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1、摘要幻灯片,人力资源开发与管理,第一章:导论,一,人力资源开发与管理和人事管理区别:名称不同:20世纪70年代前,人事管理 70年代以后,人力资源开发与管理含义不同:低技术性,技术性、专业性较强 大学设立人力资源系、人力资源专业管理理念:人事管理把人当事管理,人力资源 开发与管理“以人为本”“人本管理”我国现状:处于改名阶段,二、人在企业中的位置(最宝贵资源),1、原因宏观经济背景:农业经济、工业经济、知识经济微观原因(企业所使用的基本资源)人 人的因素 能动的财物 物的因素 被动的信息时间,二、人在企业中的位置(最宝贵资源),2、管理就是管人传统定义(人事管理)对一群人的活动,通过计划、组织
2、、协调、监控等一系列管理功能的发挥,实现组织的既定目标。现代定义(人力资源开发与管理)“通过别人把事办成”。管理者是一个好的协调者。3、管人是一门艺术人力资源的含义(教)指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。,二、人在企业中的位置(最宝贵资源),人力资源的特点(教)生物性(适度原则、个性化)能动性(自我强化、选择职业、积极劳动)动态性智力性再生性社会性(社会大环境、单位小环境),三、人力资源开发与管理,1、人力资源开发与管理的含义(教)对人力资源的外在要素量的管理(人力与物 力的比例)对人力资源的内在要素质的管理(心理和行为 管
3、理),三、人力资源开发与管理,人力资源开发与管理是指:运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配,使人力和物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥 人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。,三、人力资源开发与管理,2、人力资源开发与管理的特点(教5)综合性实践性发展性民族性社会性,三、人力资源开发与管理,3、人力资源开发与管理的目标(教611)取得最大的使用价值:发挥最大的主观能动性基本要素价值标准和基本信念社会价值观:诚信、认真群体价值观:企业文化个人价值观:金钱指向、集体和事业指向、惠普选人实
4、际因素现实的激励因素偶发因素:积极的和消极的因素培养全面发展的人:经济效益、,三、人力资源开发与管理,4、人力资源开发与管理的基本功能获取:招聘、考试、选拔与委派整合:招收的职工了解企业的宗旨与价值观,接受和遵从其指导,使之内在化为职工自己的价值观,建立与加强对组织的认同与责任感。保持与激励:提供所需奖酬,增加其满意感,安心和积极工作。控制与调整:评估素质、考核绩效,作出相应的奖惩、升迁、离退、解雇等决策开发:培训、提供发展机会,职业生涯设计等。,三、人力资源开发与管理,5、人力资源开发与管理在现代化管理中的地位,四、美、日、中人力资源开发与管理特色,、美国:聚才型、世界人才中心、日本:激励型
5、、中国:人口大国教育不发达企业管理和培训制度有待规范,五、人力资源开发与管理基本环节,基础工作:组织结构设计直线职能结构:,高层经理,生产,营销,人力资源,财务,五、人力资源开发与管理基本环节,事业部结构,高层经理,分部1,分部2,分部3,生产,营销,财务,生产,营销,财务,五、人力资源开发与管理基本环节,矩阵结构,高层经理,生产,营销,财务,项目经理1,项目经理2,五、人力资源开发与管理基本环节,定编定员管理:组织结构确定之后,为各个部门配备人员。工作分析:人力资源管理的基本工具,工作分析,获取,开发,整合,控制调整,保持激励,五、人力资源开发与管理基本环节,定义:全面了解一项工作的管理活动
6、,对该项工作的工作内容和工作规范(任职资格)的描述和研究过程。六个方面:工作内容(what)工作时间、节奏(when)工作环境(where)如何完成(how)为什么要完成(why)需具备的条件、由谁完成(who)国内状况:不够重视,操作性差。,五、人力资源开发与管理基本环节,职位评价:科学的薪酬管理工具职位评价的目的:决定企业中各个岗位相对价值 的大 小职位评价的方法:因素比较法、因素计点法、分类法、排序法人力资源计划与招聘人力资源的使用和调配绩效考核管理薪酬管理人员培训劳动关系管理,第二章人力资源开发与管理的基本原理,一、关于人的哲学人性假设理论(组织行为学讲)马克思主义关于人的理论人的自然
