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1、打造高效执行力组织 构建企业执行力体系,君合智联顾问机构王兴茂二四年十一月,2,内容目录与课程目标,主要内容：市场竞争引发的企业变革中国企业目前面临的情况君合智联对企业执行力的认识协助学员了解企业执行力体系具体构建包括：君合智联执行力体系构建框架君合智联执行力体系构建步骤君合智联执行力体系构建关键及注意事项,3,没有执行力，就没有竞争力,中国企业目前面临的现状,4,市场竞争引起的企业变革,在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。顾客更识货、更挑剔 竞争越来越激烈 每个人都变得更有效率 经济全球化 产品的生命周期越来越短 已有的优势难以保持长久 产品走向市场的时
2、间缩短了 竞争使得边际利润下降 顾客的需求对产品的质量、生产和销售成本带来了更大的压力,5,迅速的,逐步的,改进:改进流程新的管理软件,重组：合并、分立 战略联盟,重新定位:综合成本管理综合质量管理,变革:价值链重新设计企业文化重新定位,速度,战术上的,战略上的,程度,这些动力激发了哪些转变,6,中国大多数企业的状况,许多企业常常是策略、愿景一大箩筐，议而不决，光说不练，流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上，也未将目标、执行方法列出时间表，更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精，只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。同时，几乎每一个企业中还活跃着这
3、样一些人，他们是高谈阔论的思想家，他们是牢骚满腹的改革倡导者；他们常常身居中层要职，却将自己的“职责范围”视为“势力范围”；他们左右逢源关心每一个人和事，却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。有意思的是，恰恰是这种人，常常对公司决策的执行大打折扣，或是因为他们的既得利益受损，或是不愿接受挑战。,7,曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而
4、存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰；当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感叹：“是啊，可又怎么办呢？”其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。,执行力低下企业管理中最大的黑洞,8,企业转型面临的挑战,根据权威人士的统计，一家企业的成功：30%靠策略40%靠執行力其他30%呢?当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。战略靠
5、执行，执行靠制度，制度靠流程,9,国外靠执行力最成功的例子是沃尔玛百货(wal-Mart)，百货业在美国早就是成熟的产业，照波特的五力分析，那是无利可图的产业。但是，沃尔玛百货的创办人山姆沃顿(sam walton)开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。除此之外，沃尔玛百货还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司乃至排行全
6、球500强企业榜首。过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。成功之道无他，唯执行力而已。,国外成功企业的例子沃尔玛百货,10,国内成功企业的例子台湾富士康,执行力：军事化管理打赢商场硬仗,执行力（E）=速度（S）+准度（A）+精度(P)；上行下效，就是富士康的文化；走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律；系统=流程+表单；2003年7月为攻下当时全球最快速、造型最美观电脑：苹果公司的G5，郭总裁亲自坐镇冲压现场办公，为完成这一世界最美外观机壳的制造显示出强大的执行力，让苹果总裁叹为观止。,11,个人问题,企业组织问题,企业的当务之急构建执行力体系,如何拟定一个从组织架构、业务流程、能
