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1、全面预算管理,一流的企业管理，是业务流、资金流、人力资源流、信息流的高效和统一整合“四流”，创造“一流”！,主要讨论三个问题,如何定位全面预算管理如何系统构架全面预算管理成功实施全面预算管理的先决条件,一、全面预算管理的理论定位,为什么要推行全面预算管理？,我们面临的市场环境：,技艺尚未成熟，侥幸进入世界杯。羊圈打开了，羊、狼、虎共处。,我国企业管理现状,制度的匮乏或虚设。尤其是权责不明晰，权责利不对等没有制度的企业，就象一个没有规则的赛场 市场反应迟钝或混乱,功能之一-规划,“防火”OR“救火”，您怎样做？,冰球巨星韦恩的教练说：,好的冰球手滑到冰球的位置；伟大的冰球手则滑到冰球将到达的位置
2、。,ITT（荷兰最大的电讯运营商）公司任职近20年的CEO Harold Geneen说：“你得到的是你所期望得到的”。这也是很多管理学家的格言。,预算管理的功能之一就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。预算是指引我们到达目的地的地图。,功能之二-控制,预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制通过预算执行结果的分析，可以考评结果的好坏及其原因，实现有效的反馈控制,功能之三-沟通和协调,预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果：大
3、家知道要做什么。预算实施，少不了沟通尤其是协调：大家知道怎么做才最好。预算使本部门与其他部门及整个企业的关系具体化。如：采购必须与生产需求协调，生产又需与销售协调，财务部则需根据销售预算和采购预算安排现金预算等。,功能之四-激励与约束,目标明确，奖惩分明：根据清晰明确的预算目标，职员能知道组织对他们的希望和要求，从而具备自我激励和约束。充分参与，激励下属追求目标实现。,对美国400家大型公司的调查,党的号召：国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）,（三十九）建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大
4、限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。,山东华乐,山东华乐集团以7万元固定资产和30名员工起家，发展为以棉纺织业为主的国家大型二档企业。自1988年实行预算管理，当年实现利税240万元，比87年增长60；89年实现利税550万元，比88年又几乎翻番；此后十多年，销售收入、利税连年以34和40的平均涨幅稳步递增。1999年实现销售收入2.3亿元，利润1836万元，且创出万锭利税700万元的全国领先水平。,新兴铸管,中国新兴铸管股份有限公司自1994年开始推行预算管理，收到可喜效果：在全国57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的
5、规模居第29位，其利润总额94年居第五位，95年居第四位；人均利润94年居第二位，95年始连续多年居第一位。2001年每股收益0.8（摊薄0.62）元，每股净资产3.24元。,宝钢集团,宝钢集团通过实施以现金流量为核心的预算管理，仅96年一年银行日平均存款额减少约3亿元，节约利息支出达3000多万元。宝钢现在的目标是成为世界一流钢铁企业，为此正构建以价值为核心的全面预算管理体系。,保证了集团战略的实现；成员企业有了经营责任和效益观念；初步建立起有效维护出资人利益的约束机制；规范了企业管理，不再就预算指标进行一对一谈判，争投资、争项目的情况得到有效控制；加强了对外投资、对外借款、对外担保、银行债
6、务的控制，有效地控制了企业财务风险。,中石化：,公司法规定,审议批准公司年度财务预算、决算方案，决定投资计划的权力在股东大会；制订公司的年度财务预算、决算方案的权力在董事会；公司经理的职权是组织实施公司年度经营计划、财务预算和投资计划等,由总经理(经理)最终决定的企业占3.3%；由董事会最终决定的企业占30%；由专门的预算机构最终决定的企业占16.7%；还有11.7%的企业由财务部门对预算最终决定。,我国现实：,我国全面预算管理的内容和比例（对58家国有大中型企业的调查）,资料来源：中国财经报，2001.1.18,我国施行全面预算管理存在的缺陷,预算组织的乏力：董事会未能对预算管理统一组织领导
