人力资源管理(于金娜).ppt

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1、第三章 人力资源管理,本章主题：,人力资源规划 员工招聘 员工培训与开发 绩效考评 薪酬管理,相关概念：,1.从能力的角度：如人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，包括具有智力劳动和体力劳动的能力。,“人力资源”最早在1919年和1921年John R.Commons的两本著作产业信誉和产业政府中首先使用，但与现在人力资源的含义相差甚远。,我们目前所理解的人力资源的概念，是由Peter Drucker在1954年管理实践中首次提出并加以明确界定的。,对于人力资源的含义，学者给出多种解释，可以分两大类：,2.从人的角度：如人力资源：指一定区域内所具有的劳动能力的适龄劳动人口和超

2、过劳动年龄的人口的总和。,相关概念（续）：,人力资源管理：指对人力资源取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制的活动。,人力资源管理最重要的工作就是在适当的时间，把适当的人选安排在适当的工作岗位上，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。,人力资源：指所具有的对价值创造其贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。（董克用）,人 口 丧失劳动能力者 人力资源 学生 劳动力 失业者 普通 人才 劳动者 资源 人口、劳动力、人力资源与人才资源的关系,本节主题,工作分析人力资源规划的基础 人力资源规划定义 人力资源规划流程 人力资源需求预测

3、 人力资源供给预测 人力资源供需平衡,第一节 人力资源规划,第一节 人力资源规划,一、工作分析p161,也叫职位分析、岗位分析，指对企业组织结构中各岗位上的作业活动进行具体分析，以确定完成该岗位上的工作任务需要什么样的人员。,工作分析两大成果：工作描述和职位要求。,工作描述：职位名称、工作职责、工作条件、工作社会环境、地位与待遇、聘用条件的描述。,职位要求：知识要求、能力要求、生理要求等,人力资源规划的基础工作,简单的工作描述,简单的职位要求,第一节 人力资源规划,二、人力资源规划定义,也叫做人力资源计划，指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需

4、求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。,三、人力资源规划流程,包括：准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段,人力资源规划流程,需求预测,职位分析,外部供给预测,需求分析,人员分析,供给分析,需求的数量质量,劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争,外部供给,制定并实施供需平衡计划,比较,供给的数量质量,企业内部环境 组织环境的信息 管理环境的信息,企业外部环境 经营环境信息直接影响人力资源供需的信息,企业现有人力资源人力资源的数量、质量、结构、潜力,内部供给,内部供给预测,评估人力资源规划,第一节 人力资源规划,四、人力资源规划的类型,1.人力资源总体规划 指对计划期内人力资源

5、规划结果的总体描述，包括预测依据、预测的需求和供给是多少、比较结果、供需平衡的政策等。,2.人力资源业务规划,是总体规划的分解和具体，包括人员补充计划、人员接替计划和提升计划、人员培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等。,人力资源业务规划的内容,第一节 人力资源规划,五、人力资源需求预测,1.含义：指对企业在未来某一特定时期所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。,实例：某市某区劳动保障局现有人员26人，今年年底将有3名女员工满55周岁，有4名男员工满60周岁。如果没有其他变动，明年的人力资源需求是多少？还需要招进多少人？,第一节 人力资源规划,2.人力资源需求分析,按

6、照对职位进行分析的思路来预测,预测职位变动要考虑的因素：,a.企业的发展战略和经营规划；b.产品和服务的需求；c.职位的工作量；d.生产效率的变化。通过上述分析，可以得出未来企业职位设置的变化值，将它和现有的职位进行比较，计算职位设置变化，从而就可以预测出人力资源的需求。,第一节 人力资源规划,3.实际工作中的人力资源需求预测步骤,人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测3部分。具体步骤如下：(1)根据职位分析的结果，来确定职位编制和人员配置；(2)进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；(3)将上述统计结论与部门管理者进行讨论，

7、修正统计结论；(4)该统计结论为现实人力资源需求；(5)根据组织发展规划，确定各部门的工作量；(6)根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；(7)该统计结论就是未来人力资源需求；,第一节 人力资源规划,3.实际工作中的人力资源需求预测步骤（续）,(8)对预测期内退休的人员进行统计；(9)根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；(10)将(8)(9)统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；(11)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得组织整体人力资源需求预测。,第一节 人力资源规划,4.人力资源需求预测的方法,a.主观

8、判断法 适用于规模较小或经营环境稳定、人员流动不大的单位b.德尔菲法（专家预测法）c.趋势预测法d.回归预测法：找出与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求。e.比率预测法,需求预测方法,德尔菲法：,选择专家,设计问卷,列出问题,匿名回答,归纳反馈,专家修改,利用德尔菲法注意事项:提供的信息尽可能充分；设计的问卷要易于回答；获知专家对预测结果的肯定程度,得出结果,人力资源需求预测,例：已知某公司过去12年的人力资源数量如下表所示。,年度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