7、力提升、绩效考核、价值共享等多方面紧密配合的整体方案 如何在企业的执行过程中不断修正、调整战略方向，确保执行成功 如何打造一个高效的执行力管理体系，以应对不同时期战略的调整 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与执行力管理体系相适应 如何建立一个有效的价值共享机制，持续激励员工为企业创造效益,12,君合智联执行力体系构建框架,13,执行力低下缺乏规范化、表单化管理,某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。.都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重
8、叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”,请猜猜这是哪家企业？,华为任正非,缺乏规范化、表单化管理会导致执行力低下！,14,IBM的战略和具体经营策略可谓天下一流，但在20世纪90年代初期，它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中，其原因系统而复杂，但我们可以通过其信贷公司以观窥豹：之前这一流程长则两星期，平均花费7天（后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成）。在等待的7天中，销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客，最后都离IBM而去。,执行力低下流程臃肿,Before,After,销售人员潜在客户信息处理流程,组织流程臃肿会导致执行力低下
9、！,1,2,3,4,5,15,联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化根本无法深入，长此下去，联想必将瘫痪；最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态；柳传志在一次“遵义会议”上雷霆震怒：“（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”。,执行力低下执行不力,当组织流程和人员能力都具备时，人员责任意识不强也会导致执行力低下！,16,流程和制度的完善：执行力基础,1993年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯认为 制度
10、的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性,1998年远大宣言有如此描述以制度为行动指南的管理方针，永不草率行事，并且不轻视任何小事。,创业于1988年的远大中央空调有限公司专门生产中央空调产品，目前拥有约20亿。其制度化管理始于1996年，期间经过不断的调整和完善。凡是企业活动中能程序化的，远大几乎都以文件的形式程序化了。文件体系是远大制度的具体表现形式，员工的一切工作必须围绕文件的编制、执行、修改进行。远大的制度化管理，不仅在于其体系的完成，涉及的细微，更为突显的是制度在远大的执行力度；1800多人的远大企业目前共有制度5000多条，公司专门设有以张跃为首的制度统筹委员会。远大认为：文件能
11、使工作差错最少、效率最高，是实现企业生存和持续发展的首要保证,17,根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做；10的人正在等待着什么=不想做；20的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”；10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动；40的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做；只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。,中国企业执行力低下表现症状,18,缺乏正确有效做事方法,盲做,绩效不好,不想做,负效劳动,无事生非,缺乏执行流程、制度、方法,执行策略不明确,执行能
12、力不够,责任心不够,信息沟通不畅,末位淘汰对象,中国企业执行力低下原因分析,1,3,2,19,执行与执行力,拉里.博西迪和拉姆.查兰执行如何完成任务的学问，其要点：执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心部分。执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程,我们认为：执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。,决策,执行力,计划,目标,手段,能力,执行,如何做正确的事以达到目的,如何以对的方式来达到目标,20,君合智联执行力体系构建框架,组织灵活化,岗位职责化,考核绩效化,工作流程化,责任,持,公,培,训,化,化,
