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1、第四章 绩效管理,华中科技大学管理学院廖建桥 教授,主要内容,绩效考核的作用绩效考核存在的问题绩效考核的基本原则绩效考核的基本方法国外绩效管理的最新技术和方法,引子,在上一世纪五十年代，日本创造了世界的经济奇迹，日本企业成功的经验包括：企业文化、全面质量管理、敏捷制造从上一世纪八十年代到现在，中国也创造了世界的经济奇迹，中国企业成功的经验是什么？,答案是,搞好与政府的关系有一个长寿的领导人薪酬非常灵活绩效至上的文化,一 绩效考核的作用,重要的管理工具效率更高奖励的依据晋升的参考淘汰的依据导向作用个人发展,1、重要管理工具（Locke,2002),在所有的管理工具中，目标设定对业绩的促进作用排在
2、第一位。元因素分析表明，目标设定与业绩的相关性为0.520.82,2、效率更高（Locke,2002),控制组：尽力工作实验组：必须完成有挑战性的任务结果：很多实验表明，实验组比控制组的业绩更好,目标设定为什么能带来更高的业绩（Locke,2002),方向明确有更强的动力使行为更执着使人更急于创新和找到新的方法,3、奖励的依据,社会主义市场经济=社会主义+资本主义中国成功的工资制度：工资+奖金社会主义：工资低而平资本主义：奖励高而不平没有考核的奖金发放平均主义发红包案例：Y=X1/150+X2/15+X3/6,4、晋升的参考,晋升是最重要的激励按业绩晋升的优点提拔有说明力鼓励出业绩按业绩提升要
3、防止彼特原律(Peter Principle),彼特原律（Peter,1969),The Peter Principle is a belief that in an organization where promotion is based on achievement,success,and merit,that organizations members will eventually be promoted beyond their level of ability.The principle is commonly phrased,employees tend to rise to
4、their level of incompetence.In more formal parlance,the effect could be stated as:employees tend to be given more authority until they cannot continue to work competently.It was formulated by Dr.Laurence J.Peter and Raymond Hull in their 1969 book The Peter Principle,a humorous treatise,which also i
5、ntroduced the salutary science of hierarchiology.,5、淘汰的依据,劳动合同法是查以解除劳动合同的规定：“劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的”。目前这个功能基本失效,6、导向作用,人的能力是有限的，不可能在任何方面都做得很好人是希望自己的考核结果好与考核相关的事情就做与考核不相关的事情就不做考核就起到了导向的作用“考核什么就得到什么”,7、个人发展（Cleveland,1989）,绩效的两个目的：评估型考核与发展型考核。绩效考核可以找出每个人的不足可以通过自己的努力或培训来克服不足使个人得到不断的发展,二、绩效考核的问
6、题,绩效管理损害企业文化考核中的“政治行为”考核中的主观差差员工自我估计过高目标设置过高员工对考核不满意,1、绩效考核损害企业文化,Beer（2004）发现惠普放弃绩效薪酬天外伺郎（2006）指出绩效毁了索尼廖建桥（2007）绩效考核与知识共享廖建桥（2009）绩效考核与反生产行为,2、绩效考核中的“政治性”,打击报复行为共谋行为老好人思想考核中共有32种政治行为（陈云云、张一驰，2008）,3、打分中的主观偏差,找不到客观指标就采用打分的方法打分有很大的主观性和误差打分中常见的误差趋中效应近因效应晕轮效应对比效应定型效应区分度低,打分的偏差,趋中性,天花板型,理论分布,博士评分的差异研究（廖