7、，从而影响预算管理的严肃性、统一性和有效性。预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标的下达、业绩考评等均没有与公司预算管理对接。预算的目标、重点、程序、方法的不足：目标不具体，重点不突出、程序影响了效率，方法存在缺陷：预算内容没有细化。预算责任没有落实。预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；没有建立预算管理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据；预算反馈信息和考评体系的不足，致使预算的作用没有发挥。,具体表现：,缺乏明确手段对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状况进行细化，在年内的经营可能偏离公司的整体发展目标各部门的经营目标定的过低，没有达到本部
8、门经过努力可以达到的目标各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突预算流于形式，各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况，部门绩效考核缺乏基础和比较对象不能基于的市场因素不断的调整,根本原因：,对全面预算管理缺乏正确的认知！,什么是预算,预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务方面的问题，以及时采取措施避免或纠正问题。,1、以法人治理结构为基础，进一步提升公司治理能力。2、与企业发展战略相配合的战略保障体系战略、决策支持与保障
9、，战略、决策再评估与修正3、与整合企业实物流、资金流和信息流要求相一致的、优化企业资源配置的经营指标体系4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系,全面预算管理体系,首先、全面预算管理是公司治理的重要基础性文书，是企业内部关于权限、责任的具体制度。,公司治理本质上是一种协调权责利关系的制度装置,一是企业与股东的权责利关系，包括权力机构、决策机构、执行机构和监督机构的界定和权责的明确。二是企业内部各管理阶层之间的权责利关系，包括企业内部各部门及各相关成员的权责界定和明晰。,公司法属于最高层次的法规性契约，由国家原则性地规范了公司的各主要利益主体对公司
10、的义务、权利和应得利益，是适用于所有公司的、高度概括抽象的制度。,公司章程属于中间层次的法规性契约，由企业最高领导层概括性地描述了本公司的基本组织与经营的基本方针、政策、目标，是公司经营运作的基本规范。,全面预算是公司治理的第三层次“法律”文书 全面预算是公司治理在企业内部的细化,第二、全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系；而非传统意义上的计划管理。,与企业发展战略相配合的战略保障体系,总公司战略规划委员会会议,总公司审查批准,子公司讨论通过,制定3年规划与设定第1年的预算目标,汇总战略规划,制定或修订战略规划,各子公司审查战略方向,签订业绩合同,业绩反馈,12月,战略研究：职能部
11、门子公司战略项目战略小组,战略意图,34月,56月,910月,45月,79月,1012月,年底,1月,年度预算循环,全面预算管理是企业战略实施的重要保障。,全面预算管理的实施使得战略得以分阶段实现。全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高效整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。,预算目标的定位和预算模式的选择必须以企业战略为依据！,第三、全面预算管理是全面整合企业“四流”、优化资源配置的经营管理制度，是企业日常管理过程中的行为规范与标准体系；而非单纯的控制支出的财务工具。,全面预算管理：对业务流、资金流、信息流、人力资源流的
12、系统整合。,明确各自的岗位、责任、权力、利益，将员工的作业内容、作业程序和方法、作业要求、业绩指标及考核标准予以规范。告诉员工什么可为，什么不可为，从而具备自我约束和自我完善的机制,第四、全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理，绝非简单预测结果的数量化表现。,全面预算是对预测结果提出的应对策略，是事前对各种可能的状况作出的预期和准备，以使企业目标和政策与企业资源有效对接的超前思想的结果，是指引我们到达目的地的地图。,全面预算监控即实时进行企业内外部环境及企业的内部资源综合协调，以实现企业整体目标最优的过程。,全面预算考评则通过综合分析评价各个组织成员的行为结果、各种资源的效益状况和
