《项目管理的九大知识体系.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理的九大知识体系.ppt（48页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、项目管理的九大知识体系,2,前 言,什么是项目 制约项目目标成功的因素 什么是项目管理,3,什么是项目,所谓项目，简单地说，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。,4,项目的基本特征,明确的目标：一种期望的产品或希望得到的服务。独特的性质：唯一 性。资源成本的约束性：有限的资源。项目实施的一次性：不能重复。项目的不确定性：实施过程，外部和内部因素发生变化。特定的委托人：既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。结果的不可逆转性：不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。,5,制约项目目标成功的因素,委托人的评价 项目范围 项目成本 项目进度,?,6,什
2、么是项目管理,所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，实现项目的目标。能够按实际情况自行设计从“目标”的选定，到“资源”的利用，通过采用不同的“计划”和“监控”的各种工具，达到满意“结果”的整个系统叫“管理”。将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。,项目管理项目定义管理方法,7,项目管理九大知识内容,项目集成管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采
3、购管理,8,1.项目集成管理,项目整合管理就是为满足各方需求进行协调以达到预期目的的过程。是一项综合性、全局性的工作在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。整合管理主要包括三个过程：项目计划开发项目计划实施项目综合变更控制,目标！,9,项目计划,其它项目规划过程的成果是主要项目计划依据。项目规划过程主要包括：范围计划、范围界定、活动定义、进度安排、资源规划、成本预算、质量规划、管理规划、沟通规划等一系列规划过程。组织的管理政策是项目实施的规范和标准项目团队必须遵守和执行这些政策。项目的历史资料是进行项目规划的基础，它为项目规划提供了参考依据。考虑项目的制约因素和假定条件。项目计划是正式的、被
4、批准的用于管理和控制项目实施的文件。,10,项目计划实施,项目计划实施过程是完成整个项目计划任务的过程项目的各种目标需要被实现，各项专项计划需要被落实。项目计划实施的主要依据项目计划开发阶段的成果项目计划、辅助说明，组织管理政策也将作为辅助文件来指导项目实施工作。设计预防措施来减少项目风险事件发生概率。项目按照计划进行，有了偏差时采取一定措施来降低偏差对于项目的影响，称为纠偏措施。项目经理和项目管理团队必须协调和解决项目中存在各种技术和组织问题以实现项目目标。,结果：哪些任务已经完成，哪些工作没有完成，满足的质量标准是什么等等。,11,项目计划实施的方法、技术和工具,普通管理技能如领导艺术、信
5、息交流和谈判等，对项目计划实施产生实质性影响。生产技能和知识有关项目产品的技能与知识是项目计划实施的基础。工作分配系统这是为确保项目工作能按时、按序地完成而建立的过程。进展状况检查会议是项目进展信息交流的常规会议。不定期和不同级别的形式召开。组织管理过程项目的所有相关组织均存在着正式的和非正式的过程，影响项目的执行。项目管理信息系统(PMIS),12,项目综合变更控制,采用变更控制的方法，将项目变更的影响降低到最小。综合变更控制主要包含以下内容：找出影响项目变更的因素、判断项目变更范围是否已经发生等。进行综合变更控制的主要依据：项目计划、变更请求和提供了项目执行状况信息的绩效报告。变更控制系统
6、是一个正式和文档化的程序定义了项目绩效如何被监控和评估，哪种级别的项目文件可以被变更。包括文书处理、系统跟踪、过程程序、变更审批权限控制等。综合变更控制的结果主要有：更新的项目计划、纠正措施、经验总结。,要想使项目获得成功，必须从整合的角度，以全局的观点开展整合管理。,13,2.项目范围管理,项目范围（来源于需求调研）决定了项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度。在一个项目中我们应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。一个合格的项目经理切记要准确控制好项目范围。,14,什么是范围？,范围的概念包含两方面：一个是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能；另一个是项目范围，即
7、为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时确定最终产生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。特性必须要清晰比如以文字、图表或某种标准的形式表达出来，能被项目参与人理解。明确需要做什么工作才能产生所需要的产品。有了明确的产品范围确定为达到这个目的需要做哪些工作，即项目范围。,产品范围决定项目范围,15,如何做好范围管理,范围管理的基本内容包括：项目启动、范围计划编制、范围核实、范围变更控制等等。范围管理计划是描述项目范围如何进行管理；项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）对变化范围怎样确定
8、，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。,16,编制范围计划,范围计划编制将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。范围说明在项目参与人之间确认或建立共识，作为未来项目决策的文档基准。包含项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表；项目目标应考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测，应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值。,17,范围变更管理,对变更的管理是项目
9、经理必备的素质之一。变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。项目经理在管理过程中通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。,18,范围分解,采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元，最终得出项目的工作分解结构（WBS）。恰当的范围定义对项目成功十分关键当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。以项目进度为依据划分WBS第一层是大的项目成果框架，把每层工作再分解这种方式的优点是结合进度
