供应商管理与物料控制.ppt

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1、供应商管理与物料控制 Supplier&Materials Management,供应商管理导论,外注战略,如何选择适宜的供应商战略,如何评价供应商,如何控制供应商,物料控制概述,如何制定物料需求计划,目录,物料采购管理,外协管理控制,库存管理运作,供应商管理导论,新环境下的战略观念转移,新战略模式,新竞争观念的产生,全球信息化网络和国际化竞争市场日益形成。,技术进步和需求多样化使产品周期不断缩短。,我国制造业所面临的巨大压力（QCDS）。,满足顾客需求，提供“个性化产品”。,个性化定制生产：高质量低成本快速满足需求；运作模式的再造：供应链管理；市场竞争的变化：企业之间的竞争变为供应链之 间的

2、竞争；供应链设计：散布性国际资源转向集中性全球资源。,设 计：德国无 线 电：新加坡发 动 机：澳洲燃 油 泵：美国变 速 器：加拿大 转向系统：美国金属薄板：日本 组 装：韩国轮胎和电气配线：韩国,实战案例:让我们看一看现在的美国汽车制造业,80年代：产量竞争是主要因素。90年代：质量成本竞争所代替。入世后：时间竞争的转换。交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平。,中国制造业的主要竞争因素变化,日本与美国汽车制造业上市速度对比,20世纪90年代初期日本汽车制造商平均每 2 年向市场推出一个新车型，而同期的美国制造商推出同等档次的车型却要57年。可想而

3、知美国汽车制造商在市场竞争中该有多么的被动。,市场竞争机会留给企业思考和 决策的时间极为有限。反应与先机往往对占领市场起了很大作用。通过供应链的合作关系来缩短产品开发，生产周期，短时间内 满足顾客已被制造业所关注。,市场机会稍纵即逝,战略眼光的转移,实施供应链管理，克服自身造血机能的不足。,达成供应链战略伙伴关系，进行协作运营管理。,努力实现“双赢”战略，寻求降低运营成本的途径。,核心环节管理供应商管理。,供应链管理的概念提出于20世纪80年代中期，它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的 角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求采购，生产，分销等功能的优化。,供应商管理导论,了解供应链,什么

4、是供应链管理？,供应链示意流程,供应商,制造商,分销商,配送中心,零售商,消费者,实物流,信息流,强调专业分工，定制化生产 最快速度，最低成本，最优品质 响应迅速，满足顾客,供应链管理的目标是使整个工应链从原料采购，外注加工，制造生产，分销配送，到商品销售给顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本，提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。,供应链管理的绩效有哪些？,降低物流费用（成本）,供应链管理降低物流费用主要是降低库存成本。这是因为，在实施供应链管理的企业之间，有关生产，销售，库存，配送等信息和数据各方均可共享，有利于成员根据市场信息，调整生产，配

5、送，销售等活动，从而降低渠道风险。,实施有效的供应链管理给采购管理带来革命。建立长期，稳定，的供应商与采购方关系，减 少谈判签约费用。通过信息技术，激励机制等有效的管理措施，确保按期，按质，按量供应原料，避免弊端。,降低交易费用,供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成 员单独管理物流所得到的效益。先进管理模式广泛采用，QR，JIT，CRP，等 缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。,提高经营效率,实战案例：宝洁与戴尔的供应商管理绩效 宝洁公司供应商管理的收效是这样描述的：客户仓库中的库存量从表面上看19天降至6天。年库存周转次数从19次增加到60次

6、。配送中心车辆利用率提高了4%12%。客户定货数量增加了30%,戴尔公司实施供应链管理取得的物流效果 成品库存为零。零部件仅有2.5亿美元库存量(其赢利168亿美元)。年库存周转次数为50次。库存期仅为7天。增长速度2倍于竞争对手。,现代供应链管理与传统物流的相同与区别,相同点：都是对物品的实体移动，包括生产，运 输，储存，包装，装卸，配送，流通加工，信息 处理等活动进行管理。,信 息 内部单一管理 全体成员共享,不同点：传统物流 现代供应链,范 围 单一的物流活动 整体供应链,难 度 较 小 较 大,环 节 简单，只限个体 复杂，供应链全体,效 益 内部优化，效益小 渠道优化，效益大,对制造

7、资源的垄断和生产过程的直接控制。“大而全，小而全”的经营思想。相对稳定的市场环境为滋生土壤。投资，控股，兼并，自建等经营手段。,供应商管理导论,供应商企业经营战略砝码,“纵向一体化”经营思想的形成,“纵向一体化”的劣势高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈，客 户需求的不断变化，使“纵向一体化”战略已经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担周期风险等弊端随之而来。,“纵向一体化”的弊端,克服移动壁垒成本,增加经营杠杆,降低变换的灵活性,不同的管理要求,企业核心经营机制分散,未来的制胜策略1 改善供应链管理，挖掘新的利润源。2 低成本，短周期的供应链运作中