7、属性:人的自然化,人属于自然界自然界的人化,人统治自然界,一、关于人的哲学,马克思主义关于人的理论人的社会属性:是一切社会关系的总和人必须在社会中生存有许多社会需要人的需要存在着客观的社会尺度具有时代性具有阶级性人的全面发展取决于社会的高度发展,一、关于人的哲学,马克思主义关于人的理论人的思维属性人与动物的本质区别辨证思维是人本质的反映“观念人假设”:人的行为受其观念的巨大影响理想、信念、价值观、道德观对人力资源开发与管理十分重要人的自然属性、社会属性、思维属性辨证统一在人的实践活动之中,二、人事矛盾运动规律,人事矛盾的一般规律事的总量与人的总量的矛盾事的类型结构与人的能力结构、素质类型的矛盾
8、具体岗位(职位)与个人资格素质的矛盾人与事之间的关系经历着不适应适应再不适应再适应的循环往复的过程,二、人事矛盾运动规律,人事矛盾产生的原因(教)无论人或事都处在动态的发展之中人和事的发展变化不可能完全同步人或事存在着个体差异性人与事的具体搭配受许多客观条件的限制,二、人事矛盾运动规律,人力资源开发与管理的基本职能(广义)不断探索人与事对立统一的规律能动地推进人与事的发展实现人与事之间的优化配合,三、人事管理原理,、同素异构原理本意:化学中的一个原理现意:同样数量的人,用不同的组织网络连结起来,形成不同的权责结构和协作关系,可以取得完全不同的效果。“系统功能原理”:小于 大于,三、人事管理原理
9、,2、能级层序原理含义:具有不同能力的人,应摆在组织内部不同的职位上,给予不同的权力和责任,实行能力与职位的对应和适应。实现能级对应的要求:能级管理必须按层次不同的能级应有不同的权、责、利和荣誉能级的对应是一个动态的过程,三、人事管理原理,3、要素有用原理(教)含义:任何要素(人员)都是有用的,关键是为它创造发挥作用的条件。“没有无用之人,只有没用好之人”理解:)“天生我才必有用”知遇政策)人的素质的二级性或双相性表现)人的素质中优缺点共生,三、人事管理原理,、互补增殖原理含义:工作往往是由群体承担的,作为群体完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势,达到组织目标。增殖的客观标准:互补的内容:
10、知识互补能力互补性格互补年龄互补关系互补,三、人事管理原理,、动态适应原理含义:人与事的不适应是绝对的,适应是相对的,从不适应到适应是在运动中实现的。情况(教),三、人事管理原理,、激励强化原理理论根据:人的思想感情对其潜力的发挥至关重要。含义:对人力资源的开发与管理除了应注意人在量上的调配之外,更应注意对人的动机的激发。设置目标:动机激励的关键一环。,三、人事管理原理,、公平竞争原理含义:引入竞争机制,可以教好地解决奖勤罚懒、用人所长、优化组合等问题。具备的前提:竞争必须是公平的竞争有度竞争必须以组织目标为重:良性竞争恶性竞争,三、人事管理原理,、信息催化原理信息是人才成长的营养液。重视教育
11、培训工作信息管理,三、人事管理原理,、主观能动原理人的主观能动性差别强有力地影响了人的素质的差别。要重视人的主观能动性的开发。制度教育、培训环境、组织文化,三、人事管理原理,、文化凝聚原理组织的凝聚力的作用:吸引人才、留住人才凝聚力的含义组织凝聚力的基础:工资、奖金、福利、待遇组织凝聚力的根本:组织目标、道德、精神、风气、哲学、制度、形象等精神文化条件。建立良好的群体价值观,建设优良的组织文化来凝聚干部职工。“企业文化热”,第三章、人力资源开发与管理的基础工作,一、组织结构设计(一),组织:组织行为学讲过。,组织结构:是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架,是组织内部分工协作的基本
12、形式。,常见的组织结构形式:直线制直线职能制事业部制矩阵制子公司和分公司,一、组织结构设计,(二)影响和制约组织结构设计和建立的因素(管理师、6)1,信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小,在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用消息。,1,信息沟通,六点要求:)明确工作内容和性质、职权和职责关系)沟通渠道要短捷、高效)信息必须按既定路线和层次进行有序传递)要在信息联系中心设置称职的管理人员)保持信息联系的连续性,要求组织设计把重点放在职位上,即要因事择人,而非因人设岗)重视非正式组织在信息沟通中的作用,组织结构设计必须尊重非正式组织及其沟通方式,一、
13、组织结构设计,,技术特点技术复杂程度:决定着组织的分工和专业化程度,进而决定着部门规模的大小极其构成。技术的稳定性程度:较少变革、比较稳定的技术,宜采用机械式组织结构形态多变的、不稳定的技术,具有较强适应性的有机式的组织结构形态是最有效的。,一、组织结构设计,,经营战略组织结构必须服从于经营战略,随经营战略的变化而调整。起步阶段:重点是扩大规模,可以不系统、完整;地区开拓阶段:需要设立若干职能部门;纵向发展阶段:扩大组织功能、提高组织效率;产品多样化阶段:会引起组织结构的重大变革,从集权制结构向分权制结构。,一、组织结构设计,,管理体制以行政手段为主的管理体制:强调企业组织结构与政府行政组织结