13、各种环境对结果与状况的影响程度，严格奖惩，并进一步完善、优化企业目标。,可见：,预算既是一个控制过程，同时也是一个管理决策过程。预算不是一种被动的财务数据，而是一种主动的管理行为。预算管理强调过程控制，同时也关注结果考核。结果考核与过程控制同等重要。,等于“制度规则”“经营目标”“经营责任”“奖惩依据”,全面预算不等于“财务预算”,管理层与员工看到的期望结果,高管层通过预算管理能达到的境界是：放风筝、弹钢琴、鸣喇叭、动手术。（do the things right）,员工通过预算管理能达到的境界是：,我必须做我该做的，我必须得我该得的。(do the right things),二、系统构建全
14、面预算管理,预算管理循环,企业战略,薪酬计划,预算目标,预算编制,预算监控,预算考评,七个关键环节,（一）预算管理模式的战略选择（二）组织的重新整合（三）预算目标的定位（四）预算编制：目标的具体化（五）预算执行过程中的监控（六）预算反馈系统的构建（七）预算考评：预算执行结果的评判,（一）预算管理模式的 战略选择,预算管理模式的选择,战略规划型,财务控制型,战略控制型,集团管理模式,预算模式/项目,（二）预算管理的组织重构,层级导向,组织结构的重整首先应该符合层级导向。战略层、经营层和作业层的预算权限、重点均不同。战略层-股东大会和董事会：企业整体、中长期预算，不同发展阶段的战略定位、投资决策等
15、。经营层-公司经理：战略目标的具体落实，全面预算。作业层-作业中心：全面预算的细化，各业务（职能）预算。,流程导向,作业层面的预算就是一种流程导向的预算。它以顾客需求为起点，把业务流程中的各项作业用价值链连接起来，通过对需要哪些作业、如何完成作业的分析，及时剔除非增值作业，使业务流程得到及时持续的改进,重构的两种方式,创新式：功能分析-作业分析-资源分析，组织重构。过渡式：作业分析，岗位职责界定。,明确预算管理组织和预算执行组织,谁是预算管理的决策机构？,预算管理委员会,设在财务部门，财务总监负责,设在总经办，由总经理负责,设在董事会，由董事长负责,预算决策机构,预算组织机构,预算监控机构,预
16、算编制执行机构,股东大会董事会,预算委员会,总公司预算办公司,子公司预算工作小组,财务部、企划部、审计部、人事部等,投资中心,利润中心,成本费用中心,预算执行机构,预算管理的组织体系,预算管理委员会的主要权责：1、提出公司预算总目标、总方针 2、提出预算组织工作的改进方案 3、审查公司重大项目预算、年度预算 4、协调公司预算冲突 5、审核预算修正方案 6、审定预算奖惩办法,预算办公室的主要权责,负责预算管理委员会日常工作 根据各责任中心提供的预算资料平衡资金总量 编制利润预算、资本预算等综合预算 负责审批预算的实施、监控、分析和考核工作 定期向预算管理委员会报告工作,（三）预算目标的定位,目标
17、确定与分解：博弈的结果！,预算目标确立的基本原则,战略性：不可“近视”可行性：摸底激励性：摸高科学性：不可“三拍”,什么样的目标最优？,研究表明：预算难易程度和员工努力程度呈抛物线状。好的目标应该是多数管理者在多数时间里均能达到的目标。,多数人可达成目标的好处：,提高管理者实现预算目标的责任心使管理者对预算保持信心降低组织的控制成本减少管理者操纵目标值或逆向选择的风险提高收益或经营成果预测的准确性增强预算作为规划和协调工具的作用,总目标确定的相关因素,总公司发展战略预期市场变动宏观政策变动主要竞争对手业绩表现总公司上年实际业绩及其增长率。,董事会的期望：公司战略,经理们的期望：“宽打窄用”,尽
18、可能多在占用各种资源完成尽可能低的预算目标,确定预算目标的方式、方法,集权与分权相结合内部与外部相结合理想与现实相结合,投资者期望是总目标确定的底线,根据投资者（股东）期望投资收益率，及各种准备和积累（法定分配程序和分配比例），倒挤经营利润额目标。,确定分目标的原则,强调同一的要求。正视个体的差异。,预算目标的具体分解依据,分解依据有两条：（1）现实资源（财务与非财务）（2）下属管理能力及讨价还价能力,1.现实资源：基础与预算目标分解,先进行组织定位与组织再 造-目标定位于责权利三结合，消除不增值作业与组织。责任中心的建立，明晰责任与权利，基于各组织的作业质、量分析。对不同责任中心（责任预算中
