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1、集团管理咨询项目薪酬方案与绩效考核体系,薪酬体系的设计,级别评定各级别的薪酬总量各级别的薪酬构成浮动薪酬部分随业绩的变动范围,级别评定,问题描述,设计依据,各级别的薪酬构成,浮动薪酬部分随业绩的变动范围,按公司内各岗位所要求的知识技能、需要的解决问题的能力和承担的植物责任，将各岗位划分级别,各级别员工的总薪酬应与市场标准具有可比性,各级别员工总薪酬当中固定工资与业绩奖金的比例,浮动薪酬随业绩变动的上下限,各级别的薪酬总量,国际上通行的职务分析方法,参考国内及本地区类似公司的薪酬水平,结合国内公司的运作方法及澄星的实际情况,公司薪酬设计的目的、原则和支付能力,薪酬体系的设计步骤,级别评定海问职务
2、分析的方法和过程,海问职务分析法,评分过程,知识技能,解决问题能力,职务所承担的责任,职务相对贡献,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法,思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小,职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度,级别评定确定岗位我们选择了集团公司及下属企业57个重要管理岗位和职能岗位为代表进行了评估,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,级别评定确定岗位的说明,我们选择的岗位是：集团高层经营管理团队对集团经营业绩影响重大的支持、监
3、督、服务性职能岗位部分对经营业绩影响重大的采购、计划、生产、营销等运营岗位部分驻外企业总经理,我们没有选择的岗位将：参照已经选择的岗位中相似的根据目前确定的岗位制定的薪酬结构推算出,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,级别评定职务分析（编写职务说明书）,根据组织结构设计的部门之间的分工、岗位之间的分工确定该岗位的目的,示 例,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,级别评定职务分析（编写职务说明书）,根据集团的特点与该岗位的具体情况进一步细化、完善岗位职责,示 例,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,级别评定职务分析（编写职务说明书）,根据该岗
4、位的岗位职责，企业面临的人才市场状况确定岗位所需要的技能和资格要求,示 例,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,级别评定岗位评估打分,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,级别评定统计计算,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打分统计，得出以下结果,级别评定分析结果,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程,注：此处部包括总裁的得分,级别评定分析结果,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,得分的高低体现了
5、岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级,级别评定分析结果,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,级别评定分析结果,确定岗位,岗位评估打分,统计计算,分析结果,职务分析,薪酬体系的设计,级别评定各级别的薪酬总量各级别的薪酬构成浮动薪酬部分随业绩的变动范围,根据业绩拉开级别薪酬总额上下限的差距,级别,薪酬区间(人民币/年),级别越高，上下限差距越大下限与旧体系差别不明显上限与旧体系差别极大，甚至可超越国际标准,274,900,250,000,212,400,175,000,128,800,97,600,58,000,48,700,38,000,29,600,26,300,21,10
6、0,18,000,标准,70%的标准基本工资0%的业绩奖金0%的股票期权,130%的标准基本工资250%的业绩奖金120%的股票期权,下限,上限,15,200,12,900,10,900,16,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,确定岗位薪酬的标准,承担该工作所需的技能,技能,当地人才市场的价格,市场,对公司业绩的影响程度,影响力,(3)薪酬范围,级别评定,(2)起薪,根据市场行情设定足以留住该岗位上业绩出色人才的薪酬范围,根据所需技能和其业绩对公司效益的影响力划分技术级别,根据当地市场条件设定起薪标准，招聘具有所需技能的员工,技能,市场,影响力,业绩决定是
7、否得到奖金以及奖金的数额业绩决定中层经理获得股票期权的数额及其实际价值公司业绩决定中高层经理所持期权的实际价值业绩决定基本工资的上调幅度,根据各项工作所需的职责及技能评级与国际其他公司同级别的薪酬具有可比性薪酬体系使级别架构在不同业务之间保持一致性,原则将岗位归纳分级，以确保内部一致性属于同一级别的不同岗位的价值应符合市场行情及公司实际情况应找出岗位价值的关键驱动因素，并以此把岗位分类,设计要素根据岗位所需技能将岗位划分为级别根据岗位对公司业绩的潜在影响力将级别进一步细分为次级将岗位分级时参照国际标准,级别评定的原则与设计要素,对调查结果进行初步分析,就关键业绩指标与权重分配与相关岗位访谈,人
8、力资源部接受反馈意见，年度调整,初步编写编写职务说明书编写关键业绩指标及计算方法 编写业绩考核表,再次与相关岗位沟通，确定：职务说明书 关键业绩指标及考核办法业绩考核表及考核流程,人力资源部备案绩效考核实施,制订业绩指标的工作流程,职务分析调查,目录,本阶段工作目标，成果及方法杰赛业绩考评体系KPI绩效考评体系绩效考评表绩效考评手册杰赛高中层薪酬建议附录,公司KPI指标体系说明(一),每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短
9、的说明。考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。,公司KPI指标体系说明(二),计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法软指标在后面的软指标评分表中列明打
10、分方法信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到；考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益；在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释；部分KPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样；考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用,提炼KPI（关键业绩指标）的方法,海问项目成员,人力资源部成员,考评人,被考评人,被考评人KPI指标,确定目标岗位设计职务调查表初步分析调查表对岗位访谈,填写职务调查表填写职务说明表归纳关键业绩指标,整