14、构的上下对口,会导致结构臃肿、部门重叠;独立的经济组织:其组织结构设计将面向市场,以提高效率为目标。,一、组织结构设计,,企业规模企业规模小,管理工作量小,组织结构相应简单;企业规模大,管理工作量大,需要设置的管理机构多,各机构之间的关系也相对复杂;组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。,一、组织结构设计,,环境变化企业面临的环境特点,对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大影响。企业面临的环境复杂多变,要求给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权;企业面临的环境是稳定的、可把握的,可以把管理权教多地集中在企业领导手里,设置比较稳定的组织结构,实现程序化、规模化管理
15、。,一、组织结构设计,(三)组织结构设计的步骤(教材5354),工作划分:总任务划分成具体工作任务,建立部门:根据工作分工建立职能各异的组织部门,决定管理跨度:管理跨度:一个上级直接指挥的下级数目。应根据人员素质、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度。,确定职权关系:授予各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权力。上下级间的职权关系纵向职权关系直线部门与参谋部门之间的职权关系横向职权关系,一、组织结构设计,(三)组织结构设计的步骤,通过组织运行不断修改和完善组织结构信息反馈相应的修改,二、定编定员管理,(一)定编定员管理的基本观点1,含义:当组织机构确定之后,每个部门应设立哪些岗位,应该
16、配备多少工作人员,就是定编定员工作。2,意义:是企业实行科学管理的一个重要条件。(教材58)为企业编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据。为企业充分挖掘劳动潜力,节约使用劳动力提供依据。为企业不断改善劳动组织,提高劳动生产率提供条件。3,遵循的原则(教59)1)以实现企业的生产经营目标为核心;,二、定编定员管理,3,遵循的原则2)必须以精简、高效、节约为目标。预测产品方案要科学,切忌为多留人而有意加大工作量应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据提倡兼职简化业务手续,减少管理层次,精简机构3)定员必须同新的劳动分工和协作关系相适应,二、定编定员管理,3,遵循的原则4)应合理安排各类人员的比例关系直
17、接生产人员和非直接生产人员的比例,尽量减少非直接生产人员的比重;基本生产工人和辅助工人的比例,扩大一线生产工人比重;合理确定各个工种之间的比例。,二、定编定员管理,(二)定员方法,效率定员方法:按劳动定额计算定员的一种方法,适用于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位。公式:,二、定编定员管理,,设备定员计算法根据完成一定的生产任务所必须开动的设备台数和班次,按照单机设备定员计算编制定员的方法。适用于操纵设备作业工种的定员。计算公式:,二、定编定员管理,,岗位定员计算法按岗位定员标准、工作班次和岗位数计算定员的方法。适用于大型装置性生产、自动流水线生产的工人以及看守性岗位的定员。一般在石
18、油、化工、钢铁、家电工厂中常用此法。公式:,二、定编定员管理,,比例定员计算法以服务对象的人数为基础,按定员标准比例来计算编制定员的方法适用于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的定员公式,二、定编定员管理,,职责定员法按既定的组织机构和它的职责范围,以及机构内部的业务分工和岗位职责来确定定员的方法适用于企业管理人员和工程技术人员影响职责定员的主要因素有:管理层次机构设置与分工工作效率注:以上五种定员方法,在同一企业里可以同时使用、互为补充的。,三、工作分析,,人力资源管理的基本工具。定义:全面了解一项工作的管理活动,对该项工作的工作内容和工作规范(任职资格)的描述和研究过程。六个方面:工