13、惩,奖,续,平,执行文化,执行文化,执行文化,执行文化,21,君合智联执行力体系构建逻辑路线,22,第一步：企业组织激活,组织灵活化、责权对等,23,中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：,股东大会,监事会,经理,董事会,公司治理结构,通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的：平衡股东各方的利益增加管理的透明度 发挥董事会的作用,24,了解市场和客户需求,树立理念、使命和目标规划,产品销售和售后服务,原材料采购,储运管理,拓展人力资源,市场营销,采购,仓库,送货,行政,目前,未来?,组织架构必须体现灵活性和职责性,组织架构必须配合执行企业发展战略的需要采纳流程防
14、风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆,客户,25,组织架构设置的原则,组织架构应由企业的战略目标决定从业务流程出发，以经营业绩为导向，随时调整组织架构以适应利润最大化，最终达到企业战略目标组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构设置是一个持续性的动态过程,26,企业组织激活,1 价值链,6 资产小组,5 矩阵式,4 产品划分,3 功能划分,2 地区划分,业务单位1,业务单位2,业务单位3,上海,北京,杭州,北京,上海,北京,27,企业组织激活-富士康经验,台湾最大民营企业富士康科技集团竞争优势：集合、整合、融合,集团十几大事业群（Business Group)皆为独
15、立的利润中心，各自拥有自己的核心产品和竞争能力；每个事业群内部都有不同的Business Unit,每个BU皆为集团的一颗活棋子，随公司战略随时挂靠不同的事业群；2004年5月因供货给DELL的液晶显示器出现重大品质异常，毅然将原属于显示器产品事业群下面的LCD BU切割给生产DELL主机的PCEG事业群（原因只是该BG供货给DELL的主机品质稳定）,28,公司治理结构,内部组织架构,法律法规,企业战略,绩效管理,信息技术,业务流程,提出要求,优化岗 位职责,奖惩影响,确定岗位及职责,规范,制定框架,制定和决策,限制,细 化,落 实,限 制,激活型企业组织管理模型,29,使命及愿景,公司战略与
16、目标,公司组织结构,公司业务流程框架,职位设计,详细的业务流程,部门策略与目标,部门组织结构,概要的业务流程,职位目标,设计内容：1、分析公司业务流程 2、优化组织结构 3、理清部门职责 4、理清中高层管理 者的工作权限,组织架构和职位设计模型,30,第二步：优化组织流程 完善管理制度,工作流程化,31,业务流程重组的信号,持续竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术 麻省理工学院莱斯特.瑟罗以下是企业对业务流程重组需求的典型“警告信号”：,损失市场份额交货期延长竞争能力下降生产率降低客户满意程度降低新近的政府改革立法行业趋势正在发生改变陈旧的信息技术方法,32,业务流程的设计直接影响
17、企业执行力,业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)防范企业风险,过去。,。现在,33,精简机构，明确职责 优化流程，减少呆滞 提高快速响应客户的能力 降低流程成本 持续提高服务品质,业务流程重组的目的,34,业务流程重组步骤,35,流程设计瓶頸优化五步驟,企业组织效率取決於瓶頸環節,流程優化從瓶頸環節入手分五步進行,36,流程设计优化方法,企業橫向流程,刪減:刪減冗餘流程剔除過時流程,重组：打破舊有流程 流程重新組織,合併:合併部分流程減少流程總數,簡化:優化流程步驟簡化流程環節,企業
18、縱向流程,37,执行靠制度制度设计原则,1.制度不能有摆设成分，一切规定应保证在具体工作 中完全做到并便于检查；2.制度的编写要有广泛性,起草和广泛讨论是编好制度 的前提;3.要有纠错机制,发现文件有错应立即修正;4.对新文件,要能容忍文件执行初期的一点点乱,要有 适应期;5.制度要随企业内部情况变化而变化;6.制度尽量表单化;7.遵循利大于弊的原则;8.采用公司术语,提高设计效率;9.设计制度要有文字功底.,38,第三步：合理配置职位 明确岗位责任,岗位责任化,39,工作分析,期望,理解,接受,履行职责,业绩,报酬,机构,更新,策略,竞争,沟通,认同,激励,职位说明,业绩合约,沟通,沟通,浮