10、划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，更容易被大多数人理解。,19,3.项目时间管理,合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。项目管理工作中先完成范围管理，开始时间管理。项目一开始首先要有明确项目目标、可交付产品的范围定义文档和项目的工作分解结构（WBS）。以此为基础制定出可行的项目时间计划，进行合理的时间管理。,20,项目活动定义和排序,项目活动定义 将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动
11、或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。活动排序 在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。既要考虑团队内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。,21,工期估算和进度安排,活动工期估算 根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。工期估算
12、中应充分考虑风险因素对工期的影响。安排进度表 项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。进度限制两种形式：一种是加强日期形式，以活动之间前后关系限制活动的进度。另一种是以关键事件或主要里程碑的事件作为要求的时间进度的决定性因素，制定相应时间计划。,22,时间计算和进度控制,时间进度网络图先以数学分析的方法计算每个活动最早开始和结束时间与最迟开始和结束日期得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳
13、活动进度表。关键路径法（CPM）工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长的路径，即为关键路径。时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。进度控制：主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。,23,4.项目成本管理,如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的
14、现金流出。在项目建设期开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。,24,成本管理中的问题,在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况。成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。,25,项目成本或投
15、资估算,成本估算（Cost Estimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：类比估算：一种自上而下的估算形式，通常在项目初期或信息不足时进行。参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。投资估算：PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。,26,项目的现金流分析,项目成本管理的基
16、础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。财务内部收益率（FIRR）：指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。财务净现值（FNPV）：指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标。投资回收期（Pt）：反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。投资回收期越短，表
17、明项目盈利能力和抗风险能力越强。,27,项目的不确定性分析,盈亏平衡分析它是根据项目正常生产年份的产品产量（销售量）、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点（BEP）。敏感性分析它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标（如财务内部收益率）的预期值发生变化的程度。通过敏感分析，可以找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。概率分析：它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指
18、标的定量影响。一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目承担的风险越小。,28,项目挣值管理,挣值管理（EarnedValueManagement，EMV）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV)、挣值（EV）和实际成本(AC)之间的相互关系，完工预算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之间相互关系。挣值管理离不开偏差管理。偏差=计划-实际当成本偏差（CV）0，表明成
19、本节约；反之，当CV0，表明进度超前；反之，当SV0，表明进度滞后。特别注意的是，这是根据PMI的偏差含义做出的推断，与我国的工程监理投资控制中的偏差定义正好方向相反。,29,5.项目质量管理,质量管理总是围绕着质量保证(QualityAssurance)过程和质量控制(QualityControl)过程两方面。这两个过程相互作用，在实际应用中还可能会发生交叉。质量保证（Quality Assurance，以下简称QA）的目的是验证在项目开发过程中是否遵循了合适的过程和标准。选择和确定QA活动这一过程的目的是策划在整个项目开发过程中所需要进行的质量保证活动。,30,QA过程活动,首先是建立QA