19、作内容(what)工作时间、节奏(when)工作环境(where)如何完成(how)为什么要完成(why)需具备的条件、由谁完成(who)国内状况:不够重视,操作性差。,三、工作分析,为什么要进行工作分析(教6465)影响人力资源管理的每一个方面。具体如下:1)人力资源规划:起根本性的作用。提供基础信息。2)招聘与甄选:职位说明书为招聘人员提供一个清楚的指导性文件对申请人进行招聘与甄选。3)培训:工作分析在培训与员工绩效改进之间,提供了一个可行的方向和道路。4)薪酬:建立组织中各种工作的相对重要性的排序,并通过量化的形式来帮助组织确定确定每个职位的报酬水平。,三、工作分析,5)考核:工作分析为
20、设计合理的绩效考核标准提供了科学的依据。6)劳动关系:当考虑对员工进行提升、调动或者降级时,工作说明书能够提供一个比较个人才干的标准,从而有助于组织进行客观的人事决策。,三、工作分析,2,工作信息的收集工作分析是一个描述和记录工作各个方面的过程,它需要收集和工作本身相关的各项信息。一个有效的工作分析应该包括以下几个方面:1)工作职责范围和工作职责内容2)人的活动3)工作特征4)所采用的工具、设备、机器和辅助设施5)工作的任职要求6)工作业绩,三、工作分析,常用的工作信息收集技术 1)问卷调查法(教6670)简便快捷的获取休息的方法两种形式:优点:不足:运用中注意的问题:,常用的工作信息收集技术
21、,2)访谈法通过与员工和管理者的访谈,可以获取更多的细节和更准确的信息。访谈方式:访谈准备:访谈记录:访谈法的优点:访谈法的不足:,常用的工作信息收集技术,3)观察法历史上最先使用的方法。拍照法。适用的范围:观察法的优点:观察法的不足:,三、工作分析,3,工作分析的实施过程成立工作分析的工作组:人员组成、工作任务收集与工作相关的背景信息收集工作分析的信息整理和分析所得到的工作信息:信息分类核对修改并确定编写职位说明书:工作说明、工作规范,三、工作分析,4,职位说明书的编写与管理编写要求:准确、规范、清晰包括内容:1)职位基本信息 2)工作目标与职责3)工作内容 4)工作的时间特征5)工作完成结
22、果及建议考核标准6)教育背景 7)工作经历8)专业技能、证书与其他能力9)专门培训 10)体能要求,四、职位评价,1,职位评价是科学的薪酬管理工具(教5758)介于工作分析和薪酬制度设计之间的一个环节职位评价在薪酬管理制度设计中所起的作用是由科学管理的需要决定的。历史上的分配平均主义、工龄工资薪点工资职位评价的根本目的:决定各个岗位相对价值的大小。,四、职位评价,2,职位评价方法因素比较法因素计点法分类法排序法,四、职位评价,3,职位评价的实施过程(教6062)清岗;职位目录职位评价的筹划与准备:制定职位评价的工作计划、工作方式、评价专家小组和数据处理工作组的设立。培训评价专家小组:职位评价的
23、作用职位评价的流程职位评价中需要注意的问题评价工具的使用对某些评价过程中出现分歧的处理原则,3,职位评价的实施过程(教6062),讨论报酬因素,确定评价指标体系:“报酬因素等级细分表”建立评价标杆:“评价标杆”:典型职位,第二把“尺子”选择“评价标杆”需考虑的因素:对各个职位进行评价:逐项打分,确定每一职位各个报酬要素的点值。编写职位评价的指导手册(薪点指南),四、职位评价,4,职位分类基本概念职系(series):一种专门职业;职组(group):职群职级(class):职等(grade):职位分类的作用:职位分类图,第四章:人力资源计划与招聘,一、人力资源计划1,定义:一个国家或组织科学地
24、预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况,制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量),并使组织和个体得到长期的利益。,第四章:人力资源计划与招聘,2,主要内容(教8789)1)总体规划 2)配备计划3)退休解聘计划 4)补充计划5)使用计划 6)培训开发计划 7)职业计划8)绩效与薪酬福利计划9)劳动关系计划,一、人力资源计划,3,人力资源计划的功能加强企业对环境变化的适应能力,为企业的发展提供人力资源保证;有助于实现企业内部人力资源的合理配置,优化企业内部人员结构,从而最大限度地实现人尽其才,提高企业的效益。对满足企业成员的需求和调
25、动职工的积极性与创造性有巨大作用。,一、人力资源计划,4,人力资源计划的编制七步骤:收集准备有关信息资料 人力资源需求预测 人力资源供给预测 确定人员净需求 确定人力资源目标 制定具体计划 对人力资源计划的审核与评估,第四章:人力资源计划与招聘,二、人员招聘定义:是企业吸引应聘者,并从中选拔、录用企业需要的人的过程。1,招聘的目的:直接目的是获得企业需要的人。此外,还有以下目标:树立企业形象降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性履行企业的社会义务,二、人员招聘,2,招聘的程序:,人力资源计划职务说明书,招聘计划时间岗位人数任职资格,招募了解市场发布信息接受申请,选拔初步筛选笔试面试其他测试,录用