11、理目标岗位历史考核记录整理目标岗位现行关键业绩指标,明确被考评人工作职责明确被考评人现行考核指标,反复讨论,KPI确定方法,KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标；确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标；制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容,硬指标与软指标,在制定岗位KPI指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评
12、，有助于衡量被考评人的全面绩效硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标,选择KPI指标的原则,少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效率细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较
13、高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义,企管部规划专员KPI组成表,示例,企管部规划专员KPI软指标评分表一：战略规划报告建议报告（企管部总经理填写）,表一：报告评分表（总经理填写）请企管部总经理针对本岗位提交的报告综合以下四方面评分,示例,企管部规划专员KPI软指标评分表二：战略规划建议报告内容,附表1：公司战略规划建议报告内容,示例,整理备案,对报告打分,整理备案,对报告打分,本岗位报告,规划专员,人力资源部,部门总经理,信息来源,公司战略规划建议报告,公司年度运作计划建议报告,接受考评反馈,本岗位报告,整
14、理备案,对报告打分,整理备案,对报告打分,本岗位报告,行业发展研究报告,国家宏观政策、相关行业发展研究报告,本岗位报告,企管部规划专员考核流程,示例,目录,本阶段工作目标，成果及方法杰赛业绩考评体系KPI绩效考评体系绩效考评表绩效考评手册杰赛高中层薪酬建议附录,季度考核表:自评部分,季度考核表:直属领导考评(一),季度考核表:直属领导考评(二),季度考核表:人力资源部汇总,季度考核表:改进建议,年度考核表:态度考评(一),年度考核表:态度考评(二),年度考核表:能力考评(一),年度考核表:能力考评(二),年度考核表:人力资源部汇总,年度考核表:直属领导评价表,年度考核表:绩效考评工作变更及执行
15、调整表(一),年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表(二),目录,本阶段工作目标，成果及方法杰赛业绩考评体系KPI绩效考评体系绩效考评表绩效考评手册杰赛高中层薪酬建议附录,总论：绩效考评目的与用途,目的绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率用途为人力资源规划提供基础信息为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据对员工对组织的业绩贡
16、献进行评估为员工的薪酬决策提供依据了解员工和部门对培训的需要了解培训和员工职业生涯规划的效果,总论：绩效考评原则,公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比
17、较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩,总论：绩效考评周期与时间安排,公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评季度考评一年开展三次第一季度考评时间是3月25日4月10日，第二季度考评时间是6月25日7月10日第三季度考评时间是9月25日10月10日年度考评一年开展一次考评时间是本年12月30日第二年1月30日,总论：考评者与被考评者,基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门总经理业务主管的绩效考评者是上级部门总经理部门总经理的绩效考评者是总裁办公会和其他 部门总经理人力资源部自身的考核由审计部来组织进行人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总裁参考总裁虽然不是
18、公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求本制度适用于公司转正后的正式员工，但下列员工除外：季度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考评年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评,绩效考评层次结构,业绩考评总分,态度考评,能力考评,考评总分,计划完成考评,KPI考评,硬指标,软指标,直接领导打分,跨级领导打分,下级员工打分,直接领导打分,跨级领导打分,注意：目前只将业绩考评总分与薪酬挂钩,绩效考评内容：指标体系,瑞澳公司绩效考评体系包括以下方面：业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力
19、考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风绩效考评标准制定原则：客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考评必须在横向上寻求一致可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改,绩效考评内容：业绩考评,业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工
20、作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容业绩考评包括KPI考评与工作计划完成情况考评两项内容,绩效考评内容：业绩考评工作计划完成情况考评,为了全面考评员工工作业绩，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对KPI考评必要的补充由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核KPI与工作计划完成情况之间权重的分配不同的岗位KPI考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑KPI确定的内容与工作计划