8、满足顾客。3 企业重组缩小规模，提高快速反应能力。4 打好，打赢供应链之战。5 集中战略能力发挥优势经营。,超越竞争的虚拟经营 生产周期越来越短，对应品种越来越多，变化 和不确定性主宰着经营环境。而对之做出全面 反映的态度就是敏捷。采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构，自治分布协同代替金字塔管理结构已求“双赢”。,实战案例:IBM的供应商埃玛尔公司的虚拟企业形式。新加坡维用技术提供设计服务和系统开发。SCI系统公司负责装配。另一营销供应商处理全部定单。IBM的子公司负责现场服务客户支持。,实战案例:国内某合资企业光学产品的成功案例 二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。一家台资企业为它生产

9、普通产品。（产量很大）一家日资企业为它生产高档产品。而几家韩资企业为以上企业提供零部件。全部产品由海外和国内经销商负责销售。,供应商成为战略砝玛 利用供应商这一外部资源，快速响应市场，企 业着重核心经营。“纵向一体化”向“横向一体化升级，运营供应链 管理模式 理解企业供应链之间关系的真正内涵。,供应商管理行为 新型供应商管理 管理数量有限的关键供应商。供应商评估与双向沟通。突出供应质量。巡视现场，调查供应商，有限的合作。,供应商管理导论,关于供应商管理,先进的供应商管理 正式的供应商认证。制定供应商服务协议。包括行为规范和正式评估。理解供应商成本构成。,世界级供应商管理 供应商自我认证。关键供

10、应商帐户管理。战略性配合。系统化的评估反馈。同步双向沟通，优化供应链。,供应商管理的目标产供销一体化 产供销整合特点:以最小的库存实现有效生产销售 密切配合生产,销售和物流。再造的供应作业流程。消减不必要的商品种类。改善采购计划流程,缩短信息流。,供应商管理的意义 利润杠杆效应-改进采购方法或许增加利润。资产收益率效应-采购成本减少体现资产效益。信息源的作用-信息资源共享。对效率的影响-制造效率的体现。支持战略-企业整体经营战略的贡献。,什么是“外注”“外注”也称“外包”,是指企业整合利用外部最优 秀的专业化资源,从而达到降低成本,提高效率,充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的 迅速应变能

11、力的一种管理模式。,“外注战略”供应商管理的起点,“外注战略”的兴起,“外注”为何迅速发展“外注”管理模式是工业经济时代形成的社会分工 与协作组织在当今经济条件下的发展和演化。20世纪20年代,美国汽车制造业实现零部件外部化。20世纪60年代起,标准化,全球化组装生产模式普及。“外注”是信息经济世代战略性的产物。,“外注”管理模式产生的条件 IT为标志的新型技术的兴起,带动了整个社会经济 的迅猛发展,社会经济处于重新整合时期。相关行业的发展趋于成熟,形成较好的业内竞争格局。竞争日益国际化的发展,市场扩大,促使专业化发展。,“外注”的特征 作为一种企业获得竞争优势的新途经,有如下特征:,并行的作

12、业分布模式。,具有更大的对应力,应变性。,信息技术的使用实现与外部资源的整合。,专注核心竞争力的发展。,“外注”战略的竞争决策在于企业如何把资源和注意力更多地放在企业的核心竞争力上面,充分发挥企业的自身优势,集中力量在企业的战略环节上保持竞争优势.而那些与核心竞争力无关的支系业务,则尽量通过外注采购来完成。,“外注战略”供应商管理的起点,“外注战略”的决策分析,“外注”的优势 利用“外注”战略,企业可以集中有限资源,建立核心 竞争力,构筑行业壁垒,引导企业的发展方向。利用“外注”战略可以减少公司的规模,精简机构,克 服因膨胀带来的反映迟钝,使企业灵活的竞争。能与合作伙伴(降低)分担风险。,首先

13、,建立战略联盟,利用优势资源,缩短开发,设计,制 造,销售的时间,减轻因市场变化的产品风险。其次,合理利用企业原有资源,降低投资风险。在次,战略联盟的伙伴各自发挥自己的资源优势,有利 于提高产品质量和服务质量,提高新产品占有率。共同开发新产品,实现共同承担风险目的。,实战案例:戴尔公司的“外注”效应 集中自己的有限资源,主攻一个特定的领域-即 按照顾客的特定需求,为顾客最快的提供定制系统 的解决方案.而把生产,运送和售后服务等业务“外 注”给专业公司去完成,并与他们建立起战略联盟 关系,使戴尔公司短期内成为全球PC市场霸主。,实战案例:某电子产品企业实施“外注”的效应厂房面积减少了25%；部品