26、作出决策发出通知,评价程序技能效率,二、人员招聘,3,招聘原则:因事择人公开平等竞争用人所长,二、人员招聘,4,招聘的途径内部招聘和外部招聘内部招聘和外部招聘的利弊(教109)内部招聘的优缺点外部招聘的优缺点,二、人员招聘,内部招聘的来源和方法来源:公开招募内部提拔横向调动岗位轮换重新雇佣或招回以前的雇员,二、人员招聘,内部招聘的来源和方法方法:查阅档案资料发布招募广告管理层指定外部招聘的来源和方法来源:毕业生、其他企业的员工、失业人员,二、人员招聘,外部招聘的来源和方法方法(教110111)发布广告借助中介机构上门招募推荐,2023/9/3,78,二、人员招聘,招聘管理工作(教124)招聘网
27、络的开发与维护相关文件和工具设计笔试与面试题库建设对面试人员的培训人才库建设,二、人员选拔与人事测评,1,人员选拔的信息依据(113页)知识、技能、能力人格、兴趣、偏好“预测因素”,2023/9/3,80,二、人员选拔与人事测评,2,人事测评的含义与种类(教113125)含义:测评主体采用科学的方法,收集被测评者在主要活动领域中的表征信息,针对某一素质测评目标体系作出量值或价值的判断的过程。种类:选拔性测评 开发性测评 诊断性测评 考核性测评,2023/9/3,81,二、人员选拔与人事测评,3,人员选拔方法与人事测评技术(略),2023/9/3,82,第五章人员的使用与调配,一,人员使用的原则
28、1,人适其事:企业要针对员工的个性特长等特点安排相应的工作。2,事得其人:企业的每项工作和每个岗位都找到合适的员工来承担。3,人尽其才:运用各种制度和手段调动员工的积极性。4,事竟其功:使工作完成到最好。,2023/9/3,83,第五章人员的使用与调配,二,人员调配1,含义:指经主管部门决定而改变人员的工作职务、工作单位或隶属关系的人事变动。企业之间和企业内部的变动。企业内部变动的特点:经过劳动人事部门认定并办理相应手续较长时间的职位或职务变动,2023/9/3,84,二,人员调配,2,作用和意义:根本上促进人与事的配合及人与人的协调,充分开发人力资源,实现组织目标。是实现组织目标的保证是人尽
29、其才的手段是实现人力资源计划的重要途径是激励员工的有效手段是改善组织气氛的措施之一。,2023/9/3,85,二,人员调配,3,原则:因事设人用人所长协商一致照顾差异:性别、年龄、气质、能力、兴趣差异。,2023/9/3,86,二,人员调配,4,调配类型工作需要调整优化照顾困难落实政策,2023/9/3,87,第五章人员的使用与调配,三,人员职务升降1,人员职务升降的意义经常保持人事相宜:职务对人的要求、人的素质能力的变化激励人员进取:“铁交椅”制度弊端、干部能上能下激励机制的优点使干部队伍充满活力:“革命化、知识化、专业化、年轻化”标准;不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构突破“关系网”的重
30、要措施:严格执行晋升和降职制度;优上劣下,不拘私情,2023/9/3,88,三,人员职务升降,2,职务晋升的实施1)发达国家的职务晋升制度:重视能力与绩效,用人与伦理脱离关系美国的“功绩晋升制”:“能力主义”,判断能力高低靠绩效;机会均等、竞争择优;(里根,施瓦辛格)日本的“年功序列制”:含义;限期离职制,2023/9/3,89,三,人员职务升降,2,职务晋升的实施2)人员职务升降原则德才兼备原则:“用能人”的误区机会均等原则:干部和工人界限民主监督原则:阶梯晋升与破格提拔相结合原则:多数干部与少数杰出人才有计划替补和晋升原则(见143页图),2023/9/3,90,三,人员职务升降,3,我国
31、人事任用方式选任制:通常的程序,提名、筛选、投票、确定任用对象。委任制:含义、特点、与调配制关系聘任制:含义、与合同制关系、专业技术职务聘任制度考任制:含义、优缺点、考任制与聘任制结合、(智商有利应聘、情商有利升职),2023/9/3,91,第五章人员的使用与调配,四,人员流动1,理论基础勒温的场论:个人与环境关系的公式 B=f(p,e)B-个人的绩效 p-个人的能力和条件 e-所处环境个人的绩效是个人的能力和条件与所处环境的函数个人的绩效不仅与他的能力和素质相关,而且与其所处的环境(“场”)密切相关,人员流动是个人对环境的选择。能力和条件,2023/9/3,92,四,人员流动,1,理论基础卡