21、制定情况，最终决定该岗位工作业绩中KPI与工作计划的权重分配,绩效考评内容：能力考评,员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照公司编写的岗位能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定能力考评方式员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注
22、明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部总经理决定员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过5项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得分,绩效考评内容：态度考评（一）,态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。,绩效考评内容：态度考评（二）,
23、员工工作态度主要考评以下方面：出勤率的高低是否认真完成任务做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进部门副总经理以上岗位工作态度考评方式是否注重协作，发挥团队精神经营计划的立案、实施是否有的充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否关心员工成长及工作效率是否注重培训是否要求自己以身作则是否能严守期限，达成目标,绩效考评实施,总裁办公会绩效考核小组组织、实施、监督年度绩效考评工作组长：总裁副组长：人力资源部总经理其它小组成员：企管部总经理、审计部总经理、质量部总经理、财务总监组长
24、负责提出年度绩效考评的总体要求，副组长负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考评，并负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程,绩效考评实施：年初考评内容调整,根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整本年度该员工绩效考评中KPI指标内容、考评标准、考评流程本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配本年度KPI考评与计划完成情况考评权重分配,绩效考评实施：季度绩效考评（一）,季度绩效考评内容季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括KPI指标考评、季度工作计划完成考评季度绩效考评流程收
25、集数据：季度末月25日到28日，KPI考评数据提供方在3个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在3个工作日内提供软指标报告和季度工作报告考评KPI：季度末月28日到30日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考评人各项KPI考评得分计划完成情况沟通：季度末月30日到下月1日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分提交考评表格：下季度第一个月2日，绩效考评人将KPI与计划完成评分提交人力资源部整理考评资料：下季度第一个月3日，人力资源部将各部门考评结果整理归类公布考评结果：下季度第一个月4日，人力
26、资源部向员工公布绩效考评结果在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整,绩效考评实施：季度绩效考评（二）,季度考评注意事项基层员工岗位KPI考评周期为季度部分部门总经理岗位KPI考评周期为半年季度考核流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差，人力资源部才会召开评估会议，对考评结果进行讨论因公司总部所有管理岗位实行年薪制,绩效考评实施：年度绩效考评（一）,年度绩效考评的主要目的除了确定员工年度奖金外，还有员工晋升、员工培训、员工发展等方面，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。年度绩效考评流程：
27、年度绩效考评的启动：12月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩效考评计划，执行副组长监督计划完成情况数据收集：1月1日到1月3日，KPI考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供KPI软指标报告和年度工作报告KPI考评：1月3日到1月5日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各项KPI评分结果计划完成情况沟通：1月6日到1月8日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分绩效
28、综合考评：1月8日到1月12日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分,绩效考评实施：年度绩效考评（二）,年度绩效考评流程（续）考评结果审核：1月12日到1月15日总裁、人力资源部总经理负责部门总经理副总经理考核结果审核；部门总经理负责审核本部门各岗位考评结果绩效评估会：1月15日到1月18日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用；考评资料收集整理：人力资源部在各部门
29、考评期间监督各部门按时开展工作，并在1月18日前将各部门考评结果统一收集整理；制定晋升与发展方案：1月18日到1月25日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案；1月18日到2月5日，人力资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批考评资料备案：1月18日到2月10日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整考评结果的运用：薪酬调整/职务晋升/培训/工作调动/辞退,目录,本阶段工作目标，成果及方法瑞澳业绩考评体系瑞澳高中层薪酬建议薪酬方案
30、设计思路与岗位等级划分公司薪酬体系存在的问题简析薪酬结构的基本内容事业部总经理考核与激励特殊说明附录,薪酬组合与绩效考核设计思路,明确关键岗位职责,设定关键岗位的评估模式,设定薪酬组合的总体模型,设计各个岗位的考核模型,岗位等级评估模型,岗位评估模型简介岗位评估模型评估工具包括三个部分：岗位所要求的知识技能：指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和岗位承担所需解决问题的能力：包括考察和发现问题，分析问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等能力岗位所承担的责任：指担任职务人员的行动对