19、心）分别采用不同的方法进行目标的确定与分解,预算目标的具体分解：基于资源,组织资源包括：（1）财务资源（总资产或净资产）（2）人力资源（3）其他因素（区域优势、经营环境、特有权利、战略导向等）,权数,权数,目标利润（息税前利润,EBIT),财务资本目标利润,无形资产目标利润,财务资本 占用额,必要报酬率,人数,目标人均利润,扣除不良资产,基于资源的目标分解方法,1.以财务资源为主（70），其他资源为辅（30）；2.不论是利润目标还是收入目标，均按资源占用比重来确定。注意：以资源为基础所确定的目标只是总部对下属组织目标确定的基准“判断数”，它并不等于最终所确定的目标。下属组织最终目标需要结合讨价
20、还价机制。,如何让参与者说真话？,目标体系设计案例,西门子预算控制指标,EVA,ROCE,Net Cash Balance,EBIT Assets,EBIT,ROCE,NO,TO,GM,Cost,A/R,集团,区域集团,营运公司,业务部门,目标指标体系：平衡记分卡,愿景（VISION）战略（STRATEGY）,客户服务,学习和创新,财务状况,运营流程,平衡记分卡的四类核心指标,指标,（四）预算编制：,目标具体化的过程预算编制程序的选择预算内容体系的安排预算编制方法的选择正确处理预测与预算的关系,预算编制的简要流程：,“两下一上”,集团公司总部,各成员企业,每年10月上旬总部编制次年预算框架，经
21、集团公司预算委员会讨论通过后，下达预算利润控制目标；,11月份企业根据下达目标及自身情况编制预算并上报；,12月初逐户审核企业上报预算，结合企业情况进行个别调整，12月下旬正式下达次年预算利润指标；,某集团的预算编制流程,年度预算编制时间节点,目标利润,销售预算,库存预算,生产预算,采购预算,设备预算,人员预算,费用预算,成本预算,现金预算,资产预算,损益预算,销售起点型预算:,生产预算,库存预算,销售预算,采购预算,设备预算,人员预算,费用预算,成本预算,现金预算,资产预算,损益预算,生产起点型预算,传统预算编制方法,定期的、增减量的、无弹性的固定预算。,警惕传统预算方法的缺陷,呆板僵化迎头
22、痛击戴高帽期末狂欢,其他预算编制方法,弹性预算：与实际执行对接零基预算：与资源对接滚动预算：与持续经营对接,弹性预算,选择合适业务量，确定预算期间波动的可能范围分析各种成本性态确定总成本、固定成本和业务量之间的数量关系根据上述关系确定不同业务量上水平的总成本预算根据总成本预算编制不同业务量下的相应预算,弹性预算：固定预算与实际结果的桥梁（表一）,弹性预算：固定预算与实际结果的桥梁（表二）,弹性预算：固定预算与实际结果的桥梁（表三）,零基预算,确定决策单位制定一揽子决策确定优先级分配资源，落实预算好钢用在刀刃上！,滚动预算：长计划，短安排,正确区分预测与预算！,（五）预算执行过程中的监控,预算监
23、控的主要问题,预算监控主体预算监控重点预算监控方法预算调整的意义预算调整的制度安排,预算监控重点,业务流（传统）：进-价格、质量、数量；销-数量、价格；产（存）-成本、质量、数量；（现代）：时间、服务、买卖方合作关系等。资金流：有无预算？流入、流出的数量、速度、配合度等。权责履行：是否履行职责？有无越权行为等。,预算监控主要方式：按预算指标分项授权,预算审批权限（以费用为例）,预算监控主要方式：内部牵制与资金监控 资金监控度的把握？,所有预算外新增借款的审批权限全部上收集团公司；所有预算外投资的审批权限全部上收集团公司；所有预算外大额资金运作的审批权限全部上收集团公司；所有对外担保的审批权限全
24、部上收集团公司；,某集团预算执行控制措施,凡未签署投资回报承诺书的企业投资，集团公司一律不予办理拨款；完善资金授权管理制度，严格按照资金分级授权审批额度办理预算外资金的审批事宜；,预算执行控制措施,根据预算执行情况，及时发送预警信息。,重视预算控制的预警功能：,预算应否调整？,没有谁喜欢改变。如果有，也就是尿湿了的小孩。没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。既得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的。马基雅维里,“The only person who likes change is a wet baby”,相关制度安排:,预算调整的条件预算调整权限的落实预算调整程
25、序预算调整的具体方式预算调整的频率和幅度,预算调整的条件 下列情况发生时，应该对业已制订的预算指标进行调整：（一）市场环境发生重大变化（二）国家相关政策发生重大变化（三）总公司内部调整（四）突发事件（五）预算委员会认为应该调整的其他事项,预算调整权限的落实,据某调查显示：预算调整权集中在总经理层次，选择率为42.1%，总会计师，选择率为29.8%，财务部门（28.1%）计划部门(24.6%)。董事会和董事长参与预算调整的比例非常少。,公司主管领导,预算委员会,预算单位,预算工作组,申请预算调整,下达预算调整通知书,呈交预算调整申请表,上报预算调整申请,批准预算调整,预算调整程序例示：,（六）信