32、兹的组织寿命学说(教144145)样本:科研组织组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关。卡兹曲线含义:卡兹曲线结论:科研组织也和人一样,有成长、成熟、衰退过程;组织的最佳年龄区为1.55年;从组织活力的角度证明了人才流动的必要性;人员流动的间隔应大于2年;人的一生可以流动78次,过多会降低效率。,2023/9/3,93,四,人员流动,1,理论基础库克曲线样本:研究生参加工作后创造力发挥情况库克曲线含义:库克曲线结论:为激发研究人员的创造力,应及时变换工作部门和研究课题即进行人才流动;从如何更好地发挥人的创造力的角度,论证了人才流动的必要性。,2023/9/3,94,四,人员流动,1,理论基础中
33、松义郎的目标一致理论图示:观点:当个人目标与组织目标完全一致时,个人的潜能得到充分发挥;当二者不一致时,个人的潜能受到抑制;人才流动是解决个人目标与组织目标不一致的简便易行之路,2023/9/3,95,四,人员流动,2,人员流动管理1)人员流动的类型(教147)按流动原因划分:人事不相适应人际关系失调生活或经济原因,2023/9/3,96,2,人员流动管理,1)人员流动的类型(教147)按人员隶属关系变动与否划分:改变隶属关系的流动,办调动手续;不改变隶属关系的流动,无需办调动手续:智力交流第二职业借调挂职锻炼,2023/9/3,97,2,人员流动管理,1)人员流动的类型(教147)按职位变动
34、情况划分:职系内部的平调:职位业务性质和职级不变的流动;职系内部的升(降)调:职位业务性质不变,职级变动的流动;跨职系的平调:职位业务性质改变,职等不变的流动;跨职系的升(降)调:职位业务性质改变,职等也改变的流动。,2023/9/3,98,2,人员流动管理,2)人员流动的原则:用人所长合理流动:从多的地方向少的地方流从人员闲置的地方向人员急需的地方流从效益差的地方向效益好的地方流最佳社会综合效益原则:自主原则:双向自主,双向选择,2023/9/3,99,2,人员流动管理,3)人员流动的形式(教148)招聘兼职借调承包、承租、领办咨询,2023/9/3,100,2,人员流动管理,4)建立和完善
35、人员流动的内部机制和外部环境内部机制:指企事业单位在人力资源使用政策和具体制度上为人员的内外部流动创造条件。从企业内部流动讲,不搞岗位终身制,提倡内部的岗位轮换和竞争上岗,使员工根据自身情况自主选择并有序流动;从对外流动讲,对优秀员工离职,考虑背后原因;对不称职的员工,该辞掉的一定不考虑面子和资历;对需要引进的员工要引进和保留。外部环境:培育和完善劳动力市场,尤其人才交流市场。劳动力市场的功能:实现各种劳动服务的交换;实现劳动力的流动。,2023/9/3,101,第五章人员的使用与调配,五,人事风险1)人事风险的含义企业风险:经营风险、财务风险、人事风险人事风险:指组织内从业人员的行为指向偏离
36、组织期望和目标或由于从业人员的行为违背客观规律、越轨等给组织造成的损失或损害。属于人为的、内部的、主观的风险,2023/9/3,102,五,人事风险,2)人事风险的特征(教161162)人是人事风险的始作俑者最显著的标志来自企业内部;受当事人主观意志支配;并非不可抗力,只要制度健全,管理严格,措施到位,化解人事风险是可能的。有较大的隐蔽性和突发性人事风险的大小与当事人的职位正相关不可向企业外部转移:人事风险尚未被列入承保对象。原因在于人事风险常常属于“道德风险”范畴。而道德风险一直是困扰承保人的难题之一。(度量方法、控制途径),2023/9/3,103,五,人事风险,3)人事风险的表现(教15
37、8160)针对企业的违法犯罪行为:常用手法、危害性官僚主义:原因虚报浮夸、截留、扭曲信息部门利益至上的小集团主义争权夺利的内部争斗违反客观规律的冒险行为任人唯亲,拉帮结派,排斥异己,嫉贤妒能,2023/9/3,104,五,人事风险,4)人事风险的危害非正常损耗有形资产信誉损害干扰和破坏总体战略降低配置效率阻碍组织的发展、压抑创新动力和削弱组织的凝聚力,2023/9/3,105,五,人事风险,5)人事风险的防范正确认识人事风险,增强防范意识加强企业文化建设,营造防范风险的良好氛围完善法人治理结构按照现代企业制度完善企业的内部结构和管理体制严格界定权利边界强化企业内部的监督制度建设,2023/9/
38、3,106,第六章绩效考核管理,一,绩效考核的意义1,绩效考核的基本概念绩效:是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为,这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。绩效考核:收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一。员工绩效管理模型(教175),2023/9/3,107,一,绩效考核的意义,2,绩效考核与人才测评的区别都是对人的考察。绩效考评是企业内部管理活动,根据事实和职务要求,对员工的实际贡献进行评价,强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果看,它包含对人的管理、监督、指导、教育