31、工作最终结果可能造成的影响对瑞澳公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了评估。并根据评估结果对现有岗位进行了等级分类，针对公司目前的薪酬结构进行了分析,岗位等级评估,对瑞澳公司高中层管理人员就其目前所在的岗位运用岗位评估工具进行了评估。评估后的结果如下：,岗位等级评估,根据评估结果，结合目前调整后的岗位设置情况，把总部人员和事业部总经理、副总经理分为六个级别。如下表所示：,目录,本阶段工作目标，成果及方法瑞澳业绩考评体系瑞澳高中层薪酬建议薪酬方案设计思路与岗位等级划分公司薪酬体系存在的问题简析薪酬结构的基本内容事业部总经理考核与激励特殊说明附录,瑞澳目前薪酬组合状况分析,公司
32、目前的收入分配方式与岗位责任不对等，对中高层管理人员缺乏有效的激励作用,目前公司岗位工资与岗位责任不相匹配，岗位的重要性没有明显体现,瑞澳目前薪酬组合状况分析,瑞澳目前薪酬组合状况分析,除某些事业部外，公司的年度奖金体现一种“平均主义”，根本没有体现出应有的激励作用，特别使对公司的中高层管理人员,目录,本阶段工作目标，成果及方法瑞澳业绩考评体系瑞澳高中层薪酬建议薪酬方案设计思路与岗位等级划分公司薪酬体系存在的问题简析总体薪酬模型设计事业部总经理考核与激励特殊说明附录,总体薪酬模型设计,总体薪酬=基本工资+短期激励（年度业绩奖金）+长期激励（股票期权）岗位的基本工资最高额=指定基准值（A）*级别
33、工资系数（X1），这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的基本工资；短期激励（年度奖金）最高额=级别年度奖金系数（X2）*基本工资最高额；这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高年度奖金数额长期激励（股票期权）最高额=级别股票期权系数（X3）*基本工资最高额，这个数字是该岗位在达到业绩预算和考核目标情况下所得到的最高额度的股票和期权A、X1、X2、X3指标设定见表格说明,计算方法：,总体薪酬模型设计,建议公司总部每个岗位都实行年薪制为了加强激励和约束，每月总部管理人员基本工资最高额的20%截流、主办和主办以下一般职员基本工资的最高额的10%截流，留待年度绩效考核
34、是否按有关规定需要进行惩罚性的扣除，余额年底补发年度奖金的实发数额针对不同的岗位，参照拟订的绩效考核标准的最终得分来决定长期激励部分，鉴于公司已经实行股份制改造，并且中高层管理人员基本持有一定的股份，等同于股票期权的作用，所以短期内不在单独设置其他股权激励措施,实施方法：,总体薪酬模型设计,基本工资的设定（表一）,说明：此表对各级别评估得分进行了调整，第五、六级的分数由海问公司项目小组成员按照海氏评分法评分得出，由于公司的第六级别人员的工资设定更接近市场化的程度，所以设定以此级别的评分（150）和月基本工资（A）为基准值各级别工资系数：X1=级别调整分数/150各级别月基本工资=A*X1,总体
35、薪酬模型设计,短期激励和长期激励（表二）,说明：此表中系数X2、X3参照了国际上最近有关薪酬组合的研究成果事业部是公司的利润中心。目前各个事业部所处的行业不一样，所处的生命周期不一样，在公司中的作用也不同，业绩差别比较大，对这些事业部的关键业绩指标不能采取一刀切的办法，应该考核各有侧重。对于事业部总经理和副总经理的短期激励除表中所示之外，应根据具体确定一到两个关键指标重点考核，重点奖励，具体办法请参照对事业部总经理考核的特殊说明。长期激励的系数为公司后续发展提供一种参考，目前暂不实行。,目录,本阶段工作目标，成果及方法杰赛业绩考评体系瑞澳高中层薪酬建议薪酬方案设计思路与岗位等级划分公司薪酬体系
36、存在的问题简析总体薪酬模型设计事业部总经理考核与激励特殊说明附录,第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（1）,KPI 组成表,第一、二事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（1）,KPI 设计说明：第一二事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且“新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理提成。这样就鼓励了一、二事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指
37、标的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。,第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（1）,KPI 组成表,第三事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（2）,KPI 设计说明：第三事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务，因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率”是本部门占权重最大的指标。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理和副总经理。这样就鼓励本部
38、门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相符。,第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（1）,KPI 组成表,第六事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（2）,KPI 设计说明：第六事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业绩指标是“公司富余人员安置率”。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果本部门安置公司富余人员达到了要求
39、，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不应超过总经理副总经理基本工资最高额的60%。,七十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（1）,KPI 组成表,七十事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明（2）,KPI 设计说明：七十事业部同属比较成熟的制造行业。业务发展也趋于稳定，市场行情波动范围不大，对调节和稳定公司的现金流起到了非常重要的作用。因此这些部门工作的重点在于“利润完成率”与“销售回款率”指标。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理和副总经理。,目录,本阶段工作目标，成果及方法瑞澳高中层业绩考评体系瑞澳高中层薪酬建议附录总部各岗位KPI组成表总部各岗位KPI考核表格事业部KPI组成表,谢谢！,
