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1、建立领导小组,建立系统组,进行系统规划,管理系统与信息系统规划,基于BPR的管理系统革新准备,信息系统开发,组织设计与调整,新系统运行,系统评价,基于BPR的管理系统变革步骤,基于BPR的管理系统变革步骤,第六章 管理信息系统的战略规划,1、MIS战略规划的概念,本章内容：,2、MIS战略规划的常用方法,3、系统开发的可行性分析,什么是战略规划？为什么要进行管理信息系统的战略规划呢？,第一节 MIS战略规划的概念,一、信息系统发展的诺兰模型,二、MIS战略规划的作用和内容,三、MIS战略规划的组织,正确理解“战略规划”的含义,1、战略(Strategy)战略是组织领导者关于组织的概念的集合，其
2、中包括：组织的使命和长期目标；组织的环境约束及政策；组织当前的计划和计划指标的集合。,正确理解“战略规划”的含义,2、决策 战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么,正确理解“战略规划”的含义,3、风险 规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力,(Information System Planning,ISP),案例：某大型商业集团的企业信息化建设,最近，某大型商业集团的老总在企业信息业建设中遇到一些困惑：2000年初在“要么电
3、子商务，要么无商可务”的形势下，曾花费50多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发挥实际的作用，于是，请求互联网战略专家进行诊断。专家的意见是：由于缺乏企业信息化战略的总体规划，现有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该从企业总体经营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互联网的最大价值。,国家经贸委发布的中国企业互联网应用和电子商务发展水平综合调查报告也表明，虽然企业普遍重视电子商务，但大多数企业缺乏清晰的战略规划，因此，多数企业有利用互联网的愿望和行动，但实际效果并不理想。由此看来，在现实中，像广东这位老总一样对企业信息
4、化和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应该不在少数。,1、企业上网是信息化建设的重要步骤；,2、电子商务是企业信息化的动力和目标之一；,3、信息化是一项长期战略，成功的前提是全面且正确的总体规划。,一、信息系统发展的诺兰模型,把计算机应用到一个单位(企业、部门)的管理中去，一般要经历从初装到成熟的成长过程。,诺兰(Nolan,R.L.)总结了发达国家信息系统发展的经验和规律1973年首次提出了信息系统发展的阶段理论被称为诺兰阶段模型。1980年诺兰进一步完善了该模型。一般认为模型中的各阶段都是不能跳越的。,诺兰的阶段模型,指单位或组织购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。,2、蔓延阶段,随
5、着计算机应用初见成效，信息系统从少数部门扩散到多数部门，开发了大量的应用程序。事务处理效率提高；数据处理能力发展迅速；数据冗余、不一致性。,1、初装阶段,管理部门控制计算机数量的增加，出现了专门的负责人对组织的系统建设进行规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题。第3阶段是实现从以计算机管理为主到以数据管理为主的转换的关键。,4、集成阶段,在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库。,3、控制阶段,5、数据管理阶段,由于当时美国还处于第四阶段，Nolan没有对此进行详细的描述。,6、成熟阶段,“成熟”的信息系统可以满足组织中各个管理层次（高层、中层、基层）的要求，从而真