19、动,固定,40,谁是客户?,需求是什么?要求是什么?期望是什么?,产出信息产品开票文件,工作流程,人力资源外部供应商财务其他部门,输入员工材料设备信息,内部供应商,部门,内部客户,内部各部门如何发挥职能？,41,职位分析的程序,投入 对组织的理解 业务目标 部门职责 个人职责和任务,职位分析的过程 确定被分析的工作 制定职位分析调查表/清单 收集有关的职位信息,产出 职位描述,42,职位描述-明确任务、职责和责任,任务 Task在不衡量间断的动作、作动或心理过程的前提下，可在工作中加以衡量的一个或多个步骤的最小行为。职责 Responsibilities/由一组工作任务所构成的一个重大的、区别
20、化的行为组。例如，协调和分配工作，并监督工作的质量。责任 Role/purpose由一组工作任务群构成，明确并描述职位存在的关键目的或原因。,43,培训经理,组织安排培训,编写培训教材,亲自讲授课程,评估并反馈培训效果,通知（沟通协调）,准备教具,落实授课场所,制作幻灯片,讲授,例子,开发课程,收集培训需求,制定年度培训计划,实施培训,分析、协调、制定计划,选择培训机构,44,君合智联设计实用的职位文档版式,45,第四步：建立考核制度 绩效改进循环,考核绩效化,46,绩效管理体系设计理念,我们坚信良好的绩效管理程序应该：强调不断变化的经营方向个人目标与公司经营战略相匹配个人绩效与团队绩效相匹配
21、发展企业实现经营目标所需具备的核心能力帮助员工和经理放眼未来鼓励在全年过程中进行绩效与发展讨论加强绩效与薪酬之间的联系，经确保员工的绩效得到正确的认可和公平的回报,没有测量，你就成不了冠军,47,企业文化共同的价值观及行为模式,成功的绩效管理体系模式,流程一达成对企业工作重点和目标的共识。我们的方向在哪里？,流程二对个人和团队的明确期望。我们的角色是什么？,流程四建立在有意义的工作和奖励之上的对企业的承诺。对我们的益处是什么？,流程三通过反馈和学习来提高胜任能力。我们需要具备什么？,48,绩效管理流程一：目标共识,高层明确来年的目标和衡量标准,高层向中层沟通公司目标及指标,制定部门目标并审核跨
22、部门的影响,个人目标设定流程开始,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,内容,成果,审核中长期战略目标的可行性审核年度目标的实现情况高层对新一年度的目标达成共识高层与中层管理人员的沟通与共识高层协助中层分解目标协助分析资源配置及实施计划的确认,49,绩效管理流程二：明确个人角色,部门经理向下属沟通部门目标,经理与员工共同制定年度目标,个人目标的确定和归档,步骤1,步骤2,步骤3,内容,成果,员工明确公司的关键经营目标、策略以及衡量方法和公司所倡导的价值观员工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任,50,绩效管理流程三：反馈与指导,根据员工的日常工作情况给予及时的反馈
23、,双方讨论使员工充分了解并实践改善的做事方式,步骤1,步骤2,内容,成果,及时发现员工绩效问题，为员工的提高和发展提供支持和辅导针对具体成绩给予认可防止年底评估时出现惊讶的感觉增强员工与主管之间的沟通和相互信任,51,绩效管理流程四：年中/年末评估,人力资源部通知评估业绩,员工自评年度业绩,主管与下属的一对一的面谈,个人业绩评估确定和归档,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,内容,成果,年中进度评审评审每个绩效目标及发展目标进度情况，作为年终评估参考确定是否调整年终目标年终业绩评估员工明确自己对部门及公司的贡献，并得到认可员工明确哪些目标未完成及为什么员工明确自己能力的差距，制定下一年度的发展计划
24、,52,高绩效文化,通过反馈与学习培养/提高能力,基于合理的工作与奖励制度方面的承诺,明确对个人及集体贡献的期望,就企业重点及目标达成共识,动态绩效管理流程,53,考核绩效化必须完成,公司年度经营目标管理体系公司目标部门目标岗位目标部门和职位的考核指标体系公司层面指标部门层面指标岗位层面指标改进考核循环操作手册绩效计划反馈指导业绩考评奖惩改进工资一定要与绩效挂钩,54,公司目标,部门目标,个人目标,个人计划,部门计划,个人年度目标,自 上 而 下 制 订,自 下 而 上 修 改,55,关键绩效指标的类型,56,战略目标,增强员工素质和团队精神,人均培训时间,员工满意度,员工流失率,内部客户满意