14、在库面积减少了51%；部品在库天数由28天减少到13天；员工人数由1700减少到900人.综合效率上升20%；制造周期由过去的5天减少到2天。,关于“外注”决策时三个常见的错误认识,认为企业应该实行“外注”,不应生产，这样可 避免支付生产产品的成本。,纵向一体化可以避免向供应商支付利润额。,企业应该生产,而不应该“外注”，以此逃避市场变化。,“外注”可能使企业信息流失,泄露企业机密 企业私有信息往往是其占有市场优势的重要情报(技术,设计,市场)等,一旦输入给供应商或分销商,就要面临这些价值信息失控的风险。实战案例:惠普和佳能激光打印机的市场之战,“外注战略”供应商管理的起点,“外注战略”的风险

15、分析,“外注”可能削弱价格歧视而减少利润 某些供应商面对制造商的产品垄断,也采取“外注”方式来获取该产品,这就破坏了价格歧视,使制造商 的产品很难实现利润最大化.因而也就损失了价格 歧视可以获得的利润。实战案例:涂料化合物的故事,“外注”可能会增加协调难度 没有合适的协调很容易出现“瓶颈”现象.纳期延误 很有可能会造成另一家企业半成品堆积,甚至倒闭.这是因为纵向一体化管理的企业可以通过集权控 制达到协调,而供应商之间却很难达成这种有效的 控制。,“外注”可能会使专用性资产投资不足 为了共同的利益,企业与供应商会共同投资共建一 些合作项目,这就注定了双方的紧密依赖关系，但是 企业和供应商很难改变

16、合作方向,同时另行开发新 供应商的投资也会给企业带来资金周转的困难。实战案例:某电子厂电子模块供应,“外注”有可能减少公司学习和竞争力培养机会“外注”给低成本的供应商,或许有可能保住企业当 前产品的竞争优势，但是,企业从某种意义上讲也丧 失了开发先进产品,扩大竞争优势的能力。因此,“外注”的同时保留企业一定的生产能力,发展 深层次的整合竞争能力很有必要。,从战略角度和高度认识供应战略 采购管理与降低成本。采购战略与企业资源管理和市场变化。供应环节也许是企业经营管理中的薄弱点。“采购是企业的利润之源,质量之本,效率之始”。如何从企业整体利益出发。,如何选择适宜的供应战略,采购成本的节减对企业赢利

17、的影响 制造业中的采购金额(原料,零配件,机器设备等)往 往平均占据了总销售额的50%，换句话讲,如果通过 采购节省的费用都是对企业利润的直接贡献。,如何选择适宜的供应战略,降低成本的采购战略,降低采购成本的方法 集中采购方式:用较大的采购量作为价格谈判的筹码。整合采购数量:集中采购有时比较僵化,没有弹性，可以 采用使用量最大单位来整合采购量,折衷地降低成本。利用价值分析:产品设计简化,替代性材料,二元化购 买,付款方式最优等。,实战案例:某公司的采购成本节省效应(元)改善前:销售额:100元，生产成本:采购50元,其他40 元,税前利润:10元改善后:如果将利润率增加10%的话,那么销售额应

18、 增加多少元?采购成本应降到多少元?采购 成本节省%?哪两种方法好?为什么?,传统的竞争态势下的采购策略 采购方的多元化购买,通过供应商之间的竞争获取价 格优势,以此保证供应的连续性。分配比例采购对供应商加以控制。短期合作关系,寻找新的供应伙伴。,如何选择适宜的供应战略,双赢战略的运用,从采购管理向供应商管理转变 传统采购管理的不足之处:与供应商之间缺乏管理上的合作。缺乏柔性采购供应。对应能力不足。需求响应速度慢。,挑战新型的供应商管理 准时化思想的提出。提高采购的柔性和市场相应能力。信息共享。变事后管理为实时控制。实施有效的外部资源管理途径,即供应商管理。,实施供应商管理也是实施精益生产,零

19、库存生产的要求 供应链管理的一个核心思想,就是在生产控制中采 用基于订单流的准时化生产模式，从而使供应链企 业的业务流程朝着精益化生产努力,即实现生产过 程的“零”化管理。,零缺陷-品质保证。零库存-最大限度的减少成品,部品的在库数量金额。零纳期-缩短交货期限。零故障-设备效率最小化。零纸张-信息管理电算化。零事故-安全生产的概念。,从为库存而采购到为订单而采购的转变转变前:采购目的是为了补充库存,即为库存而采购.采购目的与企业经营方向脱节，生产进度,产 品变化了解甚少,因而缺乏主动性。转变后:供应链下的供应商管理模式,采购活动以订 单驱动方式进行,准时供应响应客户需求。,订单驱动采购方式的特