6、正实现信息资源的管理。,诺兰模型对信息系统开发的指导意义,1、诺兰模型总结了发达国家信息系统发展的经验和规律，一般认为诺兰模型中的各个阶段是不可以跳跃的。,2、无论在确定开发管理信息系统的策略，或者在制定管理信息系统规划的时候，都应该首先明确本单位处于哪一个生长阶段，根据这个阶段的特征指导MIS的建设。,案例：诺兰模型对信息化建设的指导意义,美国著名信息专家诺兰（Nolan)根据大量历史资料与对信息化建设实际发展状况的的全面考察，提出了一个地区、一个行业及一个业计算机应用发展的客观道路及规律，即所谓的“诺兰模型”。诺兰认为，某一范围的计算机应用的发展必须经过六个阶段。六个阶段是一个客观的发展规
7、律，任何阶段都不能超越的。诺兰模型对集团信息化建设具有十分重要的指导意义。目前，中国医药集团信息化建设正处于第三阶段，逐步向第四阶段迈进。根据集团信息化建设整体部署，2003-2004年将在第四阶段中进行业务信息系统、管理信息系统的整合。2005年底前力争进入第五阶段，完成业务信息系统的集团全面联网。2007年开始迈入第六阶段，计算机和网络技术在企业经营管理决策中全面发挥作用。,信息技术的三个时期,1960 1980 1995 2010,网络时期 信息技术时期 数据处理时期,二、MIS战略规划的作用和内容,MIS战略规划是一个组织战略规划的重要组成部分，是关于MIS长远发展的规划。,MIS 战
8、略规划的作用,1合理分配和利用信息资源,2找出问题，识别为实现企业目标MIS系统必须完成的任务。,3指导管理信息系统开发,MIS 战略规划的内容,1信息系统的目标、约束及总体结构。,2组织（企业、部门）的状况。,3业务流程的现状、存在的问题和不足，以及流程在新技术条件下的重组。,4对影响规划的信息技术发展的预测。,三、MIS战略规划的组织,（一）规划领导小组,规划领导小组应由组织的主要决策者之一负责。领导小组的其他成员应该是组织中各部门的主要业务骨干，他们的主要任务是协助系统分析人员完成有关业务的调研和分析工作及数据准备工作。,（二）人员培训,需要对组织的高层管理人员、分析员和规划领导小组的成
9、员进行培训，使他们正确掌握制定管理信息系统战略规划的方法。,（三）规定进度,1996年，加利福尼亚州的信息系统建设处于一种混乱无序的状态。（1）在该州汽车部，利用过时的系统处理各类事务要拖延32.8%的时间，顾客往往因等待过多而离去，而投资2500万美元新计算机站点却处于空闲状态。（2）楼下的社会服务部大厅也因缺乏检查几个不同县是否存在重复提供救济金的系统，往往要多支付几百万美元的欺骗性救济金。（3）也许最棘手的问题发生在生成收益的处理上，即州级的抽彩给奖法。在投资5700万美元建立一个新的抽彩给奖法系统的同时，在潜在的彩票收入中，由于拖延而付出的代价超过1亿美元。显然，州政府需要制定一个满足
10、全州总体需求的系统规划。,案例：加利福尼亚的混乱,为了保证州政府的目标与新信息系统的目标相一致，州政府设立了一个首席信息主管(Chief Information Officer，CIO)的职位，并聘请John Flynn担任这一职务。一位在加利福尼亚州Mountain View的G2研究所工作的产业分析家Megan Cotter解释说：“设立CIO职位的作用是为州政府建立一种信息技术的指导战略，这是以前未曾有过的，这显然是州政府首脑直接关心此事而努力的结果。”首先，州政府必须在战略规划层次上识别和理解自身的需求，然后，制定满足这些需求的信息系统的规划，一种满足这些需求的方法就是着眼于对特殊信息
11、需求的识别上。,在一年时间中，加利福尼亚的125个机构共筹集了25亿美元用于信息系统。每个机构都有自身的工作重点，并建立了支持这些工作重点的系统需求。作为州级CIO，John的工作就是要保证所有这些机构的系统能帮助州政府实现他们的目标。因此，John为州政府找出了关键成功因素，如通过消除欺骗性救济金而削减成本。下一步是识别支持这些关键成功因素的信息需求。,州IT预算分委员会前主席Debra Bowen说“州内的问题之一是各机构之间的信息不能相互交流”。福利救济金的发放分别由58个独立的县级运行的系统单独进行，在此基础上，州政府则建立了一套新的用于全州范围的自动福利发放救济系统(Statewid
