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1、项目管理操作流程,卓越集团,项目管理的知识领域,项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目的集成管理,项管理中的大体步骤,启动项目：主要包括授权启动项目、组建项目团队、确定项目利益等等。计划项目：主要包括制定项目计划、确定项目范围、设置人力资源、制定风险管理、制定项目预算表、制定采购计划等工作。实施、跟踪与控制项目：主要包括实施项目、跟踪项目资源与工时、控制项目成本等工作。收尾项目：主要包括移交评审、合同收尾及行政收尾等工作。,启动项目,立项申请报告：又称项目建议书。项目立项申请报告广泛应用于项目的立项审批工作中，在立项申请报告中要论述
2、项目设立的必要性和可能性，把项目投资的设想变为概略的投资建议。它可以减少项目选择的盲目性，为下一步可行性研究打下基础。项目投资方概况项目建设的可行性和必要性产品的市场分析项目内容生产技术和主要设备主要原料及设备的需求量和解决方案员工数量、构成和来源投资估算投资方式和资金来源经济效益初步估算。,组建项目团队,人员配备管理计划与项目进度一起规定了项目成员的工作时间和其他用以获得项目团队的重要信息。1.项目人员分配 2.角色和职责 3.项目的组织结构图 4.人员配备管理计划 5.绩效报告 6.团队绩效评估 7.组织过程资产,组织结构图,BCG大中华区中国业务方面的典型团队,指导委员会,客户领导 团队
3、,BCG合伙人,项目管理,高级客户 经理,BCG董事经理或项目经理,项目团队成员,客户中层管理人员（2-6名）,咨询顾问和咨询助理（2-5名）,BCG指导顾问,BCG指导顾问,BCG全球行业专家,第一章启动项目,1.项目策划2.项目策划流程3.项目策划的方法,项目策划,项目策划的原则：1.可行性原则：创意-检验-缺点-改进2.创新性原则：创新是事物得以发展的动力3.无定势原则：不能局限固定的思维模式，要适时而动4.价值性原则：功利性的具体要求和体现5.集中性原则：集中项目中关键点6.智能放大原则：一致的认同感和价值观-良好的企业形象和促销产品的设计系统7.信息性原则：信息是一种无形的财富,项目
4、策划流程,项目调研内容：项目市场的特点、项目销售分析、项目市场的潜力、经济趋势的研究、竞争产品研究、行情研究和竞争者实力。项目市场细分项目市场选择集中性策略、无差异策略、差异性策略项目策划书撰写项目方案实施,项目策划的方法,1.头脑风暴法优点：获取广泛的信息，创意，相互启发，集思广益。缺点：挑选不适当容易导致策划的失败。2.德尔菲法优点：自由发挥意见，得到比较客观的策划案。缺点：缺乏客观依据，主要由专家判断。3.拍脑瓜法4.灰色系统法5.智能放大法,第二章制定计划,1.制定项目计划2.工作分解结构3.项目责任分配矩阵4.项目活动排序5.项目核算6.项目进度计划技术7.项目的风险管理8.项目的沟
5、通计划,1.制定项目计划,明确项目目标 制定项目工作范围 估算项目时间 进行项目平衡，调整时间并输入进度计划表 主计划与辅助计划的匹配 项目计划的确认项目计划定置的原则 目的性、经济型、系统性、动态性、职能性项目计划的类型 里程碑计划 项目实施计划 计划实施计划,2.工作分解（WBS）结构图,WBS的用途能够为工作定义提供更有效的控制把工作分配到相应的工作包中有助于找到控制的最佳层次有助于限定风险为信息沟通提供基础为系统综合与控制提供有效的手段WBS的表示方式 树形的层次机构图 行首缩进的表格方式,WBS的分解方式 按产品的物理结构分解 按产品或项目的功能分解 按照实施过程分解 按照项目的地域
6、分布分解 按照项目的各个目标分解 按部门分解 按职能分解,3.项目责任分配矩阵,1.将项目的各项工作和任务进行具体的分配，落实到相关部门或个人，是项目分工明确。2.清楚显示项目各部门或个人的职责和相互关系，有利于防止由于责任分工不明，而出现的互相推诿和推卸责任的现象发生。3.能够充分考虑相关责任执行人的专业技术能力、工作经验、教育程度等不同方面的情况，有利于进行合适的分工，确保每个人都能够分配到合适的岗位，提高项目管理和执行的效率。4.有利于项目经理从宏观上去考核任务分配是否合理、平衡，对不正当的分配进行调整和优化。以确保人员分配的合理性、正确性。,4.项目活动排序,项目活动排序的信息输入 项