20、点 战略伙伴关系,合同手续简化,交易成本下降。同期化生产,采购供应,缩短顾客响应周期。采购-制造直纳化,减少不增加价值的活动。信息管理由单一部门传递向与制造部门共享转变。合理协调供应商计划,保障上,下链的有效衔接。,从传统的竞争走向竞合之路 双赢关系模式是一种竞合的关系,这种 供需关系最先在日本企业中采用。它强 调的是:合作的双方共同分享信息。协调相互的行为。最终达成利益(效益)共享。,双赢关系模式的特点 制造商应给予供应商协助,负有帮其 降低成本,改善质量,技术开发等责任。建立相互信任的战略伙伴关系。长期的信任合作取缔短期合同。信息反馈与沟通活用。,建立双赢供应商管理的基本思路 信息交流与共

21、享机制。供应商的激励机制。合理的供应商评价方法和手段。,推行物流一体化的原因:企业内部一体化管理已落后供应一体化的发展。企业很难使每一功能调整到最佳状态。从“总成本”的角度出发。增值的实物流和必要的信息流的需要。,如何选择适宜的供应战略,一体化供应战略,与供应商的一体化协同战略 预测协同-中长期经营目标传达给供应链上的成员。库存信息协同-企业将物料库存情况与供应商共享。采购计划协同-采购计划下达便于供应商供应安排。采购定单的执行协同-便于调整,检查执行情况。产品设计协同-供应商第一时间的技术开发配合。,实战案例:丰田公司推动供应商一体化的实践 高级管理层会议。质量奖。技术开发资助。一对一的帮助

22、。供应厂商协会等。,三个不同时期的管理理念 批量生产时期-“库存是企业的财产”。过剩经济时期-“库存是企业的墓场”。精益生产时期-“零库存”。准时化采购体现了“零库存”的管理概念。,如何选择适宜的供应战略,准时化采购原则,以订单为驱动进行采购 传统的采购模式中,其目的就是为了补充库存，即为 库存而采购。供应链管理模式下,“零库存”已成为采购活动的最 终目的，而准时化的订单驱动模式,对于降低采购成 本,提高物流速度和库存周转率有着决定因素。,准时化采购(JIT采购)准时化采购思想:在适当的时间,适当的地点,以适当的数量,适宜的质 量提供给适当的产品。准时化采购目的:彻底消除库存和不必要的浪费。,

23、准时化采购要点 创建准时化采购团队.事务团队和改善团队。精选少数供应商建立战略伙伴关系。制定确保准时化采购策略达成的计划。推进示范活动。搞好供应商的培训,确定共同目标。采购过程中的质量控制。实现配合准时化生产的交货方式。,实战案例:福特汽车公司的JIT之路 20世纪20年代批量生产主导经济效益 20世纪70年代进入困境 20世纪80年代实施JIT,它的改善特点有以下几个方面:公司内物流系统的改善-安全库存,直纳进料等。包装作业的改善-容器,位置标准化管理。运输系统的改善-时间别,混载运输。供应商强化管理-合同,日报,供需计划管理。上述改善你不妨一试,全球采购市场已经形成 商品在各国之间飞速流通

24、。经济全球化促使制造商采取“哪里成本低,就在哪里 生产”。供应链和采购的全球化越来越重要。,如何选择适宜的供应战略,全球采购战略,全球采购战略的特点 供应链管理模式与国内供应链基本一致。采购范围全球性覆盖。网络式采购被广泛使用。初始阶段的国际供应商向较为高级的全球化供应商 发展，(国际配送,国际供应商,海外加工等)。,实战案例:我国汽车行业的全球采购战略实施 2002年长安汽车,发动机零件供应商大会上,公司总 裁当众宣布明年起逐步实施全球化采购战略，122个 配套企业因此取消配套资格。中国“一汽”重新组合采购部,借助于与德国大众13 年的合作基础联合开发,全球采购,与国际采购接轨。,企业实施供

25、应链管理的步骤分析企业目前所处的供应链 供应链的比较供应链再造 成员的选择 结成战略联盟建立供应链信息系统 供应链管理开始运转评价供应链的物流绩效。,如何选择适宜的供应战略,实现供应链战略,分析企业当前所处的供应链 分析企业自身的物流现状，对上,下游企业的分析。供应链的比较、再造与成员选择 与其他供应链比较，通过比较重新设计供应链.物色适宜的供应链成员。,形成供应链战略联盟 缩短配送前置时间；提高配送可靠性和及时配送率；降低库存水平；减少产品质量问题；稳定.具有竞争性的价格。,建立供应链管理信息系统 产成品供应链全过程的监控。虚拟库存的管理。有效支持直纳的物流业务。支持配送，包装，加工等增值业

26、务,记录每次账目情况。电子商务。,供应链的绩效评价 订货周期，配送频率。配送可靠率，送货完好率。订货状况信息，单据质量。配送差错率，货物残损率，信息准确率。库存周转率，存货可获性，订单完整性等。,供应商评价目标管理是供应链高效稳定的前提 供应商管理从其开始就应纳入企业目标管理。供应商的业绩对制造商影响越来越大。通过对供应商的开发，控制，评价，评定及重新确定。双方合作关系等活动整合供应链。,如何选择适宜的供应战略,实现供应链战略,具体的目标:与企业总体质量和数量的要求相符的产品和服务。能够提供优质服务，产品及最及时的纳期。力争以最低的成本满足顾客。淘汰与开发并举,不断推陈出新。维护，发展，稳定的