7、建桥、刘旭明）,4、一般人总是过高地估计自己,客观分布,主观分布,绩效,频率,A self-serving bias,A self-serving bias,sometimes called a self-serving attributional bias,refers to individuals attributing their successes to internal or personal factors but attributing their failures to external or situational factors.This bias is a mechani
8、sm for individuals to protect or enhance their own self-esteem。,5、目标设置过高,目标是由上级确定的高权力距离导致下级对目标设置发言权太弱目标设置过高导致习得性无助反生产行为,6、员工反感,员工是追求自由的绩效考核让人不自由员工对绩效考核天生是反感的“绩效考核像汽车上的安全带，有用，但没有人喜欢它。”,三 绩效考核的基本原则,公平原则SMART原则定量与定性结合原则成本原则评估与发展兼顾原则,1、考核的公平性,结果公平（Adams,1965）公平是一个主观的概念有时结果本身确实不公平程序公平（Thibaut,1975)不增加满意感
9、增加可接受程度互动公平（Bies，1986）人际公平信息公平,考核带来不公平感,考核,结果,A,B,A,B,绩效考核中的公平实践（Hosthuma,2008),对考核者和被考核者进行考核培训；被考核者被提前告知考核标准并同意；尽可能将考核建立在客观数据的基础上；对所有员工采取同一种标准化的绩效评价程序；确保评价者有大量的直接观察被考核者的机会；与员工共同讨论考核结果并允许员工对考核结果进行评议；有考评申诉程序；指出员工需要改进的地方；基于绩效的奖罚是提前确定的。,2、SMART原则,明确的(Specific)可测量的(Measurable)可达到的(Attainable)相关的(Relevan
10、t)有时间限制的(Time-bound),案例讨论,案例：每一位博士生在毕业之前必须发表一篇学术论文。明确性：范围太大可测量性：可以可达到性：不明确相关性：相关时间：明确,“相关性”案例讨论,案例1：对人力资源部进行员工流失率考核；案例2：政府每一个部门都必须完成招商引资任务，否则考核不合格。案例1相关性好，案例2相关性不好考核目标应该是“相关的”，而不是“可控制的”。,定性目标与SAMART原则,案例：所有员工上班不得迟到早退。明确性：很好可测量性：很好可达到性：可以相关性：相关时间限制：在工作时间,3、定量与定性的结合,SOME模型关系绩效组织公民行为皮亚杰的认识实验定量与定性的选择,SO
11、ME模型,被考核人,工作任务,工作绩效,工作能力(Skill),工作态度(Motivation）,工作环境Environment,Opportunity,任务绩效与关系绩效（Borman，1993),任务绩效：岗位要求达到的目标，不同的岗位是不一样的，与岗位目标直接相关。关系绩效：与岗位不一定相关，是达到任务目标或达到更大组织目标的保证，不同的岗位基本上都是相同的。关系绩效对最终结果的影响可能不亚于任务绩效。关系绩效的提出为按行为或能力考核员工提供了理论基础。,组织公民行为（Organ，1988）,Altruism：利他性，助人为乐Conscientiousness：做岗位要求以外的事Spor
12、tsmanship：上进，不报怨Courtesy：工作中礼让三先Civic virtue：积极参加集体活动,皮亚杰的认知实验：谁更坏？,适合采取结果法来衡量绩效的条件,员工能很熟练地作出工作所需的行为；行为和结果之间存在明显的联系；结果会随时间的推移而得到不断改进；正确完成工作的方式有多种。,在下列情况下，行为法是最适用的：,行为和结果之间的联系不明显；结果发生在遥远的未来；造成不良后果的原因不在被评价者的控制范围之内。,4、成本原则,考核本身是不带来经济效益，但是会增加成本，因此在设计任何考核体系时，必须要考虑的一个问题是：这样做绩效考核会不会得不偿失。中国目前许多企业的绩效考核是违反了这一
13、个原则的，表现在：考核的周期太短；考核指标太多；参加考核的人太多；收集和处理数据花时间太多。,成本原则的内容,借用已经存在的各类数据尽量少收集为了考核而考核的数据只考核关键业绩指标考核周期越短，考核的指标越少,5、评估与发展考核相结合（廖建桥、2010）,一个好的绩效考核体系，既要能反映员工过去表现的好坏，以便作为奖励和晋升的依据（秋后算账），更重要的应该是能提高未来的业绩（指点迷津），前者被称为评估式绩效考核，后者被称之为发展考核。中国目前企业内的考核太偏重于评估式考核，忽略了发展型考核。,两种模式的比较,奖罚,要改,未来绩效,未来绩效,如何改,要改,评估式绩效考核（秋后算帐）,开发式绩效考
