的技术方法,项目时间、质量和成本三要素的集成方法模型,（三）项目四要素集成的技术方法 这种方法使用项目三角形及其内切圆所构成的模型去表示和配置项目的范围、时间、成本、质量等要素中的四个要素之间的相互关联和影响关系，并以此对它们进行有效的集成计划与管理控制。因为它不是一种工程性的科学管理方法（更多地属于权变或叫艺术的方法）。,这种方法中所使用的“项目三角形”的各个边分别表示

25、三个项目集成管理和控制的要素，而使用其内切圆表示项目所需确保的核心要素，具体示意图如下。,项目范围、时间、质量和成本三要素的集成方法模型,（四）项目全要素集成的技术方法 在项目的全部要素中会有一个对项目成功影响最大的要素，这就是首先要确保的项目要素。可以根据项目其他要素同首要要素的配置关系出发去找出项目全要素的管理方法，最终按它去开展项目的全要素集成管理。项目全要素的集成方法也不是一种工程性的技术方法，因为它并不是基于数学或科学函数关系之下的项目集成管理方法。故很难找到一个具体项目全要素之间严格的科学函数关系，可以使用类似项目三要素和四要素集成管理的方法，通过使用项目多边形的做法辅助开展好多要

26、素的集成管理。,项目范围、时间、质量、成本、资源和风险等 要素的集成模型,（五）项目分步集成的技术方法 项目集成管理的技术方法中最重要的是分步集成的技术方法，这种技术方法的示意如下图。,项目四要素分布集成技术方法示意图,第三节 项目起始阶段的集成管理项目起始阶段的集成管理主要任务包括：一、制定项目的章程（一）项目章程的作用 项目章程是一份批准和确定一个项目或项目阶段的正式文件，它提供具体项目的要求、目标、规定和方向，它给出了对于项目经理的正式授权以及项目团队和其他项目相关利益主体相互关系的规定。项目章程的发布者可以是项目业主/顾客以及政府、社会团体或项目群及项目组合的发起组织。,一个项目通常由

27、于组织或企业遇到的某种“刺激”或叫“问题或机遇”以及组织运营的需要时，就会形成一个项目，此时需要开展可行性研究和初步方案制定，当决策要开展项目之后才需要编制和发布项目章程。形成组织或企业上项目的“刺激”通常包括以下几方面：1.市场需求的刺激 2.商业机遇的刺激 3.消费变化的刺激 4.科技进步的刺激 5.法律要求的刺激 6.组织运营的需要,（二）项目章程的主要内容 1.组织需要或项目利益相关者的要求和期望 2.项目产出物的要求说明和规定 3.开展项目的目的或理由 4.其他方面的规定和说明（三）制定项目章程的依据 1.项目合同 2.项目工作说明书 3.项目“事业环境因素”4.组织过程资产(组织过

28、程资产基本可归为两大 类)（1）组织工作过程与程序方面的“资产”（2）组织自主拥有的知识库“资产”,（四）制定项目章程的方法1.战略选择方法根据-根据组织发展战略去确定是否开展一个项目，组织开展任何项目首先是为实现组织战略目标服务的。,使用战略选择方法生成项目的过程模型图,2.项目选择方法-此方法是在多种项目备选方案中做出优化选择的项目基本方案。3.专家法-这种方法主要是依靠专家的经验和判断去选择项目方案并编制项目章程。4.其他方法-这包括各种项目管理的方法和项目管理信息系统建设和使用的方法等。二、制定初步项目范围说明书（一）初步项目范围说明书的概念和内容-初步项目范围说明书就是初步确定项目范

29、围的说明性文件，是根据项目章程和项目相关利益主体的要求和期望编制的。（包括的内容有）,1.项目产出物范围的初步规定 2.项目工作范围的初步规定 3.项目条件和项目假设条件（二）制定初步项目范围说明书的主要依据 1.项目章程 2.事业环境因素 3.组织过程资产（三）编制初步项目范围说明书的基本方法1.模版法-是指使用历史项目或借鉴他人的初步项目范围说明书作为“模版”，去编制既定项目的初步项目范围说明书的一种方法。2.分解法-指在没有任何可以借鉴“模版”的情况下使用“自上而下”的分解技术给出初步项目范围说明书的一种方法。,3.其他方法-使用各种项目管理方法、建设和使用项目管理信息系统的方法以及专家