27、供应商合作关系。,供应商是否严守公司制定的行为准则。供应商是否具备基本的职业道德。供应商是否具备良好的售后服务意识。供应商是否具备良好的质量改善意识和创新意识。供应商是否具备良好的运作流程和生产程序。供应商是否具备规范的企业行为和管理制度。供应商是否具有良好的沟通和协调能力。供应商是否具有企业风险意识和风险管理能力。供应商是否具有按期交纳企业要求货品的能力。以上是企业评价供应商的最低标准。你的企业做到了吗?,如何选择适宜的供应战略,供应商的评价内容,步骤1:分析市场竞争环境 产品市场开发,企业产品需求,供应链组建的必要。步骤2:建立供应商选择目标 目标的实质性,实际性管理。步骤3:建立供应商评

28、价标准供应商的业绩.客户满意度设备管理 人力资源开发质量控制，技术开发成本控制交货协议步骤4:建立评价组织 采购/质量/技术/生产/工程等部门,高层管理的认可。步骤5:供应商参与 少数关键的供应商,从设计评价开始步骤6:评价供应商 调查，收集供应商的信息，决策后选择 供应商,如何选择适宜的供应战略,供应商评价的操作步骤,纳品质量量化指标(不良率.返品率.LOT合格率)等。采购成本量化表现数据(原价节俭率.购买单价)等。实力量化数据(加工能力，设备能力)等。效率量化数据(生产性.人当生产量.可动率)等。服务性量化数据(A/S率，顾客满意度)。稳定性量化数据(生产均衡率，平均效率)。供应弹性量化数

29、据(定纳率管理，L/T管理，库存周期)。其他数据管理:认证方面,质量管理体系 订单方面 开发设计,工艺流程等,如何选择适宜的供应战略,供应商评价的主要方法,影响供应商选择的主要因素:企业业绩 业务结构和生产能力 质量体系 企业环境,如何选择适宜的供应战略,供应商评价体系的设计,业绩评价:成本分析，交货质量，运输质量。企业信誉，企业发展前景等。业务结构/生产能力评价:技术合作，人事简况，财务状况。设备状况，制造生产状况等。,质量体系评估:质量体系，开发初期质量，供应质量，制造质量保证。质量检验系统，质量资源管理等。企业环境评价:政治法律环境，经济与技术环境，自然地理环境，社 会文化环境等。,实战

30、案例：某企业供应商评价指标（生产部门）,实战案例：TCL公司的供应商评价建立评价体系:评价项目，评价标准，达成目标等；建立评价组织:各级评价小组10个；评价对象:现有供应商和新开发的供应商；评价内容:部品/生产/设备/检测/后期/价格/纳期/质量等；评价方法:月/调查，年/现场。,而对上游的供应商管理则是一个盲点。而且影响着整体供应链成本节减。这将是制造业企业管理的重点之一。,如何控制供应商,飞速发展的经济时代,营造市场竞争的氛围.,制造业的目光纷纷瞄准营销战略上的创新。对下游的营销渠道和开发较为重视。,实现价格控制 价格是由市场的供求关系决定的。原材料价格是供应商与购买商谈判的重点。对于供应

31、商,价格意味着销售额.利润.让步。对于制造商,价格意味着它的成本。,如何控制供应商,供应商控制的目的成本控制,保证产品质量 产品质量是企业的生命。供应商的产品质量是整个供应链管理的核心。对供应商质量的管理和控制直接影响整个成本。购买商应给予供应商一定的技术和管理上的帮助 使其达到有效控制产品质量的目的。,实现物流成本的节减 物流管理与物流成本的控制是双方行为。建立行之有效的物流体系。根据信息反馈功能提高物流效率。管理方法的活用化:定纳管理/订单管理/看板管理/直送管理/混载管理等。,有效的控制损失 损失控制是现代制造业的重要管理点,它实际上管理的是一种效果,是通过控 制供应商而代来的在控制损失

32、方面的效果。契约损失控制。市场风险控制。,制造商与供应商利益的七大矛盾 成本与利益的矛盾。同时降低库存的矛盾。数量折扣与多项买出的矛盾。供货周期的矛盾。严格的质量标准与宽松的质量区间的矛盾。免费与收费的附加服务的矛盾。用后付款与预付款和货到付款的矛盾。,方法一:完全竞争控制,改善对策:避免单一采购。二元化或多元化开发，形成供应商竞争趋势等。,完全竞争控制的目的与运用 控制成本。信息完全化。完善竞争机制,创造良好的市场环境。采取何种供应商控制方式,首先应该对市场环境分析。把握卖方和买方垄断能力予以有效控制。,方法二:合约控制,合约控制的目的:使生产成本得以节减，加强企业合作关系。,合约控制的缺陷