25、度,招聘需求按时完成率,总裁/各部门经理,所有部门,人力资源部,所有部门,KPI体系的设计方法,关键流程人力资源规划流程招聘流程绩效管理体系的建立和修改流程职业生涯流程员工晋升流程,所有部门,57,第五步：适当激励回报 严格执行奖罚,奖惩公平化,58,回报员工认可执行力,设计回报制度是公司达成战略协调的最后和最关键的一步。要小心，不要让你的回报制度鼓励了你不想见到的行为。不要把所有的鸡蛋都放在一个“大系统”的篮子里。定期改进回报制度，以保证它的充分的吸引力。回报制度的复杂性要与员工的知识水平相匹配。把对公司范围的、个人的和团队的回报结合起来，发挥最大的效果。进行短期测评（也就是说，在每周或者每
26、月会议上汇报业绩），对良好的表现随时肯定，以缓解员工长时间等待回报带来的负面效果。把所有的人无论经理还是工人，都放在同样的奖励计划中去。既为好的月份、季度和年份作打算，也为坏的月份、季度、年份作打算。为了让奖励更加有效，要确保奖励能让受奖人世间的生活发生一些变化。记住，认可是最大的动力。就奖惩而言，有效的分配制度是其有效作用的关键。,59,人力资源管理的核心-价值链管理,价值创造,创造要素的吸纳与开发谁创造了企业的价值知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素2：8原则吸纳一流人才提升员 工价值培训开发合法权前边的保障,评价机制与工具选人机制，选人的人或 机构如何承担责任凭能 力和业绩而不
27、是政治技巧分层分类的任职资格标准 体系企业KPI与责任中心绩效管理循环成果与行为差异的评价 工具,分配机制与形式多种价值分配形式，机会、职权、工资、资金、红利、股权、信息、学习等分享报酬体系的建立两金工程（金手铐/金饭碗）报酬的内在结构与差异富有竞争力的报酬水平确定核心是组织权权力经济利益分享,价值评价,价值分配,（价值实现与价值增值）,（创造力：激励）,60,价值理念表,61,价值创造解决如何把蛋糕做大的问题,62,价值评价解决蛋糕的切法问题,63,价值分配解决蛋糕如何分配出去的问题,64,公司价值分配的目的,65,价值源泉载体,（员工）,价值创造的能力,在价值创造中的地位,价值创造的结果,
28、在价值创造中的表现,才 能,责任与风险承诺,态 度,贡 献,员工创造价值的因素,66,奖惩机制倍增执行力,奖励,惩罚,执行力,如果执行评估得当的话，奖惩机制将是一个最有力的激励杠杆；奖惩机制是执行力组织一个有效的加速器，它还能起到价值导向的功能，将组织价值观和核心理念加以强化；奖励是一种拉力，惩罚是一种推力，二者合力即可以倍增执行力。,67,奖惩机制构成的基本要素,心态奖惩：我们不仅要对心态进行评估，还要给予相应的奖惩，要看一个人在是否能够在执行过程中端正心态。工具奖惩：主要是对在执行过程中勇于创新、充分发挥创造力的执行者给予奖励。角色奖惩；主要是对在执行过程中充分发挥角色意识，具有大局观、责
29、任感的优秀执行者给予奖励，对那些只知“撞钟多少下”，不知“为什么撞钟”的“和尚”进行处罚。流程奖励：对流程的准确掌握和不断优化进行奖励，确保各层面的执行者避免偏离流程或固守滞后流程的现象。成效奖惩：对执行效果的认可。,68,第六步：持续能力培训,培训持续化,69,执行力构成四要素,流程,执行力,角色,工具,心态,信念激情态度,70,改变心态构建执行力,现实心态,逆飞心态,专注心态,预启心态,71,管理工具构建执行力,会议报告岗位设计和任务控制个性化的工作方法预算绩效评估,常用管理工具,常用改善工具5SISOTQM JITBPRERP6sigma,注意事项1、使用最简便的工具2、不存在一切的“万
30、能钥匙”3、不让事实适应你的工具，确保你的工具适合的目的4、不断检查自己的工具箱,72,定位角色构建执行力,如何扮演最高执行者企业的“头”,执行指向,最高管理者,事务与细节,分析与决断,制度与措施,监督与绩效,决策指向,73,定位角色构建执行力,领悟能力：弄清楚上司的希望 指挥能力：指挥部属执行计划 协调能力：上下内外实现共赢 判断能力：洞察先机未雨绸缪 创新能力：不断学习持续改进,如何扮演中层执行者企业的“腰”,发现一个开除一个,74,定位角色构建执行力,如何扮演一线执行人企业的“脚”,现场执行至关重要：直接创造效益的地方 提供一手信息的地方 问题产生的地方做好两个方面：1、达成工作目标完成
31、任务，即质量、成本与生产数量的目标；2、培训员工必须培养未来能接任其工作的下属员工，培养新雇员，将技术和管理技能传授给他们。,75,业务流程构建执行力,核心经营程序,某公司最高领导层,战略规划,财务规划,组织/人力资源规划,核心管理程序,1,2,3,业绩管理,4,合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程支持，及这些程序在组织结结上的顺利执行*管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体的载体，和对部门及个人职责行动的具体定义*程序是将公司内各部门，职能、及个人联系在一起，协调工作的纽带*程序是公司联结市场、客户进行营销活动的载体，是建立市场竞争力的基石,新产品开发