39、、激励和帮助等功能。人才测评是咨询诊断活动,是例外性工作,为企业选拔、评价和开发人才服务。它要求用标准量表和统计分析方法对人本身的属性进行评价,强调人的共性。测评过程要求“中立”,不对测评对象的行为发生实质性的影响。,2023/9/3,108,一,绩效考核的意义,3,绩效考核的重要性人员任用的依据:是“知人”的主要手段是决定人员调配和职务升降的依据进行人员培训的依据确定劳动报酬的依据对员工进行激励的手段是平等竞争的前提,2023/9/3,109,一,绩效考核的意义,4,绩效考核的内容员工工作成绩德、能、勤、绩四个方面实际操作中注意:考核内容不必过分求全对德、能、勤、绩准确了解,2023/9/3
40、,110,二绩效考核结果的应用,1,绩效考核的结果可以应用于多个方面。大体可分为“管理应用”和“开发应用”两类。管理应用:是将绩效考核的结果应用于人力资源管理中计划、招聘、甄选、薪酬、调配、辞退等各项具体的人力资源决策之中。开发应用:是绩效考核可以提供员工优劣势的信息,据此帮助员工识别如何在现有的岗位上提高其工作业绩,如何加强员工的学习和开发,以及为员工的职业生涯设计提供建议等。一项绩效考核制度不可能同时应用于多个方面,应用于不同的目的,需要不同的绩效考核制度针对开发和指导、针对报酬、针对选择,2023/9/3,111,二绩效考核结果的应用,2,绩效考核结果的应用业绩提高人力资源计划招聘和选择
41、人力资源开发职业计划和发展内部员工关系员工潜能的评价,2023/9/3,112,第六章绩效考核管理,三,绩效考核的方法1,民意测验法定义:请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价,从而得出对被考核者绩效的考核结果。优点:具有民主性、群众性缺点:只有由下而上,缺乏由上而下,受群众素质局限。适用范围:进行群众工作的干部。在我国很多企事业单位具有广泛的应用。,2023/9/3,113,三,绩效考核的方法,2,共同确定法基本过程:先由基层考评小组推荐,然后进行学科(专业)考核小组初评,再由评定分委员会评议投票,最后由评定总委员会审定。优点:专家评定,保证被考核人的水平、能力、
42、素质等方面得到比较公正的考核结果。缺点:受考核者的主观因素过多。适用范围:大学、科研部门和企业中评价科学技术人员、教师的工作绩效特别是评定职称中所采用的方法。,2023/9/3,114,三,绩效考核的方法,3,配对比较法:含义:将被考核者进行两两逐队比较,比较中认为绩效更好的得1分,绩效不如比较对象的得零分。进行完所有比较后,将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效,根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。优点:准确度比较高,在避免“居中趋势”、强制排序等方面效果较好。缺点:只适合同时考核的人数不多的情况,超过20人费时费力;只能给出相对的位置,难以得出绝对评价;有时会造成循环。,2023
43、/9/3,115,三,绩效考核的方法,4,等差图表法考虑要素:考核项目(工作质量、数量、知识、协调等);评定分等(对考核项目分级、打分)优点:考核内容全面,打分档次可以设置较多;实用、开发成本小缺点:受主观因素影响;没有考虑加权;为面谈提供的信息少。适用范围:工人、职员等基层的、工作行为和结果都比较容易被了解的员工。,2023/9/3,116,三,绩效考核的方法,5,要素评定法在等差图表法的基础上加以改进形成的。考虑加权因素,将不同项目赋予不同的重要性更有条理地分清各考核因素之间的关系实际执行:一般由本人、上级、下级、同级各填一表,再给各表赋予相应的权重,计算综合得分。优点:考核要素比较全面,
44、考虑了加权,并且有不同的人员参加了考核。缺点:比较烦琐,比起等差图表法来略微费时费力。应用情况:应用最为普遍的考核方法。,2023/9/3,117,三,绩效考核的方法,6,欧德伟法(关键事件法)基本程序:每人以一定的分数为基本分,然后根据一系列加分和减分项目计算得出考核总分一般由主管人员将每位下属在工作中所表现出来的非同寻常的好行为和非同寻常的坏行为记录下来,然后在某一段固定的时间里,根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。在运用欧德伟法进行决策时,确定一个进行奖惩分数范围,如超过80分获得奖励和晋升;低于70分将受到警告、处罚或辞退等。优点:排除了主观因素影响;避免了近因效应。,2023/