30、法等。三、项目集成计划的制定 项目集成计划是一个全面集成、综合和协调了项目各方面的影响和要求的整体计划，是指导整个项目实施和管理的根本依据和方案。有以下作用及编制方法分述如下；（一）项目集成计划的概念和作用 1.项目集成计划的定义 2.项目集成计划的主要作用（1）指导项目的实施（2）开展项目的管理,（3）进行项目的监控（4）相关利益主体沟通的基础（5）记录项目决策和项目假设（6）激励项目团队士气的武器（二）项目集成计划的编制和更新 1.信息和依据的收集工作 2.项目集成计划编制工作（1）项目各方面配置关系的分析,（2）项目集成计划初步方案的编制（3）项目集成计划的优化与选优（4）项目集成计划的

31、审批 3.项目集成计划的更新工作（1）项目集成计划的即时更新。（2）项目集成计划的阶段性修订。（三）项目集成计划编制的方法与技术 1.计划编制中的集成方法与技术 2.利用项目相关利益主体技能和知识的方法 3.建设和使用项目管理信息系统的方法（四）项目集成计划的依据和结果,项目现有文件,项目预测信息,更新的组织信息,项目现状信息,项目集成计划主要依据,1.项目集成计划的依据（见下图）,项目信息和数据的不断更新示意图,2.项目集成计划的成果-项目集成计划的主要成果是给出一份编制和批准的项目集成计划和项目配置管理系统与项目变更控制系统方面的内容。（1）项目集成计划文件（2）项目配置管理系统（3）项目

32、变更控制系统,第四节 项目集成计划的实施,项目集成计划实施的管理与控制循环,一、项目集成计划实施的指导和管理（一）这种指导与管理工作主要内容 1.指导和管理好项目资源的配备工作 2.指导和管理好项目的全面实施工作 3.指导和管理好项目风险管理和应对工作 4.指导和管理好项目的预防与纠偏工作（二）指导与管理工作的依据 1.项目的文件 2.项目的信息 3.项目的变更,（三）指导与管理工作的方法与成果 1.指导与管理工作的方法 2.指导与管理工作的成果 二、项目集成计划的监督与控制工作（一）项目工作监控的主要内容和依据,项目工作监控子过程的关系示意图,1.项目工作监控的内容（1）项目工作监控的基本内

33、容（2）项目工作监控的具体内容,项目工作监控内容的示意图,2.项目工作监控的依据（二）项目工作监控的方法和成果 1.项目工作监控的方法 2.项目工作监控的成果 三、项目变更的总体控制（一）项目变更总体控制的作用和内容 1.项目变更总体控制的作用（1）在进行项目变更时要保持原有项目绩效度量基线的完整性,（2）保证项目产出物的变更与项目计划变更的一致性 2.项目变更总体控制的内容（1）项目变更总体控制的主要内容 项目变更总体控制主要的内容是集成开展项目各个要素的变更控制、项目变更的风险控制、项目变更的合同修订等方面的综合控制，这是比项目各专项变更控制更高一层的全局性和系统性的项目变更控制。（2）项

34、目变更总体控制中的配置管理 主要工作包括：项目各方面配置关系的识别、项目各方面配置状态的确定、项目各方面配置关系与情况的审计。（有关配置管理如图所示）,项目变更总体控制中的配置管理示意图,（二）项目变更总体控制的依据和方法 1.项目变更总体控制的依据 2.项目变更总体控制的方法与工具（1）项目变更控制系统的方法（2）项目配置关系管理方法（3）其他的项目总体变更控制方法 第五节 项目终结的集成管理,一、项目或项目阶段终结工作的主要内容（一）项目管理的终结工作（二）项目合同的终结工作（三）组织过程资产等的更新 二、项目或项目阶段终结工作的依据（一）项目合同文件（二）项目计划文件（三）项目情况和成果