12、e Automated Welfare System，SAWS)，该系统通过运用指纹识别，保证不会为同一人重复发放救济金。该系统将通过与各县交流谁在什么时间接受过哪类救济的信息，为州政府节省几百万美元，并同时消除了欺骗行为。该系统满足了识别出的信息需求以及州政府经济目标这两方面的要求。,第二节 制订MIS战略规划的常用方法,一、关键成功因素法,二、企业系统规划法,一、关键成功因素法,由哈佛大学的William Zani和MIT的John Rockart提出的。,关键成功因素法（Critical Success Factors,CSF）,企业目标,2、CSF识别,3、性别指标识别,4、数据字典定
13、义,1、目标识别,由哈佛大学的William Zani和MIT的John Rockart提出的。1、了解企业的战略目标；2、识别所有的成功因素；3、确定关键成功因素；4、明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。,树枝因果图（识别关键成功因素的工具）,例如：某一个企业有一个目标：提高产品竞争能力。,提高产品竞争力,提高质量,降低成本,市场服务,加工质量,检验,精简人员,降低原材料价格,商业渠道,改善售后服务,1、企业战略目标对关键因素确定的影响,提高市场竞争力,注意,缩短制造工期,2、当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。,市场竞争与消费形态的变化正在改变每个行业
14、的关键成功因素，过去关键成功因素也许是：保持成本优势、保证质量稳定、注重引进国外技术、侧重销售管理、注重售后服务保证客户满意度；新的关键成功因素则是：真正做到面向消费者，面向市场的整体市场战略，密切注意分销渠道的演变、通过规模经营提高现有网络的效率、提供多元化服务；保持和发展成本优势。考虑消费者的变化、结合企业自身的资源最终来确定企业的战略选择。,二、企业系统规划法,由IBM公司于20世纪70年代提出的自上而下识别系统目标、企业过程、数据，自下而上地设计系统，支持系统目标实现的结构化规划方法。,企业系统规划法（Business System Planning,BSP）,企业目标,企业目标,企业
15、过程,企业过程,数据分析,信息结构,数 据,识别,设计,BSP法的作用,1确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。,2对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。,信息系统对于企业的组织机构的相对独立性，使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击。,BSP法的优点,BSP法的工作步骤,准 备 工 作,调 研,定 义 企 业 过 程,业 务 过 程 重 组,定 义 数 据 类,确定经理的想法,评价企业问题和效益,评价信息系统管理,定义信息结构,定义结构优先
16、序,开发建议书及行动计划,BSP方法的核心，,划分子系统，可以用U/C图,案例：山西铝厂的信息规划,山西铝厂产品生产工艺复杂，有14个分厂，中间产品较多，进厂原燃料品种繁多，对企业信息化一直有迫切的要求，以前是各个系统分别开发，五花八门，各自为政，没有统一规划。分别开发了技术指标系统、检斤计量系统、财务、供应等系统，这些管理系统，有的已不能使用，有的一直不能正常使用。形成了资金和资源的浪费，影响了我厂信息化的进程。我厂决策层通过认真研究，认为信息化必须要有总体规划，统一管理。,2001年初开始，委托沈阳东大自动化有限公司进行总体方案的设计，经过一个多月的深入基层调研和紧张的设计工作，于6月份完
17、成了山西铝厂信息化总体规划方案的编制，2001年8月山西铝厂企业信息化总体规划方案通过由清华大学、中南大学等专家组成的专家组的评审，已具备正式实施的条件。,信息化规划,山西铝厂企业信息化总体规划方案将先进的管理理念和信息技术相结合，提出了基于ERP/MES/PCS三层框架结构，山西铝厂信息化系统的体系结构，在此基础上对山西铝厂信息化进行了总体规划设计。该方案紧密结合实际业务需求，有效组织了经营管理与生产控制信息，在系统总体目标和结构的前提下，对ERP、MES、PCS三个分系统进行了具体的需求分析、目标设计、功能模型和信息模型的设计。,ERP,MES,PCS,补充材料:信息化规划从何说起,从组织