7、目活动清单及其支持细节 项目产出物描述 强制性依存关系 可斟酌处理的依存关系 项目活动的外部依存关系 项目的里程碑事件,项目活动排序的工具与技术 顺序图法（PDM）又称前导图法、单节点网络法（FS/FF/SS/SF)箭线图法（ADM）这一方法用箭线代表活动，用节点代表活动质检的联系和相互依赖关系的一种网路图。条件图法 PDM和ADM都不允许回路或有条件的分支存在。网络模板 标准化的网络模板可以加快项目网络图绘制,5.项目核算,项目资源计划：通过分析和识别项目的资源需求，来确定项目需要投入的资源种类、各种项目资源投入的数量和投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。项目资源计划编
8、制的依据 项目工作分解结构及其支持细节、历史项目资料、项目范围说明书、资源库描述、项目组织的管理政策、活动进度计划、各类资源的定额和计算规则。项目资源计划编制的方法专家判断法、统一定额法、资料统计法和项目管理软件法,资源计划的工具资源矩阵资源甘特图资源负荷表资源数据表资源需求曲线,资源计划的编制步骤 资源需求分析 资源供给分析 资源成本比较与资源组合 资源分配与计划编制,项目活动工期的估算,影响项目活动工期的因素 投入活动中的资源，资源获得的难易程度。不同技能水平的资源的工作分配（资源能力）。突发事件和其他识别出的风险。工作时间的有效性（效率）错误的或者遗漏的工期估算。工期估算的工具与技术专家
9、判断类比估算模拟法储备时间,6.项目进度计划技术,制定项目工期假话的方法与工具系统分析法：通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束的日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法，例如，关键路径法。模拟法：根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡洛模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目的可能工期。然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。甘特图法：美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法。,关键路径法,在一个项目网络中最长的或耗时最多的活动路线就是项目的关键路径，组成关键路径的活动称为关键活动，只有当关键活动完成后项目才算真正的完成。,7.项目风险管
10、理,项目的不确定性：在项目实施的全过程中，确定性、风险性和完全不确定性事件这三种情况同时存在。但三种事件的比例会随着项目复杂性的提高和人们对于项目风险认识的能力差别而有所不同，其次项目的风险性事件（或称为不确定性事件）所占比重最大，（完全）确定的事件次之，最少的为完全不确定性事件。项目风险的主要特征：风险事件的随机性 风险的渐进性 风险的相对可预测性 风险的潜在损失性,项目风险管理的主要内容,潜在风险阶段的管理方法：规避风险的方法，是指通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理。风险发生阶段的管理方法:风险化解方法，是指采用风险转化和化解的办法对风险及其后果进行控制和管理。风险造成后果阶
11、段的管理方法：通过削减风险后果的方式来降低由于风险的发生和发展所造成的损失。项目风险识别的方法：系统分解法、流程图法、头脑风暴法、情况分析法和面谈。项目风险度的方法：风险概率估算法、风险后果的预算方法、模拟法和决策树。,风险识别与风险度量的过程,开发建立项目风险管理信息系统。跟踪、收集、处理和生成有关项目活动与过程的风险信息。分析与判断项目是否存在风险，如无，则结束过程，有则进行下述步骤。对项目的风险进行分类分析，给出风险分类。对项目全部风险进行概率大小及其分布的分析与确定。对全部风险进行原因分析，给出各风险的原因。对全部风险进行后果分析，给出风险后果严重性。对全部风险的发展过程进行分析，给出
12、项目风险的发展时间进程预测。根据风险概率、后果和发展进程给出风险度量，风险控制的优先序列和相关文件。判读项目过程是否结束。,项目风险应对的概念,项目风险应对的主要措施风险容忍措施风险规避措施风险遏制措施风险转移措施风险分担措施风险化解措施风险消减措施,项目风险事件控制方法的程序根据项目风险识别和度量报告建立项目风险控制体制。根据项目风险识别和界定报告确定要控制的具体项目风险事件。确定和分配项目各具体项目风险的控制责任。确定具体项目风险的控制行动方案。制定各具体项目风险的控制行动方案。实施各具体项目风险的控制方案。跟踪具体项目风险的控制结果。判断项目风险是否解除。如项目风险已经解除则项目风险控制