35、（四）其他方面的依据,三、项目或项目阶段终结工作的方法（一）管理终结的方法（二）合同终结的方法（三）组织过程资产更新的方法,第五章 项目范围管理,已界定的项目范围,业主期望的范围,实际完成范围,项目范围管理的原理,第一节 项目范围管理的概述 一、项目范围管理的概念。（一）项目范围管理的涵义（图示）,1.项目范围管理的定义项目范围管理就是指对于项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作。2.项目范围管理的内涵指项目的“产品范围”和项目的“工作范围”，二者的集成是保障项目目标的实现。（二）项目范围管理的主要工作项目管理的理论和知识要求的项目范围管理工作包括项目范围

36、的规划、定义、分解、确认和控制五个方面的具体工作，它们之间的关系如图所示：,项目范围管理主要内容的示意图,1.项目范围的规划-指在项目开始初期根据项目章程、项目初步范围说明书、项目的要求等做的项目范围管理的计划安排，内容包括对未来开展项目范围管理的方法和具体内容与要求等方面的规定。2.项目范围的界定-指根据项目章程和项目范围管理计划及项目初步范围说明书等文件的要求，识别和界定项目产出物和项目工作并给出项目范围说明书，将一个项目范围予以规定和说明的项目范围管理工作。,3.项目工作的分解-指对于经过项目范围界定的项目进行全面分解的项目范围管理工作，这一工作主要内容是对于项目的产出物范围和项目工作范

37、围进行分解，给出项目工作分解结构和项目工作分解结构字典等项目范围分解的文件。4.项目范围的确认-指由项目相关利益主体确认和接受项目分解和项目完成范围的管理工作。包括（1）对于项目范围界定和计划的确认，（2）最终对于已完成项目范围的确认,5.项目范围的控制指由项目相关利益主体提出的主观项目范围变更和在项目实施中因出现偏差而发生的客观项目范围变更所做的各种控制工作。这是一项贯穿整个项目全过程的项目范围主观和客观偏差的管理与控制工作。以上项目范围管理的各项工作相互之间有着前后接续的关系，同时它们之间还存在相互交叉和相互作用的关系。以上各环节项目范围管理工作还与项目其它的专项管理工作存在有前后接续与相

38、互交叉和相互作用的关系。,二、项目范围管理的作用（一）为项目实施提供产出物和工作范围 的框架（二）为项目实施的有效控制提供依据和标准（三）为项目的管理终结和最终成果交付提供清单第二节 项目范围规划 一、项目范围规划的内容包括,（一）项目范围管理计划的制定1.项目范围管理计划的定义项目范围管理计划是项目管理者规划、定义、确认、管理和控制项目范围的一种计划文件或规划和指南 2.项目范围管理计划的内容项目范围管理计划的主要内容包括：根据项目章程和项目管理计划以及初步项目范围说明书编制详细项目范围说明书；根据详细项目范围说明书制定项目工作分解结构；确认和验收项目产出物和项目可交付物的过程和方法，控制项

39、目范围变更的过程和方法等。,3.项目范围管理计划的编制（二）项目范围管理方法的规定 二、项目范围管理计划的依据和方法（一）项目范围管理计划编制的依据 1.初始项目范围决策的结果（1）项目章程（2）项目初步范围说明书（3）项目的其他管理计划 2.其他有关项目范围管理的信息（二）项目范围管理计划的编制方法 1.专家法 2样板法,第三节 项目范围定义一、项目范围定义的内容和依据（一）项目范围定义工作的内容1.项目产出物范围的定义2.项目工作范围的定义（二）项目范围定义工作的依据1.项目至此时已有的各种文件2.项目范围定义中搜集的信息,二、项目范围定义的方法（一）项目产出物范围的定义方法1.产出物分解