33、:不利于供应商降低生产成本。不利于供应商提高产品质量。,合约控制的具体运用 中性的控制方式。建立和维护双方的关系和利益。应用和约控制时,双方的具体条件.情况应把握 盲目乐观.急功近利均不可取。时间管理与内容管理。,管理输出控制的目的:便于信息的共享。技术管理的支持。物流控制。,方法三:管理输出控制,生产部门:现场管理者及操作骨干向外注业体移动 成立外注管理部门。品质部门:外注业体检查人员常驻,控制品质。设备部门:全部进口设备提供,生产与检验。现场改善:专业的改善担当给予生产效率，品质改善。资材管理，物流整合等方面的支援。,实战案例:某电子企业的管理输出效应,建立激励机制是和运用不同的供应商控制

34、方式分不开的。现代企业管理中,选择哪种控制方式和激励手法往 往是很困难的。我们需要做的是如何采用激励达到我们的目的。,方法四:建立供应商的激励机制,实战案例:美国.日本和韩国的供应商控制模式 美国的供应商控制主要是通过完全竞争控制来实 现的，其激励方式以竞争淘汰为主。而日本和韩国的供应商控制则包括合约控制,股权 控制和管理输出控制，其激励方式以评价，考核，奖励扶持，基本管理为主。,实战案例:某合资企业对供应商的激励机制的尝试设立每月一次的质量奖(个人别)。设立每季度一次的质量改善奖(业体别)。定点供应商挂牌制度，进口设备，工具的馈赠。外注品目的增加扩大,付款等级制管理优秀业体的管理者，员工出国

35、研修，考察。,物料管理的意义 直接影响生产系统运作的顺畅与否。生产计划的达成，品质的绩效，成本的控制，企业资金的周转，场所空间的利用等。物料管理是生产活动的基础管理。,物料控制概述,物料管理的核心和职能,物料管理的精髓 实现物料管理的三“不”就是物料管理的精髓。不断料:不让制造单位领不到需要的物料,生产待料的现象。不呆料:可用，有用，能用，要用的物料进入库区和制造单 位,而不用，无用的物料进不了库区.制造单位,不让物料 呆在仓库中不用。不囤料:进料适时，适量，不至于过时，过量的囤积。断料:就可能待料,生产运作，计划，现场有可能乱象。呆料囤料:资金场地占用，成本上升，低效，浪费。,物料管理的职能

36、:就是追求5“适”适时:需要的时候,能及时供应所需用的物料。适质:保证供应物料的品质符合标准。适量:满足生产需求的量而不造成呆滞。适价:价格适宜,获取相对合理成本的物料。适地:物料供应源地点适当，距离短，纳品快。,物料管理部门的组织 中大型制造业:可直属公司最高主管(下属的资材部或采购部等)。中小型企业:可归属厂长管理。,物料控制概述,物料管理系统的构筑,物料管理的基本功能:日常管理:主要有用料分析，需求计划，采购作业，仓储管理的作业等。改善管理:重点是物料利用，损耗控制.成本削价。,实战案例:物料管理运作图 订单 销售计划 生产计划 用料计划 采购计划 进料验收作业 仓储管理,出.入库作业,

37、用料标准,购备时机,存量管理基准,(控制),物料管理中常见的问题点 计划变更或紧急订单多，物料准备紊乱，成本高。短期订单多。用料分析失误.未能配合生产计划。供应商未能如期交货。物料品质问题。库存过多,积压资金。呆废料多,未定期清理。帐物不符,作业依据失误。仓库管理紊乱,浪费寻找时间。物料利用不足,用料损耗过多。收发料缺乏制度规范。,物料管理不良之损失 显在的浪费与困扰 仓储物料时间长变质,变成废品。储存过多,形成呆料,积压资金。停工待料,生产紊乱,交期延误。你看的见吗?,潜在的浪费与困难 呆料积存的风险,因产品变更而不能使用。用料浪费,使成本无法控制。搬运增多,增加管理上的浪费。你认为还有哪些

38、潜在的浪费?你管理的物料或采购部门应怎样克服这些?,物料控制:物料需求计划分析。库存管理模式设定与管理。安全库存与采购点设定与管理。物料申购及跟催。物料供给之协调。物料管理效率分析。呆料处理。,物料控制概述,物料管理项目要则,采购:直接材料，辅助材料的采购。供应商的开发与管理。采购计划之制订与执行。,仓储:物料收发与保管。建立料帐及在库调查(盘点)。仓库环境规划及整顿。废料处理。,实战案例:常见的物料管理绩效评价,在库日数管理,紧急采购或断料停工损失,在库金额管理,采购差价,在库面积管理,原价节俭率,物料周转率,定纳率,呆.废料处理损失,物料需求应用ABC分析法,采用重点管理的原则:A类物料