13、结束。如没有解除则返回风险识别。,项目沟通计划,为什么要沟通？项目沟通计划是指为了保持项目进展、识别潜在问题、征求建议以及项目绩效、满足客户需求和避免意外情况发生，而在项目全过程中所实施的各种不同方式和不同内容的沟通活动的管理。它为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存以及最终配置所必须的过程，通过沟通管理为成功所必须的因素提供了一个关键的链接。沟通的方法：正式与非正式沟通上行沟通、下行沟通和平行沟通单向沟通与双向沟通书面沟通和口头沟通语言沟通和体语沟通 沟通的基本原则：准确性、完整性和及时性。沟通的具体原则：内外有别、适度的非正式沟通、采用双方否能 接受的沟通风格、消除沟通障碍。,信
14、息接收的方法与技巧,信息接收过程中可能出现的问题被动地聆听（听而不闻或有所不闻）注意力不集中断章取义，只听自己愿意听的急于得出结论（未听明白就发表意见）接收信息的技巧目光接触积极的肢体语言表示注意思考提问复述对方的观点避免随便打断对方多听少说换位思考,3.沟通的主要障碍沟通的时机选择不当信息不完备噪音干扰虚饰语言词汇问题非语言性问题4.克服沟通障碍的方法充分运用反馈驾驭语言和词汇积极使用非语言性的提升减少和消除语言与非语言表示之间的差异选择合适的时间和正确的地点营造恰当的气氛和安排合理的沟通顺序,第三章 项目实施与控制,项目沟通管理项目范围管理项目时间管理项目质量管理项目监控项目变更项目综合管
15、理,1.项目的沟通管理,对于一个项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制整个过程的实施，就必须进行项目的信息沟通。有效地信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有重大的促进作用。它包括为确保项目信息及时适当地生产、收集、传播、保存和最终配置多必须的一系列过程。具体来说，包括项目计划的编制、信息发布、执行报告、行政总结四个过程。,第二节 项目管理范围,项目范围管理的步骤1.启动阶段：通过项目目标和产品分解结构，明确对项目的理解。2.范围规划报告：拟定一份书面报告，作为项目后续决策的基础。3.范围界定：通过工作分解结构，对项目工作范围进行界定。4.范围核实：授权、执行项目工作。5.范围变更阶段：对项
16、目的实施过程和范围的变化进行检测和控制。6.结束阶段：对项目产品进行试运行，并通过项目产品生产出商品或服务，获得项目收益。,项目范围界定的输入,1、项目起始的决定。即项目的范围阐述。2.项目的制约因素。当一个项目按照合同执行时，由合同条款定义的制约因素，在范围定义中通常是重要的考虑因素。3.项目的假设前提条件。为了使规划范围界定具有准确性，而考虑到的假设因素。4.项目其他规划输出。其他知识领域的过程输入对项目范围界定可能产生的影响应当加以考虑。5.历史资料。以前项目计划有关历史资料，尤其是资料中有关错误或省略的东西应当加以考虑。,项目范围确认的方法和技术,项目范围核检表主要内容：项目目标是否完
17、善和准确？指标是否可靠和有效？约束和限制条件是否真实和符合实际？重要假设前提是否合理？风险是否可以接受？成功把握是否很大？范围能够给出的效益是否高于成本？范围定义是否能够保证上述目标的实现？范围定义是否需要进一步进行辅助性研究？,项目时间管理,主要内容项目活动分解与定义，项目活动排序项目活动工期估算项目活动资源估算项目活动计划制定项目工期计划控制,项目工期估算,工期估算可采取以下几种方式：1）专家评审形式。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。2）模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。3）定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据