14、核（指点迷津）,？,？,结论：,基于考核的奖罚力度太小，考核没有作用基于考核的奖罚力度太大，员工会产生反生产行为动机不足时，采用评估型绩效考核结果更好能力不足时，采用发展型绩效考核结果更好,四、目标考核法,目标考核方法目标考核的利弊分析如何找目标目标应定多高如何使目标科学合理,1、目标考核方法,（1）单指标单目标：销售额达到1000万（2）单指标多目标：销售额1000万合格，1200万优秀（3）多指标单目标：销售额1000万，市场份额 20%（4）多指标多目标,多指标多目标考核示例,2、目标考核的利弊分析（优点）,公司的总目标有保证考核比较有说服力一旦目标定出，考核比较容易目标考核使企业的管理
15、重心前移,目标考核法的缺点,短期行为只重结果，不重过程只重视考核内目标，不重视考核外目标数字游戏,如何克服目标考核的缺点,短期行为：与战略结合；平衡记分卡；考核长期业绩指标只重结果，不重过程：过程也是目标不重视考核外目标：KPI；28原则；设综合考核项数字游戏：数据来自第三方；科学合理的指标,3、如何确定各部门的考核指标：QQCT法,质量(Quality)数量(Quantity)成本(Cost)时限(Time),QQCT法示例,销售部销售额回款额市场份额销售成本渠道建设新产品比重销售队伍流失率,人力资源部劳动生产率招聘完成率人均培训小时数人员流失率员工满意度部门预算完成情况劳动合同纠纷,4、目
16、标应该定得多高,优秀目标（挑战性目标）：只有10%-15%可能性能完成的目标正常目标（可达到目标）：取概率为50%的目标，即随机分布的均值及格目标（不能胜任目标）：有90%可能性能够达到的目标,考核标准示意图,1000万 1250 1500 1750 2000万 销售额 及格目标 正常目标 优秀目标,对中国GDP增长的预测,剑桥推荐,在采用一个目标时,建议采用正常目标，外加奖罚条件在采用两个目标时,建议采用优秀目标和正常目标只有在淘汰人的时候用及格目标松紧程度不同的考核标准对应的奖罚标准也应该是不同的同一公司应该尽量采取同一尺度的标准目标应该是提前确定的，双方认同的,5、如何排除环境的影响,产
17、品生命周期法图示法标杆法因素分析法,生命周期法,引入期,成长期,成熟期,衰退期,生命周期法,引入期：过程考核、试用考核、短周期考核成长期：大幅度提高考核目标成熟期：按正常速度设置考核目标衰退期：目标不仅不应该增加，而且应该降低,外延法（图示法）：以我国GDP增长率为例,标杆法,找一个榜样（或竞争对手），把它的考核目标作为本公司的目标优点保持公司的竞争力比较有说服力缺点可能不符合实际获得不到相应的数据,因素分析法：加加钙,公司在当地广告投入当地居民收入当地竞争对手进入当地年数,分析发现,最主要因素：进入当地年数和公司的投入0-1年 Y=0.8 X2-3年 Y=3.0X4-5年 Y=4.6X6-7
18、年 Y=5.6 X,管理措施,第一年拿基本工资，不提成，但有过程考核第23年，按8%提成第45年，按6%提成6年以上，按4%提成广告费由总部控制，按效益投放,五、行为考核法,采用单指标还是多指标打分的区分度问题李克特五点制社会称许现象强制分布法,1、采用单指标还是多指标,最终结果：单指标好(Reichheld,2003)发现问题：多指标好有说服力：多指标好结论：单指标多指标各有利弊，应酌情选用,2、打分的区分度问题,是否需要把人分为三流九等？等级越少，等级的利益差异越大，矛盾越大是否可以把人分为三流九等？人的短期记忆容量（区分度）为 7（Miller，1955）,分项打分时，5分制比100制好
19、,100制打分的问题,3、李克特的5点制,行为锚定法(BARS:Behaviorally Anchored Rating Scale),4、社会称许现象,“最近有人做了一项心理学研究，他们随机地抽取了一批成年男子，要求他们评定一下自己“跟别人相处的能力”。所有的人都把自己摆在总体中较好的那前一半之内；有60%的人把自己列入总体中最佳的10%以内，而足足有25%的人可说是自谦到了家，竟把自己视作总体中最善待人接物的那1%中的一员。同时进行的另一项研究表明，70%的人自认是属于领导能力最强的四分之一之列的，只有2%的人认为自己的领导能力低于平均水平。摘自追求卓越P77-78,如何克服老好人思想,社