45、9/3,118,三,绩效考核的方法,7,情景模拟法美心理学家茨霍恩等提出,目的是为了适应当前很多管理和执行工作越来越复杂,单纯凭借远离工作的开始、测评无法全面考核出候选人是否能够适应工作。方法:利用仿真评价技术,通过计算机仿真、模拟现场等技术手段进行模拟现场考核;通过代理职务进行真实现场考核。优点:使被考核者真是地面对实际工作,能够表现出自己实际的水平。缺点:成本高,费时费力。适用于关键岗位、特殊岗位的员工。,2023/9/3,119,三,绩效考核的方法,8,关联矩阵法与要素评定法同异:方法操作步骤:确定指标体系和权重体系:1、2级指标;单项评价:专家评定法、德尔菲咨询法、综合评价优点:减少了
46、人为因素,更加科学和实用缺点:费用高,2023/9/3,120,三,绩效考核的方法,9,强制选择法(了解),2023/9/3,121,三,绩效考核的方法,10,平衡记分卡法(对部门的考核)哈佛商学院教授卡普兰和咨询师诺顿在总结了一些公司在绩效考核和企业战略实施方面的经验,开发出的一种对部门进行综合考核的方法。主要特点:将各部门在日常工作中需要 考虑的包括财务指标在内的所有最重要的一些因素都列为考核的内容(如财务效果、顾客满意度、内部程序、组织的学习和提高能力等);给出它们各自成绩的一个最低可接受绩效,如果这个部门的某一方面的绩效未能达到最低可接受的指标,该部门的考核将被记为不合格;在所有的指标
47、都达到最低可接受指标基础上,根据加权计算的结果来决定这个部门的绩效;,2023/9/3,122,10,平衡记分卡法(对部门的考核),优点:将部门的绩效与企业、组织整体的绩效很好地联系起来缺点:操作上特别是开发上比较复杂。,2023/9/3,123,第六章绩效考核管理,四、绩效考核的实施1,考核的执行者五类人:直接上级同级同事被考核者本人直属下级外界的人事考评专家或顾问360度考核:在组织结构图上,位于每一个员工上、下、左右的公司内部其他员工(即上级、下级及同事)、被考核的员工本人以及顾客,一起来考核这个员工的绩效。,2023/9/3,124,四、绩效考核的实施,2,考核的内容与方法 要根据考核
48、的内容选择相应的方法3,考核的时间月、季、半年或一年4,考核的信度和效度5,考核面谈,2023/9/3,125,第七章 薪酬福利管理,一,薪酬的基本概念1,报酬(rewards):定义:作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。类型:内在报酬(intrinsic)和外在报酬(extrinsic)内在报酬:工作者由工作本身所获得的满足感而言的。包括:参与决策权、自由分配工作时间及方式、较多的职权、较有趣的工作、个人成长的机会、活动的多元化等外在报酬:以物质形态存在的各种类型的报酬。包括:直接的薪酬、间接薪酬与福利、非财务报酬整体报酬结构表(217页),2023/9/3,126,一,薪酬的基本概念
49、,2,薪酬(compensation)定义:员工为企业提供劳动而得到的各种货币或实物报酬的总和。薪酬与报酬的区别:报酬的范围更广泛。具有下列两大要素的报酬都属于薪酬的范围:基于对组织或团队的贡献这种报酬被认为是具有效用的类型:直接薪酬(基本工资、奖金、津贴补贴、股权)间接薪酬(福利),2023/9/3,127,一,薪酬的基本概念,1)工资(218页)定义:劳动的价格,即根据劳动者所提供的劳动数量和质量,按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬。Salary与wages区别类型:基本工资:定义、给付形式、类型激励工资:含义、性质、类型成就工资:与激励工资的区别,2023/9/3,128,一,薪酬的
50、基本概念,2)奖金:指对员工超额劳动的报酬。企业中常见的有:全勤奖、生产奖、不休假奖、年终奖、效益奖3)津贴与补贴:指对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作联系的补偿称为津贴,常见的有岗位津贴、加班津贴、轮班津贴等通常把与生活相联系的补偿称为补贴。如,困难补贴、子女入学补贴等。,2023/9/3,129,一,薪酬的基本概念,4)股权:以企业的股权作为对员工的薪酬,作为一种长期激励的手段,能够让员工为企业长期利润最大化而努力。5)福利(后面单讲),2023/9/3,130,第七章 薪酬福利管理,二,工资制度改革前:国家机关、事业单位、企业,工资制度