18、整体估算。4）保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。关键路径法（CPM）是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。,第四节 项目质量管理,在企业运作中，无论是职能型企业还是项目型企业，均存在两类过程，既重复性连续过程和一次性暂态过程。两类过程的区分在于过程是否具有重复性。例如一项重大的投资决策、一次重要的活动组织、一个新产品的开发,一个特殊订单的产品或服务实现等均属于重复性连续过程。而制造企业
19、的工序制造，材料供应、质量检验、市场营销等过程属于一次性暂态过程。项目质量管理与企业质量管理的最大区别是由项目过程的一次性、项目产品的独特性和项目交付物的逐步形成特征决定的。ISO 9001标准主要是针对企业在经营管理中的具有重复性的要素或过程。实施ISO 9001质量管理体系标准的目的是企业通过持续的改进活动，不断发现过程误差、系统误差和纠正过程误差、系统误差，从而持续地改善过程输出的质量。,质量计划的输入要素：质量方针、范围陈述、产品描述、标准和规则,质量计划制定的方法和技术利益/成本分析：质量计划必须综合考虑利益/成本的交换，满足质量需求的主要的利益是减少重复性工作，这就意味着高的产出、
20、低的支出以及增加投资者的满意度。满足质量要求的基本费用是辅助项目质量管理活动的付出。质量管理的基本原则是利益与成本之比尽可能的大。基准：基准主要是通过比较实际或计划项目的实施与其它同类项目的实施过程，为改进项目实施过程提供思路和提供一个实施的标准。流程图：流程图是一个由任何箭线联系的若干因素关系图，流程图在质量管理中的应用主要包括如下几个方面：原因结果图：主要用来分析和说明各种因素和原因如何导致或者产生各种各种潜在的问题和后果。系统流程图或处理流程图:主要用来说明系统各种要素之间存在的相互关系，通过流程图可以帮助项目组提出解决所遇质量问题的相关方法。试验设计：试验设计对于分析辨明对整个项目输出
21、结果最有影响的因素是很为有效的，然而这种方法的应用存在着费用进度交换的问题。,质量控制的方法和技术检查：包括度量、考察和测试；控制图：控制图可以用来监控任何形式的输出变量，它用的最为频繁，可用于监控进度和费用的变化，范围变化的量度和频率，项目说明中的错误，以及其它管理结果。统计样本：对项目实际执行情况的统计值是项目质量控制的基础，统计样本涉及到了样本选择的代表性，合适的样本通常可以减少项目控制的费用，当然这需要一些样本统计方面的知识，项目管理组有必要熟悉样本变化的技术。流图：流图通常被用于项目质量控制过程中，其主要的目的是确定以及分析问题产生的原因。趋势分析：趋势分析是应用数学的技术根据历史的
22、数据预测项目未来的发展，趋势分析通常被用来监控：技术参数：多少错误或缺点已被识别和纠正，多少错误仍然未被校正 费用和进度参数：多少工作在规定的时间内被按期完成,第五节 项目监控,项目监控是围绕项目，跟踪进度，掌握各项工作现状，以便进行适当的资源调配和进度调整，确定活动的开始和结束时间，并记录实际的进度情况，在一定情况下进行路径、风险等方面的分析。在实施项目的过程中，要随时对项目进行跟踪监控，以使项目按计划规定的进度、技术指标完成，并提供现阶段工作的反馈信息，以利后续阶段的顺利开展和整个项目的完成。,项目监控的内容,1.任务进度监控 主要工作是：记录下任务的实际开始时间与实际结束时间，实际的工作
23、量及工作成果等信息以判断该任务是否正常执行。2.项目开支监控 主要目的是将项目的实际开始控制在预算范围之内。记录下所有的项目开支，与计划中的开支项进行对比，看是否超出原预算，若有较大的赤字，则要找出具体的费用超出项，分析原因，并采取相应的措施。3.人员表现监控 项目负责人应在平时记录下项目组每个成员的表现，对表现突出的成员进行表扬和肯定；对表现不好的成员应提出批评，并要求其立即改正态度，项目负责人应该主动去找他们了解具体的情况，询问他们是否遇到什么困难，或是有什么想法，及时地帮助他们排除疑难，使所有成员能把全部的精力放到项目上来，使得项目能按预定轨道前进。,第六节 项目变更,项目变更总体控制内
24、容：项目变更总体控制、项目进度变更控制、项目范围变更控制、项目成本变更控制、项目质量变更控制、项目风险变更控制和项目合同变动控制。项目变更申请项目经理要重视项目的每项变更，客户的每次变更申请都必须记录存档。项目团队必须为客户提供标准的变更申请表。只有当项目团队清晰地理解了变更申请，项目团队才能进一步评估变更的影响(在评估过程中项目团队要考虑客户的满意程度)，并最终决定是否接受变更申请。项目影响说明回应变更申请的文件是项目影响说明，它是项目经理针对变更申请提供的纠正措施的备选方案。申请者负责选出最佳方案。项目影响说明文件描述项目经理提供的各种可行性方案以及每种方案的利弊，或许还包括最佳方案的推荐