39、价值高,品种少的物料,重点管理控制,以生产方式制 订物料需求计划。B类物料 价值较高,品种较少的物料,重点管理控制,以生产方 式制订物料需求计划。C类物料 价值低,品种多的物料,常规管理控制,制订合理的在 库存量管理标准，集中定量，定期补充。物料需求计划的对象:哪两种重点管理?,如何定制物料需求计划,物料需求计划的原则,所谓的常备性物料,对企业而言,就 是说长期要用或能通用，共用需常 备的物料，这类物料通常可运用存 量计划性采购。常备性物料需求计划的重点:在库量和在 库日数。常备性物料需求计划作业程序。,如何定制物料需求计划,常备性物料的需求计划,订单量 销售计划 生产计划量 标准材料表用量

40、现在途量 预计需求量 现在库量 净需求量 调整(量)实际需求量 物料需求计划(编制),存量计划性物料需求计划程序图,仓储:物料收发与保管。建立料帐及在库调查(盘点)。仓库环境规划及整顿。废料处理。,采购计划之制订与执行,存量计划型定购的适用特征 库存生产型产品的物料(少种多量或中种中量)。重复性及通用性的物料。购备时间较长的物料。市场性较差的物料。购买金额较低,影响较小的物料。,优越点 没有或极短的生产备料时 间,缩短纳期。管理相对简单,管理成本低。隐藏物料成本少。品质易控制。替代性强。,专用性物料需求计划的重点:在库金额和安全在库 专用性物料需求计划作业程序,如何定制物料需求计划,专用性物料

41、的需求计划,所谓专用性（批次生产性）的物料,对企业而言,就 是必须有订单才能去购买的物料.一般特指某一产 品的专用资材，通常不保有在库或极少在库。,订单量 标准用量 预计需求量 调整(量)实际需求量 物料需求计划表,专用性物料计划程序图,专用订单型定购的适用特征 多品种少批量的订单采购。购买单价往往较高。不重复性且不能通用的物料。保管谨慎,易损.易变质的物料。能对应订单及设计变更的变化。,优越点,采购和使用风险较小,不呆料.屯料,包装容器要求较高,便于在库金额的改善,占用库房面积较小,物料采购管理,物料采购的目的和策略,许多制造业中,每一元钱的销售额里,有可能会有0.5甚至更多的钱用于采购。,

42、而如果我们积极努力的运用改善的方法来降低采购成本,那么你会看到比起提升销售额利润率的成功机会要大的多。,物料采购的目的 维持正常的生产活动。适量.适质.适时的供应物料是企业生产活动的开始。降低企业的生产成本 采购成本的升.降直接影响着企业盈利的水准,同时 也反映出企业的管理水平。,1 零星采购（现用现购）个别订货生产，供过于求，价格下降.易变质的物料。2 预购备用 生产稳定企业，库存管制，耐久性，固定购入成本。3 投机采购 价格上涨，预期来源短缺的物料，雄厚财力的企业。4 长期固定的供应来源 长期使用，品质或规格标准化，求购较多的物料。5 短期不固定的供应来源 非经常使用，补充临时品缺的物料数

43、量 6 多家供应 主要原料，需求量较大，供应商无法长期提供供应。7 独家供应 供需双方利害与共，来源管制或行业垄断。,物料采购的策略,采购的数量策略,采购的成本策略 国外采购，国内采购，统购，批购，直接采购，间接采购。品质策略 自制生产，外注生产等。,物料采购管理,采购作业与物料跟催,采购作业,采购授权,公司制度,最高主管,决定采购,下辖授权实施采购,采购作业流程:,资材科 供应商部品需求计划(申购单)返品 纳品 生产部长 品管科 核准 NO 外注检验.纳品检验 购买科 入库 采购计划(订购单)系统生成 系统登录(MRP)购买科 订购和约 管理部(盖章)申请付款 财务科 结算,实战案例:某企业

44、采购作业流程,物料跟催 采购进度的控制是通过物料跟催来实现.强化订货单或购买合用所订的日程加以日常 的追踪控制.跟催的方法:单件跟催:购入日前几天进行提示.定期跟催:订货较多的厂商,可每周.月将交货 期予以整理.传真,电话等提示供货厂家.,实战案例:某企业的纳品跟催表纳品跟催管理表部品名称番号纳品规格订购量纳品实际供应商备注数量纳期纳品跟催管理表部品名称番号纳品规格订购量纳品实际供应商备注数量纳期纳品跟催管理表部品名称番号纳品规格订购量纳品实际供应商备注数量纳期纳品跟催管理表部品名称番号纳品规格订购量纳品实际供应商备注数量纳期纳品跟催管理表部品名称番号纳品规格订购量纳品实际供应商备注数量纳期,