32、流程,产品制造流程,材料管理流程,76,富士康科技集团教育体系,学历教育,通职类教育,新员工脱产入职教育,富士康先进制造生产力学院,专业技能类,现场教育训练,海外学习,提案改善类教育,77,富士康科技集团教育体系,富士康年人均训练学时数,训练学时,员工训练学时数与年终绩效、薪酬浮动、职位升迁直接挂钩,工程师级,普通员级,作业员级,288学时,144学时,72学时,78,师徒关系：移植企业执行力,荷蘭(Netherlands/Holland)畫家林布蘭（當他成名時荷蘭 還是西班牙的領土,The Dutch Republic成立於1648），1606-7-15 生於荷蘭南部，萊茵河(Rhine r
33、iver)畔的萊敦(Leyden)。他不但是一位绘画天才，他也是善于雇佣学徒来增加他工作室的产量。,Taco Bell美国著名速食连锁店，大量采用“师徒制”这项工具。雇佣员工的标准在于其工作态度，其余技能则交由经验丰富的资深员工进行训练。在尖峰时刻，员工各就各位，作自己最熟悉的部分。这样执行的结果，为Taco Bell在客户服务上获得最高评价。,师父：真正专精于企业的流程与内容,79,案例分析：华为的全员导师制,华为认为所有的人都可能需要指导，所谓“一帮一，一对红”。这些在生产型的岗位才出现的管理行为，在华为被光大发扬到所有岗位，并且做得更加有效、更加彻底。新员工随时涌进，公司内部岗位变动也非
34、常频繁，即使一个在公司工作时间比较久的老员工，把你调任一个全新的岗位、全新的地点，你就又变成一个新员工了。此时，导师的作用是很大的。华为“导师”的别名是“思想导师”，也就是“导师”要经常和“学生”交流思想，不是他的直接主管不管这事，而是因为领导和下属不可能没有沟通上的障碍。“导师”呢，也就是比“学生”进公司早个一年半截，业务熟点儿罢了，大多数情况下职位和“学生”是一样的。华为的“导师”和“学生”就是两个差不多年纪的小年轻，没有身份地位的差距。“思想导师”的存在更让新员工迅速地融入集体、切入工作。所以在华为，只要在部门呆上一两个星期后，基本上就没有什么新员工了。业务上，导师作用也非常明显。比如，
35、刚到市场部的员工，连发票的报销的标准以及报销的方式都不知道，这时身边有个“导师”自然就派上用场了；至于说拜访客户，制作配置、报价之类，真的是多亏了有个“导师”在，否则还真让人犯晕。让工作一两年后的员工就可以做导师，实际上使导师和徒弟都有了上进的动力。导师为了当好这个表率，他一定会更加严格地要求自己，而且他的荣誉感也大大地受到了激发。徒弟也是，他从一个仅仅比他多了一个年头的师傅身上看到了华为对员工培训的耐心和培养的成果，他看到了华为的希望，也看到了自己的希望。,80,通过培训提炼能力素质模型,能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。能力素
36、质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。,81,能力素质模型架构,品格,能力,知识,领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力,正直诚实工作热情认真负责,行业知识专业知识管理知识业务知识,82,能力素质是 而不是,是用来帮助和推动工作执行的能力；是需要通过长期培养和潜移默化形成的；是一系列行为表现的概括描述。,不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；不是通过短期
37、培训，较容易形成的；不只是对某一技能的量化要求。,83,员工的核心能力影响执行力,继任计划,期望的表现,完善培训计划,员工参与,设计员工发展计划,确认差距,评估现有能力素质,确认适合的能力,与候选员工进行匹配,修正能力素质模型,变化的员工角色和职责,公司战略的变化,衡量表现,阐明所要求的能力,在能力素质模型中的差距,84,打造执行力，思想转变是关键,培养企业执行力文化,85,执行文化：传承组织执行力,有效执行导致了组织发生变革，组织变革导致文化变革，文化变革又使执行成为组织文化中的核心观念，这样，执行型的文化在一个公司内部就得以形成了。右图即为执行文化的形成过程。,86,怎样才能建立起执行文化