40、法2.专家法（二）项目工作范围的定义方法 1.项目工作备选方案法2.专家法,三、项目范围定义的成果（一）详细的项目范围说明书1.项目目标和项目范围指标2.项目产出物范围的描述3.项目可交付物的规定4.项目条件和项目假定条件5.项目各方面配置关系及其管理要求6.项目批准的规定,（二）项目范围管理计划更新第四节 项目工作分解一、项目工作分解的内容和依据（一）项目工作分解的内容1.分析和生成一份项目工作分解结构2.生成一分项目工作分解结构字典3.项目集成计划的（再次）更新4.项目工作分解结构的相关文件,（1）项目合同工作分解结构（2）项目组织分解结构（3）项目资源分解结构（4）项目风险分解结构（5）

41、项目物料清单（6）项目活动清单（二）项目工作分解的主要依据 1.各种项目文件 2.各种项目信息,二、项目工作分解的方法和工具（一）项目工作分解的过程方法,项目工作分解过程模型和方法,项目工作分解的过程模型和方法有如下三个具体分解步骤：1根据项目指标或要求分解给出项目产出物2.根据项目产出物分解和设计项目可交付物3.根据项目可交付物分解出项目工作分解结构4.分析和检验项目工作分解结构的正确性,（二）项目工作分解的模板法1.项目工作分解模板的确定2.具体项目的工作增加和删减,信息系统开发项目工作分解模板的示意图,（三）项目工作分解方法的拓展1.自上而下的项目工作分解方法2.自下而上的项目工作分解方

42、法-从项目工作包或项目可交付物入手逐层向上得出项目工作分解结构的方法。（见申请开办EMBA教育的项目工作分解示意图）3.自左至右的项目工作分解方法（可参照前信息系统开发的工作分解结构图）4.自右至左的项目工作分解方法（某新产品研发项目工作分解结构图示意）,申请开办EMBA教育的项目工作分解示意图,某新产品开发项目的工作分解示意图,第五节 项目范围确认一、项目范围确认的概念和依据（一）项目范围确认的概念-指项目相关利益者对于界定的项目工作范围，和实施结果的项目范围的正式认可和接受的工作过程。1.项目范围确认的内容2.项目范围确认的成果（二）项目范围确认的依据1.项目的各种文件 2.项目的各种信息

43、3.项目范围界定的结果 4.项目实施工作的结果,二、项目范围确认的方法和技术（一）项目范围界定结果的核检清单法 1.项目范围定义文件的核检清单 2.项目工作分解结构文件的核检清单（二）项目范围实施结果的检验单法 1.项目产出物的检验方法 2.项目可交付物的检验方法,第六节 项目范围控制一、项目范围控制的内容和依据（一）项目范围控制的内容（二）项目范围控制的主要依据1.项目文件方面的依据2.项目信息方面的依据二、项目范围控制的方法和成果,（一）项目范围控制的方法1.项目范围控制系统的方法2.项目配置管理系统的方法3.项目偏差的分析方法4.再编项目计划的方法（二）项目范围控制的主要成果1.项目范围

44、实施的结果2.项目范围控制的文件3.从中学到的经验与教训,结论.胜兵先胜而后求战（范围管理作好方可实施）.败兵先战而后求胜（范围没做好就实施）.,第六章 项目时间管理,第一节 项目时间管理的概念 一、项目时间管理的概念 项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理。二、项目时间管理的主要内容 1.项目活动分解与界定 2.项目活动排序 3.项目活动工期估算 4.项目活动资源估算 5.项目进度计划制定 6.项目进度计划控制,第二节 项目活动定义一、项目活动定义的概念和依据 项目活动定义：是指为实现项目目标所开展的对已确认项目工作的进一步定义，从而识别和定

45、义出项目所必需的各种活动的一种项目时间管理工作。在项目活动定义中最为重要的是如何科学地理解和区分项目工作包、项目活动和项目活动步骤（或叫项目活动工步）。三者的关系由下图表示。,项目工作包、项目活动和项目活动步骤关系的示意图,项目活动定义的依据：1.项目工作分解结构及其字典2.详细的项目范围说明书3.项目的约束条件4.项目的假设条件5.其他方面的信息二、项目活动定义的方法和结果（一）项目活动定义的方法,1.项目活动分解法-是根据项目工作分解结构，通过进一步分解和细化每个项目工作包中的各项活动，从而得到项目活动定义的一种结构化和层次化的项目活动定义方法。,项目全过程的工作分解与活动分解示意图,使用