18、战略出发，由远而近、由粗到细，逐步具体化、逐步实现化的动态递进,1、如何在长远规划与适应变化之间取得平衡,在信息化规划过程中最突出的问题之一是，既要尽可能地保持开放性和长远性，以确保系统的稳定和延续性；同时又因为规划没有变化快，再长远的规划也难以保证能跟上企业环境的变化。老实说，解决这一问题没有非常理想的方法。相对有效的做法是，在信息化规划时，认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当的余地，从商务战略到信息战略，做务实的牵引，不要追求大而全。,2、如何在组织流程与系统流程之间取得平衡,到底应该是改变企业业务流程来适应软件，还是修改软
19、件来适应企业业务流程？管理咨询公司会毫不迟疑地告诉你是前者，客户则更愿意坚持后者。而供应商的态度则非常微妙，他们往往会取中间路线，比如通过修改软件的部分模块或开发接口程序，来迎合用户“以我为主”的心态。从根本上说，组织采用新技术的方式决定着新技术对组织结构和流程的影响程度。而组织及管理模式也影响着信息技术和信息系统。这就要求信息技术和信息系统在理论和应用上要不断创新，同时要具有适应变化的能力。解决这一问题，通常是基于企业自身的动因，即是出于战略考虑还是出于实际考虑。如果着眼于企业长远发展战略，则倾向于让企业行为和业务流程适应系统；相反，如果着眼于更现实的需求，则可能更乐意让系统适应企业流程。,
20、3、如何在管理变革与技术变革之间取得平衡,企业管理的变革需求往往是信息化建设的一个重要原因，比如出于提高管理效率的考虑，而缩短生产周期和交货期，加快资金和存货周转；出于提高管理效益的考虑，而加强成本控制，降低制造成本，集中资金管理；出于提高竞争力的考虑，而改善服务方式，提高投诉响应速度等等。技术的变革同样是迫切和必要的，从单主机应用到C/S应用，再到B/S应用，每一次技术的演进都能带来管理上巨大的变革和更大的想象空间。那么是不是越先进的技术就越适合企业？答案是不确定的。因为至少有三个方面会导致不同的企业对管理变革有不同的需求。一个是不同行业的企业需求有可能不同，第二个是不同业务流程的企业可能有
21、不同的需求，第三个是不同管理模式的企业可能有不同的需求。不同的管理变革需求必须有不同的解决方案，特别是不同的技术方案去满足。,4、如何在信息化规划的各层级之间取得平衡,信息化规划的四个层次之间，同样应该有一个很好的平衡。完整的信息化规划，无疑应具备这四个层次，而且理想的规划应该是分层递进的。然而不同性质的企业、不同规模的企业，也可能采取灵活的方法。比如信息化基础空白的企业在上信息化时，就可能有多种选择，比如：不经过信息资源规划，直接进行信息系统规划；或者不经过企业资源规划，就选择最急需的、又容易实施的模块（如OA、财务等）先上，待见成效后再回头做企业资源规划。,第三节 MIS开发的可行性分析,
22、一、可行性分析的任务和内容,二、可行性分析报告,可行性分析,可行性分析的任务是根据确定的问题，通过分析新系统需要的信息技术、可能发生的投资和费用、产生的效益，确定将开发的管理信息系统成功的可能性。,一、可行性分析的任务和内容,明确应用项目的开发的必要性和可行性。,MIS的开发是来自合作伙伴的需要、竞争对手的挑战，或者是其它行业管理信息系统发展水平，或者是新的信息技术出现等。,管理上的可行性,技术上的可行性,经济上的可行性,技术可行性分析,经济可行性分析,管理可行性分析,时间规划,可行性分析之间的关系,二、可行性分析报告,（3）所需资源、预算和期望效益,（4）对项目可行性的结论,可行性分析结论应
23、明确指出以下内容之一：,（1）可以立即开发,（2）改进原系统,（3）目前不可行，或者需推迟到某些条件具备以后再进行。,案例：某化工厂开发管理信息系统的经验教训,某化工厂是一个生产硼化物的企业。该厂占地面积10万平方米，在册职工5万人。改革开放以来，建立了厂长负责制，改变了经营方式，搞活了企业，经济效益明显增长。当时，作为全国知名企业家的厂长，为了进一步提高企业管理水平，决定与某大学合作，以委托开发方式为主研究管理信息系统。接受委托单位进行了可行性分析，认为根据当肘企业条件，还不适于立即开始管理信息系统的全面开发，最好先研制一些子系统。,原因是该厂技术力量薄弱，当时只能从车间中抽调出三名文化程度较低的工人和一名中专程度的技术人员组成计算机室，管理人员对于应用微型计算机也缺乏认识，思想上的阻力较大。但是，厂长决定马上开始中等规模的MIS开发。他认为，做个试验，即使失败也没有关系，于是开发工作在1986年1月就全面上马了，学校抽调了教师和研究生全力投入。,