38、？答案只有一个：各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作之中，亲力亲为，成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。我们认为，领导者需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这个计划真正转变成现实，否则我现在做的一切根本没有意义”，因此他必须参与到具体的运营过程中，参与到员工中去。只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。这才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都不能交付给其他任何人。每一级组织的“上行下效”行为，事实上就是一种观念和思想的表达，即领导者承
39、担企业全局责任，中层担负部门的全局责任，员工担负其任务应有的责任。制度层层分解，每一层对下一层负责，每一层都努力完成自己分内的工作。这种思想像空气一样弥漫在企业的每一个角落，它将形成一种最适合企业运营的文化。只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动，是一个相当漫长而又曲折的过程，这里面有预期的回报，更有突如其来的风险。,建立执行文化：上行下效,87,执行力：就看你有没有决心,走出實驗室，沒有高科技，只有執行的紀律,臺灣鴻海企業集團董事長 郭台銘,上行下效,就是鴻海的文化,郭台铭，中国台湾第一大民营制造企业鸿海集
40、团首席执行官。做黑白电视机配件起家，后涉足IT产业配件、半导体业等，短短5年内征战全球各大洲所向披靡，营业额从新台币318亿元冲上3600亿元，被美国商业周刊评为“亚洲之星”中的最佳创业家，连续数年登上福布斯全球富豪榜。,88,责任机制：凝聚组织的执行力,感到权力被剥夺脆弱,承担过多的责任,承担起争取成功的全部责任,即使明知无望也要努力抗争忽视警告信号,逃避责任,尽量少承担争取成功的责任,陷入麻烦无法摆脱,责任病毒从一方传到另一方，让人无从察觉，就像是看不见的微生物一样。,89,责任阶梯：识别执行者的责任大小,1考虑各个选项并做出决定，然后通知对方,5请对方来解决问题，但是您一定要观看和学习，
41、以保证在下一次你可以自己解决。,2向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个方法,3向对方提出几个想法，并请他们做出选择,4向对方描述问题，并请他们将问题结构化,6把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子,90,执行的另外一种含义是：努力找出实际（包括各阶段）与预期战略不符的地方，一旦找到偏差，就坚决地不断地予以修正和调整，确保执行正确。对企业而言，每克服一次困难，整个组织就向前进步一次，从未面对困难的企业是长不大的婴儿。因此每一个困难都是一次宝贵的成长机会，所以企业一定不能在战略执行过程中知难而退企业将从中学到经验，学到理论，学会如何去面对未来。在美国，很多企业领导者都坚信这句话：“人们永远
42、不可能通过思考而养成新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。”,执行中修正战略：确保执行正确,91,探索,设计,现状,领导才能和 员工支持,个人 及团队能力,流程转变,交流沟通,绩效管理,文化协调,分析,实施,旧的结束,新的开始,人员转变,组织转变,期望,转变的愿景,组织转变准备度,君合智联的转变促成模型,组织转变是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。,人员转变是指个人为了适应新环境而经历的历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性，支持组织转变。,92,企业和员工转变最佳优化,93,有效执行的七原则,9
43、4,打造执行力，重在付诸行动,企业构建执行力体系行为准则,95,1起始状况 困难在何处?为何要进行改革?如何说明行为需求?2确定目标 项目的目标是什么?通过项目具体要达到什么目标?改革之后与现在有何不同?3成功的标准 衡量达到目标的标准是什么?如何从质量上衡量项目的成功?如何从数量上衡量项目的成功?4组织 如何分配任务一谁应干什么?谁负责协调和控制?谁负责决策?5规划 项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么?最重要的里程碑是什么?在每个规定的时间内应做些什么?如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结束？6监督 如何监督项目的进展情况?何时和如何做项目阶段性的工作总结?在偏离