26、息反馈系统的构建,定期报告制度的基本要求：,内容的系统性：分层分级；系统完整。提起来成串，放下去成片。资料的相关性：可控、重要。报告的及时性：根据成本效益原则分别安排不同内容的报告频度。形式的灵活性：正式、非正式报告。报告的目的在于加强过程控制，而不是完成填表。,某利润中心预算报告例示：,*注：未分摊利息两种处理办法（1）纳入EBIT中心，要以其资产占用核定为前提；（2）全部作为企业总部费用，不计入各EBIT中心。,某集团企业预算报告的制度安排,日报制度：生产经营日报表 资金收支和银行存款日报表 产品销售发运日报表 例会制度：每日例会，即生产经营安排会和5S管理现场会 每周例会，即生产经营调度
27、会 半月例会，即生产经营分析会 每月例会，即资金调度平衡会,预算执行及反馈中一个关键问题,内部转移价格,一个实例：,贝尔核心实验室是AT&T公司的一个研究机构，其文书工作由公司的文书服务部门提供有偿服务，文书服务的内部转移价格采用完全成本法（人工加管理成本：场地、设备、税收等），一页文件的转移价格可能高达50美元。于是享受高额薪金的研究人员开始自己处理所需文件。结果文书服务部门的成本并未下降，其转移价格更高了。,这样做的危害是什么？如何解决此问题？转移价格中不包含固定成本重组责任中心,（七）预算考评：,预算执行结果的评判依据：差异及其原因分析方式：评分定级,综合考评,如何利用预算实施结果给责任
28、单位打分定级？,指标体系,主指标,辅助指标,修正指标,否决指标,营业利润,利润净现金率,营业收入,不良资产处理率,成本费用收益率,流动资产周转率,市场占有率,预算准确率,特别责任事项,50,25,25,30,40,30,60,40,100,调整,否决,系数,系数,思考几个关键问题,激励预算准确性问题奖惩制度安排问题预算考评与薪酬计划对接问题,两种参考意见,如案例公司在指标体系中设计预算准确率作为考评指标之一。在奖惩制度中设计低报预算罚金，让参与者说实话。,奖惩制度安排应注意的问题,风险收益对等分级考评：大河没水，小河干？分档考评,预算考评与薪酬计划如何对接？,预算考评以组织为主；薪酬计划则是以
29、个人为主。组织与人不可分。预算考评必须体现在薪酬计划中，但不能取代薪酬计划。,指标融合,将预算考评指标融入薪酬计量依据。好处：第一，预算考评指标中包含了企业整体发展战略在各不同层级的具体要求，包含着企业关键成功因素在各组织中的具体表现，将其融入薪酬计划，才能实现薪酬激励对企业整体价值和整体竞争优势的关注。第二，解决了薪酬计划实施中取数、计量的问题，降低了系统运行成本。第三，目标合一而明确，预算管理和薪酬激励的有效性均可因此而加强。,奖惩融合,加大薪酬构成中可变薪酬的比重，并将其与组织的预算考评结果挂钩。,具体做法：,根据各分组织的预算考评得分，决定各部门的业绩系数。,以业绩系数为依据将可变薪酬
30、总预算分配给各部门，从而将分配金额在各分组织间予以差别化。,某集团公司实例：,+,=,奖金,获得标准奖金额的百分比*,奖金支付曲线,效益类指标,KPI,权重,603010,业绩合同,运营类指标,组织类指标,实际分值,综合业绩分值,60,100,200*,综合业绩分值,100%,200%,0%,综合业绩分值在60分以下的，没有奖金综合业绩分值为100分的，获得标准奖金额综合业绩分值在200分以上的，获得双倍的标准奖金额其它的按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额,综合回报率EBIT利润现金率销售收入市场占有率员工满意度,三、成功实施全面预算管理的先决条件,最高领导层的认可和支持各个部门的
31、配合和参与未来战略导向性强作业清晰，权责明确,（一）全面预算管理离不开最高决策者的支持和全员的参与！,（二）战略导向和战略目标正确而且明晰！,决策者把事情“做对”，执行者方知做“对的事情”。基于错误战略的预算管理，无疑是“南辕北辙”。,（三）权责利必须明确而且对等！,责任不明，必然导致结果的混乱：争抢功劳，推卸责任。权力不明，必然导致管理的不力：争权夺利，拈轻怕重。有责无权，责任无法落实；有权无责，则会滥用职权。,（四）高效的作业和组织！,作业是对组织功能的保证，而组织是对企业目标的保证。全面的整合传统低效或无效的作业和组织。,谢 谢！电话：68905969，E-mail:,个人见解，仅供参考,