46、项目分解结构进行项目活动分解的示意图,使用项目分解结构进行项目活动分解的示意图,2.项目活动分解平台法-项目活动分解平台法（又叫原型法或模板法）它使用一个项目活动清单标准模板或原型作为新项目活动定义的平台（一个已完成项目的活动清单也可以作平台），然后根据新项目的具体限制条件与假设条件以及要求通过在选定平台上增减项目活动的方法，最终定义出一个项目的全部活动并得到新项目的活动清单。该方法优点是简单快捷和简便易行且具有较高的结构化水平，但是有时可供使用的平台或原型中的缺陷会对新项目活动定义带来不良影响。,3.其他的定义方法（二）项目活动定义的结果 项目活动定义的结果是给出一系列文件和信息，项目活动定

47、义的主要信息和文件如下。1.项目活动清单2.项目活动清单的支持细节3.其他项目活动定义的结果,第三节 项目活动排序一、项目活动排序的概念和依据(一)项目活动排序的概念：这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。（二）项目活动排序的依据：1.项目活动清单及其细节文件 2.项目范围说明书 3.项目活动的约束条件 4.项目活动的假设条件,二、项目活动排序的方法和结果（一）项目活动排序的方法：1.项目活动之间依存关系分析方法（三种具体方法）（1）项目活动之间必然依存关系的分析方法（2）项目活动之间人为依存关系的分析方法（3）项目活动的外部依存

48、关系分析方法 2.顺序图法（叫节点图法）通过编制项目网络图而给出项目活动顺序安排的方法。,使用顺序图法绘制的项目网络图示意,2.顺序图法（叫节点图法）通过编制项目网络图而给出项目活动顺序安排的方法。,3.箭线图法-箭线图法（Arrow Diagramming Method）也是一种安排和描述项目活动顺序的网络图方法，只是这种方法使用箭线代表项目活动而使用节点代表项目活动之间的相互关系。,用箭线图法绘制的项目网络图,增加虚活动以后的箭线图示意,（二）项目活动排序的结果 项目网络图2.更新后的项目活动清单及其细节说明3.其他方面的更新结果第四节 项目活动资源估算一、项目活动资源估算的概念和依据（一

49、）概念所谓项目活动资源的估算是指根据项目活动定义和排序所获得信息，为了满足项目活动工期估算、项目成本估算和项目进度计划安排等方面工作的需要，由人们对每项活动所需资源作出的大致估计和测算。,（二）项目活动资源估算的依据：1.项目活动清单及其细节 2.项目的各种相关信息3.项目所需资源的可行情况 4.其他方面的依据二、项目活动资源估算的方法和结果（一）项目活动资源估算的方法：1.专家法 2.统一标准定额法3.工程测量法 4.资料统计法5 项目估算软件法 6.基于活动的自下而上估算法,（二）项目活动资源估算的结果：1.项目活动资源需要及其细节说明2.更新后的项目活动清单及其细节说明3.项目资源分解结

50、构和项目资源日历时间要求第五节 项目活动工期估算一、项目活动工期估算的概念和依据（一）项目活动工期估算的概念 是对已确定出的项目活动所需的工期（Duration）可能长度的估算工作，（包括对每项独立的项目活动工期的估算和对整个项目工期的估算）。,（二）项目活动工期估算的主要依据：项目活动清单及其细节说明2.项目所需资源的需求及其细节说明3.项目活动的约束条件和假设条件4.项目所需资源的供给情况5.其他依据和信息二、项目活动工期估算的方法和结果（一）项目活动工期估算的方法：1.专家法 2.类比法,3.定量分析法 4.三点估算法5.仿真模拟法 6.时间储备和最大活动工期（二）项目活动工期估算的结果