44、目标时谁负责采取纠正措施?,行为准则一：着眼于目标的管理,96,分析判断某个组织现实状况的基本数据只能由在该组织中工作的员工来提供。只有他们才清楚地知道应对什么进行卓有成效的改革。因此，在着手一个改革项目时，几乎总要就下述问题对有关员工和领导人员进行调查：一哪些东西是好的？一哪些东西是不好的?一应改革些什么?一如何实施这些改革?在诊断过程中，通常采用以下四个步骤：1采集数据，进行调查。2浓缩数据，把数据流归纳为要点。3反馈数据，向所有的有关人员通报调查结果。4分析数据，分析内在关系、确定薄弱环节、阐明解决问题的原则。在一些企业中，往往分析过多，行动太少。,行为准则二：没有调查就没有发言权,97
45、,行为准则三：整体思考整体行动,在组织中进行整体思考整体行动不仅意味着重视“硬件”，而且也意味着重视“软件”。归根到底，人们应从以下三个方面来观察“组织”问题：结构 结构组织、流程组织、领导系统 行为 工作动力和认可感、交流和合作文化 成文的和不成文的法规和游戏规则、惩奖原则 整体思考整体行动还意味着谨慎地注意重要网络联系。在一个复杂组织的功能结构中，至为重要的不仅仅是每个组织单位的结构和内部规章。在实践中，个人、小组、组织单位之间也会产生动态的相互影响，不断出现薄弱环节，其原因不在于某一个组织单位，而在于合作功能失调。,98,在改革过程中，应积极吸收有关人员参与项目工作和决策准备，共理由是：
46、1能作出更好的决策，找到更切实可行的解决方案 2能产生工作动力。3能产生对企业的认同感。至为关键的是，从一开始起应积极吸收员工参与分析实际情况的工作。只有了解项目的起始状况，并理解其背景原因，才会坚定不移地支持项目工作。在这方面应消除两种广为流传的偏见：偏见一：“让员工参与项目工作要花费大量的时间，并且所花费的时间比人们通常在实践中所需要的时间还要多。”偏见二：“如果每个人都想参与对各种问题的讨论，那么，我们就只能成天忙于讨论。无法开展工作。”,行为准则四：排除障碍 积极参与,99,行为准则五：自助措施,不是每个人都了解解决问题和决策的过程；对于一些人来说，从事组织结构和流程工作还是一个崭新的
47、课题；一些人除了回避冲突之外不知道如何处理冲突；小组工作被推迟或受阻；由于缺乏相应的技术特长和能力，小组成员不能自力更生地解决面临的问题。因此，领导者从一开始起就应准备在必要时给以支持。视不同情况，领导者可以采取以下形式给以支持：反馈：在小组内部出现困难时，必要时可以明确提出小组存在的缺 点。培训：给员工介绍理论基础知识、方法论或者行为训练。主持工作：从外部支持工作会议和研讨会：组织工作过程、主持会议、提供视听设施。咨询：无论是面临高难度的专业问题还是面临紧急的冲突或危机状 况，均可以向上司、内部的专家或外部的顾问请求支持或指导。决策：公开人力、资金、空间、原料、期限等资源。,100,行为准则
48、六：着眼于过程的调控,定期分析过程-“深入基层管理”：与第一线员工讨论工作，认真倾听他们的意见：定期进行共同的中期小结，并提出批评建议。-正视出现的矛盾，通过会谈研究其原因和背景。-共同确定大家都能接受的行为方式。-不要排斥冲突、而要暴露冲突。冲突各方共同澄清意见和利益的背景，通过伙伴式的协商解决冲突。制定滚动式计划-在制定详细的运作计划时应注意灵活性。-根据具体情况进行调控。(但应坚定不移地遵循阶段计划和基本期限!)应始终特别慎重地注意以下几个问题：力量“所有权”掌握在谁手中?谁是最重要的盟友和促进者?权力 如何能调动“关键人物”和非正式的“精神领袖”的积极性？力量状况 从全局来看，有哪些有
49、利因素和影响?有哪些不利因素和影响?网络化 项目在何种环境中实施?应在何时积极吸收谁参与项目工作?应在何时向谁通报项目进展情况?,101,行为准则七：精心挑选关键人员,要想进行改革，就必须在改革的筹备阶段考虑以下三个问题：1.能与自己共同奋斗的潜在盟友在何处?2.如果要让大多数人参与改革本应争取来支持改革恐想的“精神领袖“在何处?3.谁有能力来领导改革过程或重要的工作阶段?在挑选员工担任负责调控和协调改革过程的职务时，应优先考虑以下标准；1.与人交往要坦率、诚恳和随和-建立信任的能力或许是卓有成效地开展项目工作的前提。2.与他们在小组中合作共事的实际能力-只有小组能发挥作用，项目工作才会结出丰
50、硕成果。3倾听他人意见和理解他人情感的能力-只有善解人意，能及时认识矛盾，才能正确调控项目的过程。4.敢于决策和促进事态发展和决心-在改革过程中，应不断作出决策，有时甚至还要作出令人不快的决策。5.深得员工和领导人员的认可-人们并不认为：凡是由信得过的人提出的许多建议，便会轻易获得成功；凡是由信不过的人提出的一切建议，便会成为问题。,102,行为准则八:活跃的交流,信息不是交流只在领导层自上而下地进行个人接触和小组交谈是不可能进行交流的。尽管纯信息传送是必要的，但在可能的地方应选择相互交流的形式。在实施重大项目时，应制定独特的交流方案 应始终保持对项目工作的共同兴趣“深入基层管理”应使参与者感