20、组；其次是选择和确定QA活动，即选择QA组所要进行的质量保证活动，这些QA活动将作为QA计划的输入；然后是制定和维护QA计划，这个计划明确了QA活动与整个项目开发生命周期中各个阶段的关系；执行QA计划、对相关人员进行培训、选择与整个项目相适应的质量保证工具；最后是不断完善质量保证过程活动中存在的不足，改进项目的质量保证过程。,31,QA组的重要性,独立的QA组是衡量项目开发活动优劣与否的尺度之一。QA组的这一独立性，使其享有一项关键权利“越级上报”。当QA组发现产品质量出现危机时，它有权向项目组的上级机构直接报告这一危机。对项目组起到“威慑”作用，促使项目组重视项目开发质量使许多问题在组内得以
21、解决，提高了项目开发的质量和效率。,32,QA活动内容,评审项目产品、工具与设施 评估项目工具主要是为了保证项目组采用合适的技术和工具。评估项目设施的目的是保证项目组有充足设备和资源进行项目开发工作。为规划今后产品项目的设备购置、资源扩充、资源共享等提供依据。审查项目开发过程 QA活动审查的项目开发过程主要有：项目产品的评审过程、项目的计划和跟踪过程、项目需求分析过程、项目设计过程、项目产品制造和测试过程、项目产品交付过程、分供方控制过程、配置管理过程。为保证项目质量，应赋予QA阻止交付某些不符合标准的项目产品的权利。参与技术和管理评审保证此类评审满足项目要求，便于监督问题的解决。QA报告 报
22、告对项目产品或过程评估的结果，并提出改进建议。QA应将其评估的结果文档化。,33,6.人力资源管理,天时、地利、人和一直被认为是成功的三大因素。其中，“人和”是主观因素，就显得更为重要。在项目管理中，所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。项目人力资源管理中所涉及的内容就是如何发挥“人”的作用。包括：人员组织计划编制获得项目人员团队建设,三大层面：投资人(Investors)项目管理人（Project Managers)职能执行人（Operation Managers),34,人员组织计划编制,组织计划编制就是确定、分配项目中的角色、职责和回报关系
23、。在进行组织计划编制时，一般采用的方法包括：参考类似项目的模板、人力资源管理的惯例、分析项目关系人的需求等。组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务：角色和职责分配：必须将每项工作分配到具体的个人（或小组），明确其在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人（或小组）。职责分配矩阵（RAW）人员配备管理计划：描述项目组什么时候需要什么样的人力资源。资源直方图 组织机构图：它是项目汇报关系的图形表示，主要描述团队成员之间的工作汇报关系。,35,获得项目人员,在确定了项目组什么时候需要什么样的人员之后，需要做的就是确定如何在合适的时间获得这些人员。组织人员依据人员配备管理计划组织当前的人员情况
24、招聘 得到项目团队清单和项目人员分配。,36,团队建设,任何项目要获得成功就必须有一个有效的项目团队。项目团队能力的建设、团队士气的激励、团队成员的奉献精神等。项目团队成员既对职能经理负责，又对项目经理负责。对这种双重汇报关系的有效管理经常是项目成功的关键因素，也是项目经理的重要责任。项目团队建设的几种方式：团队建设活动绩效考核与激励 集中安排 培训,37,团队建设活动,为提高团队运作水平。进行管理和采用的专门的、重要的个别措施。明确项目团队的方向、目标和任务；为每个人明确其职责和角色；邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策；积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；增加项目团队成员的非工作沟通
25、和交流的机会。,38,绩效考核与激励,绩效考核通过对项目团队成员工作业绩的评价，反映成员的实际能力以及对某种工作职位的适应程度。激励运用有关行为科学的理论和方法，对成员的需要予以满足或限制，激发成员的行为动机，激发成员充分发挥自己的潜能，为实现项目目标服务。,39,集中安排,集中安排把项目团队集中在同一地点，以提高其团队运作能力。由于沟通在项目中的作用非常大，如果团队成员不在相同的地点办公，势必会影响沟通的有效进展，影响团队目标的实现。集中安排被广泛用于项目管理中。在一些项目中，集中安排可能无法实现，安排频繁的面对面的会议，以鼓励相互之间的交流。,40,培训,培训包括旨在提高项目团队技能的所有
26、活动；培训可以是正式的（如教室培训、利用计算机培训）；也可以是非正式的（如其他队伍成员的反馈）。如果项目团队缺乏必要的管理技能或技术技能，那么这些技能必须作为项目的一部分被开发，或必须采取适当的措施为项目重新分配人员。培训的直接和间接成本通常由执行组织支付。,41,7.项目沟通管理,沟通是项目经理最重要的工作之一通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%90%，良好的交流才能获取足够的信息，发现潜在的问题、控制好项目的各个方面，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。如何沟通沟通管理的体系 沟通形式 两条关键原则 保持畅通的沟通渠道,42,沟通管理体系,沟通管理体系包含：沟通计划编制、信息分发、
27、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目关系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目关系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。项目初始阶段也应该包含沟通计划。编制项目沟通计划，最重要的是理解组织结构和做好项目关系人分析。,43,沟通形式,项目中的沟通形式通常分为书面和口头两种形式。书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备
28、忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异，这是特别需要注意的。沟通的双方一定不能带有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的进一步解释，直到达成共识。除了这两种方式，还有一种
29、作为补充的方式。像手势、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它的优点是摆脱了口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。,44,两条关键原则,尽早沟通、主动沟通是达到有效沟通的两个非常关键原则。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。,45,保持畅通的沟通渠道,信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。,46,8.项目风险管理,47,9.项目采购管理,谢 谢！,