20、会称许现象（枪口抬高一寸）根据最后的统计分析确定及格标准（标准提高一级）案例1 EMBA的教师4.0分为合格案例2：本科教学75分为合格案例3：员工满意度60分为合格采用排队或强制分布法,5、强制分布法,好,坏,差 10%,优 15%,合格 75%,找不出优或差怎么办（廖建桥、闫云云，2014）,把虚线变成实线确定客观的标准采用客观数据是减少人力资源管理矛盾的最佳实践。对于评低的员工，一定要有数据或事实,五、国内外相关研究,360度考核绩效反馈平衡计分卡知识员工绩效考核绩效考核与知识共享考核与反生产行为,1、考核者：360度考核,360度考核在理论上是合理的360度考核数据数量增加，数据质量下
21、降360度考核增加考核的说服力360度考核用在发展型考核效果更好采用不同的考核方法考核效果差别很大,（1）360度考核理论上合理,被考核者,上级,下级,同级同事,顾客,（2）360度考核数据质量下降,上级：相对最全面、最客观下级：恐惧心理导致考核大面积失真同级：不了解情况，有竞争关系内部客户：有管理职能的岗位得分低外部客户：不同的利益主体有矛盾,（3）360度考核在发展型考核中作用更大,当把360度反馈体系仅仅用于开发目的，而不是用于管理目的时，其效果是最好的。人员晋升讲艺术，业绩评估讲程序公平对员工进行培训时，了解具体的缺点比了解分数更有效360度考核在国外叫360度反馈,（4）同级评价,总
22、体上还是利大于弊的考核指标选取很重要，选团队协作相关指标方法有差别，提名制最好，排序最差被考核者述职对客观评价有帮助被管理的人最好不要参加,（5）下级评价,在下列两种情况下，下级评价是有效的上级权力过大上级领导不公晋升时一定要听一听下级评价匿名进行,（6）自我评价,一定要被考核者做自我述职让他人了解被考核者对被考核者是自我鞭策自我打分可要可不要自我打分是为了对比，而不是加权平均算进总分,自我打分对比,2、绩效反馈,正反馈：对当事人是鼓励，把已经做好的事情做得更好负反馈：让当事人把没有做好的事情做好。虽然在理论上负反馈比正反馈更有帮助，但由于受情绪等因素的影响，40%的负反馈达不到预定的效果甚至
23、有负作用通过反馈交流上下级共同找到次年提高工作业绩的方法,批评的权变模型,发出者,反馈效果,事项,接受者,案例：张闻天给毛泽东的一封信,发出者上级：年长：尊重：相近：接受者随和、大度：邀请、理性、适度：事项合理性：相关性：重要性：,反馈的原则,水晶球原则三明治原则具体原则对事不对人原则,3、平衡记分卡（Kaplan，1992）,Kaplan 和 Norton 1992 年提出近20年最有影响的管理工具绝大多数500强企业应用是一种长期利益导向的考核方法,平衡记分卡示意图,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动双缸单缸,xxx xxx
24、xx xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,仅以财务性绩效考核的不利影响,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果，在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字。由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化。,平衡记分卡的四个层次,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品
25、牌市场价值,財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指標,先行指標,(+),過程導向,(+),正面影響,平衡记分卡的稀释作用,激励保健考核法,4、知识员工的绩效考核（廖建桥、陈建文、张光进，2005）,经济性：知识能否直接换钱取决于它的“市场距离”。同行评议是知识成果评价的最佳方法在没有利益冲突的情况下，内部评审更可靠知识评价有滞后性，对知识员工的考核不能急功近利知识创新失败概率高，过程考核比结果考核应用更普及知识员工的考核应该是定量与定性考核的结合,讨论：屠呦呦获得诺贝尔医学奖,个人VS团队滞后性经济性外部同行与内部同事中国科技成果的附加评定,5、绩效考核与知识共享（廖建桥，文鹏、赵书松、陈诚，2007）,基于个体的考核负向影响团队合作基于团队的绩核正向影响团队合作基于利益的企业文化不利于推广师徒制不同的师徒搭配产生不一样的结果企业知识共享应该解决的三个问题既对企业有利，也对个人有利重奖原创者，否则搭便车盛行对知识进行分级保护,6、绩效考核与反生产力（廖建桥、赵君、张永君，2009）,任务绩效越重，OCB行为越少基于结果的考核导致马基雅维里主义盛行基于考核的惩罚越重，造假的可能性越高职称应该是终身荣誉，而不是即时业绩,绩效考核与学术腐败,绩效考核,智力资本,社会资本,学术腐败,年龄,资本大小,