25、。最后决策应该由申请者做出。,绩效保持常量绩效固定时，成本可以看作是一个时间的函数。值得注意的是，在目标时间内完成项目所需的成本往往比预算成本要高，这可能是由于为了在目标时间内完成工作而额外增加了资源或加了班，而由于时间延迟所增加的加班会导致总成本逐渐提高。成本固定成本固定时，绩效可以作为时间的函数，绩效水平的高低也往往决定是否改变项目的时间计划。如果成本固定，项目经理首先要仔细研究项目的合同，合同中对于要求达到的绩效水平必须有清晰的规定，对于包含什么不包含什么必须陈述清楚。密切注意由于客户需求变化或者额外要求发生的成本，有助于减少成本超出计划的可能性。一个有经验者签订的合同会确保那些被没有经
26、验的项目经理忽略的成本也包含在合同内。,项目生命期,第七节 项目综合管理,项目综合管理(Project Integration Management)是指为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程。项目综合管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以达到或超过项目干系人的要求与期望。项目经理对项目综合管理负责。,管理过程：制定项目章程：正式批准项目或项目阶段制定项目初步范围说明书：概括地说明项目的范围制定项目管理计划：将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。指导与管理项目执行：完成项目管理计划确定的工作，达到项目范围说明书确定的项目要求。监控项目
27、工作：监控项目的启动、规划、执行和结束过程，实现项目管理计划中确定的实施目标。整体变更控制：审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。项目收尾：最终完成所有项目管理过程组的活动，正式结束项目或项目阶段,第四章 项目结尾,项目评估项目验收和总结项目文件归档和档案移交,第一节 项目评估,项目评估（Project Evaluation）就是在直接投资活动中，在对投资项目进行可行性研究的基础上，从企业整体的角度对拟投资建设项目的计划、设计、实施方案进行全面的技术经济论证和评价，从而确定投资项目未来发展的前景。项目评估，论证和评价从正反两方面提出意见，为决策者者选择项目及实施方案提供多
28、方面的告诫，并力求客观、准确地将与项目执行有关的资源、技术、市场、财务、经济、社会等方面的数据资料和实况真实、完整地汇集、呈现于决策者面前，使其能够处于比较有利的地位，实事求是地作出正确、合适的决策，同时也为投资项目的执行和全面检查奠定基础。,目评估的基本原则 1、客观、科学、公正的原则；2、综合评价、比较择优的原则；3、项目之间的可比性原则；4、定量分析与定性分析相结合的原则；5、技术分析和经济分析相结合的原则；6、微观效益分析与宏观效益分析相结合的原则。,项目评估的基本程序1、组织安排：组织安排是项目评估工作的第一步，即：组织力量、制定计划。2、收集资料：3、审查分析：审查分析是在收集到必
29、要的资料以后开始的，主要包括基本情况审查和财务分析两个方面。具体内容包括：企业和项目概况审查；市场和规模分析；技术和设计分析；财务预测；财务效益分析；经济效益分析。4、编写报告：根据调查和分析结果，编写投资评估报告。评估报告要对可行性研究中提出的多种方案，加以比较评估，肯定一种最优方案，并提出对投资项目的评估结论。评估报告要按规定程序送交企业最高投资决策机构审批。,第二节 项目验收和总结,验收原则：提供验收的各类文档的正确性、完整性、合理性、统一性进行审查。项目功能是否达到了合同规定的要求和标准。项目有关服务指标是否符合合同的要求。项目投资以及实施进度是否符合预期。评价项目的技术水平，并作出项目的验收结论。,项目验收流程图,第三节 项目文件归档与档案移交,项目文件类型：项目前期文件项目竣工文件项目施工文件项目监理文件项目验收文件项目归档,项目档案的整理和移交,根据专业主管部门的建设项目档案分类编号规则以及项目实际情况，设计、制定统一的项目档案分类编号体系。根据项目档案分类编号体系对全部项目档案进行统一的分类和编号。对全部项目档案进行清点、编目，并编制项目档案案卷目录及档案整理情况说明。负责贯彻执行国家及本行业的技术规范及各种技术文件表格。,完,谢谢,