45、实战案例：某外企物料跟催管理表,建立正确的观念,供应商(协力厂)=成长的战略伙伴.把握好企业外协管理的方针.原则.发挥外协的功能.是促进企业经营绩效提高的有效途径.明确何种情况下可采取外协 当负荷大于产能时.当自制成本高于外协价格时.外协生产可保证最佳品质时.企业自身技术.设备无法解决时.,外协管理控制,外协管理的方针与功能,明确何种情况下应避免外协 当所提供的物料极为昂贵时.当产品的品质易变化,产品极易损坏时.当产品体积.重量大,运输杂费多而加工费少时.当一次外协数量少,且加工费不大时.当产品的品质,交货期不易掌握时.当外协的价格与自制成本相近时.,上述情况企业可自行参考,外协管理控制,如何

46、拟订外协计划,外协计划要点,以销售计划为源头,做整体性产销运作配合.,企业主生产计划为基础.,外协主管拟定或专案处理.,纳期.数量.品种.纳品方式等均是关键所在.,外协计划作业流程 订单 销售计划 生产计划 自制计划 外协计划 备购时间 库存计划 外协日程表 外协加工单,外 协 计 划制订审核决裁项目品名番号规格生产月份纳品总量备注计划外协计划用量计划库存外 协 计 划制订审核决裁项目品名番号规格生产月份纳品总量备注计划外协计划用量计划库存实战案例:某企业协力业体外协计划外 协 计 划制订审核决裁项目品名番号规格生产月份纳品总量备注计划外协计划用量计划库存外 协 计 划制订审核决裁项目品名番号

47、规格生产月份纳品总量备注计划外协计划用量计划库存实战案例:某企业协力业体外注计划外 协 计 划制订审核决裁项目品名番号规格生产月份纳品总量备注计划外协计划用量计划库存外 协 计 划制订审核决裁项目品名番号规格生产月份纳品总量备注计划外协计划用量计划库存,外协管理控制,外协管理运作,外协作业,决定适当价格,决定适当品质,决定适当纳期,决定适当数量,决定其他事项,决定管理品目,外注发料管理 标准物料表与物料损耗率的管理.依据物料损耗率及标准用量发料管理.领用.发料.及余料.不良品退还管理.企业相关规定制度执行.系统构筑管理.,外协品验收 制订标准及验收管理规范并执行.外协品质管理规范.制度并执行.

48、全数.抽样.免检的判定.允收.拒收.特采的把握处理.定期或不定期的外协厂商的品质检讨及辅导.,其他管理品目:协力业体的往来帐目管理.专用.通用的设备.工夹具支援管理.容器管理.培训管理.先进理念及模式的导入.,库存的本质 库存的内容:涵盖产品.物料.在制品,反映管理水平.库存的面纱:“救世主与坟墓”“有必要的坏事”.库存的坏处:管理浪费.资本僵化.呆.废料损失.掩盖 问题.消除企业的改善意愿.,库存管理运作,库存与库存周转,彻底去除不必要的库存 计划性库存 缩短交货时间而设定 政策性购入.售后服务与应急.通用品,标准品的库存,预先储备生产等.,非计划性库存 生产能力不均衡所致.没有用途的库存品

49、.因管理不善而造成的库存,改善的重点,去除“不知不觉中积累起来的库存”,库存周转 库存周转定义:在一定时间内,产品.在制 品及原料的周转次数.库存周转的管理意义:“让资本顺畅地流起来”.“库存不等于投资”.“快速周转是获利的条件”.,库存周转率的计算方法,使用数量导入,库存周转率=使用数量/库存数量,使用金额导入,库存周转率=使用金额/库存金额,出库金额导入,库存周转率=出库金额/库存金额,原料周转导入,原料周转率=销售净额/原料库存金额,时间限定,库存周转率=一定期间出库金额/同期间库存金额,制造业库存管理的通病 库房规划.空间利用问题.仓储管理制度不力,帐.物不一.工作负荷不均,人员调配问

50、题.作业标准无从遵守,执行困难。计划变更大,造成收.发料配合问题.呆.废料的处理不及时.称职的库管.适宜的主管缺乏.手工作业不规范.库存电算管理难以推进.,库存管理运作,制造业库存管理运作,你如何看待上述问题?,库存管理的改善方法 库房空间不足的改善.制度化,及时处理呆.废料,料位合理设计,整理整顿.仓储人员负荷过重.供料方式改善,变更减少,“三定管理”,搬运机械使用.帐.物不一的改善.人员进出管理,避免混料,定期盘点,责任感,电算化.,库存管理方式与重点 加强进出库管理 管理办法.分类整理.帐务处理.搬运方式.点收作业.进出手续.业体配合改进等.提高物料验收效率 包装标准.运载方式.验收程序