9、0 11 12,人数 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 740 930,问：未来第3年、第4年的人数分别是多少呢？,趋势预测法,问：未来第3年、第4年的人数分别是多少呢？,人力资源预测的趋势图,Human Resource Management,第一节 人力资源规划,六、人力资源供给预测,指对未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。,1.人力资源供给的分析,（1）外部供给分析：企业不能直接掌握和控制 影响供给的因素：劳动力市场、企业吸引力、就业意识等,（2）内部供给分析：现有人力资源的分析：年龄结构、身体状况、退休、生

10、育 人员流动的分析：由企业流出、内部流动 人员质量的分析：,第一节 人力资源规划,2.实际工作中的人力资源供给预测步骤,（1）了解企业人力资源现状,（3）向各部门从事决策人了解可能出现的人事调整情况,（2）分析企业职务调整政策和历年员工调整数据，并统计员工调整的比例；,（4）汇总得出企业内部人力资源供给预测,（5）分析影响外部人力资源供给的地域因素，有效人力资源供求现状对人力的吸引程度，企业薪酬、福利对人力的吸引程度，企业本身对人力的吸引程度,（6）分析影响人力资源供给的全国性因素,（7）汇总得出企业外部人力资源供给预测,（8）将企业内外部人力资源供给预测汇总，得到企业人力资源供给预测,第一节

11、 人力资源规划,3、人力资源供给预测的方法,a.技能清单：反映员工工作能力特征的列表，帮助预测潜在的人力资源供给，主要服务于晋升人选的确定、职位调动的决策、对特殊项目的工作分配、培训等。b.人员替换：对企业现有 人员的状况做出评价，然后对他们晋升或的调动的可能性做出判断，依此来预测企业潜在的内在供给。c.人力资源“水池”模型：在预测企业内部人员流动的的基础上d.马尔科夫模型：用来预测等时间间隔点上（一般为1年）的各类人员分布状况的一种动态预测技术。基本思想是找出过去人力资源流动的比例和去向。,技能清单法,人员替换法,经理(X),主任/0.3,副总裁/1,现任职务,现职人员,可调任岗位,新岗位适

12、应时间,拟晋升职位,晋职需时间,人员替换法,经理(X),副经理(Y),副经理(Z),店长(M),店长(N),副总裁/1,经理/0,经理/1,副经理/0,主任/0.3,副部长/0.5,副部长/0.5,科长/0.2,A现有人员数,D提升人数,E提升上来数,C外部招聘数,F退休 G离职,人力资源“水池”模型,其中：A2=A1 C1 E1 D1 G1 F1,具体实例：某公司每年平均有80高层管理人员留在公司中，20的高层管理者退出(升迁或退休)；65的技术人员留在原岗位，15%提升为高级工程师，20离职。公司中的职位转换矩阵和初始人数如表1.2所示。试运用马尔可夫模型求解下一年相关人员的供给情况。表1

13、某公司现有人员分布状况 表2某公司近5年来平均每年的职位转移矩阵,职位,高级管理人员,人数,部门经理,技术人员,高级工程师,120,40,160,80,高级管理人员,高级管理人员,部门经理,部门经理,高级工程师,高级工程师,技术人员,技术人员,离 职,80%,10%,70%,80%,5%,65%,20%,20%,10%,20%,15%,马尔科夫模型,5%,计算过程：1.高级管理人员40：留岗数 40人*80%=32人,晋升数,离职数 40人*20%=8人；2.部门经理 80：留岗数 80人*70%=56人,晋升数 80人*10%=8人,离职数 80人*20%=16人；3.高级工程师 120：留

14、岗数120人*80%=96人,晋升数120人*5%=6人,降任数120人*5%=6人,离职数120人*10%=12人；4.技术人员 160：留岗数160人*65%=104人,晋升数160人*15%=24人,离职数160人*20%=32人；,某公司下年度内部人员供给情况列表如下：,高级管理人员,高级管理人员(40),部门经理,部门经理(80),高级工程师,高级工程师(120),技术人员,技术人员(160),离 职,预计人员供给量,32 80%,8 10%,40,56 70%,8 20%,16 20%,6 5%,96 80%,6 5%,12 10%,104 65%,24 15%,32 20%,62

15、,120,110,68,注：上表中()内数字为现有人员数量,第一节 人力资源规划,七、人力资源供需的平衡,一般会出现以下结果：,1.供给和需求在数量、质量以及结构方面基本相等,2.供给和需求在总量上平衡，但结构不匹配；,3.供给大于需求；,4.供给小于需求,第一节 人力资源规划,1.供需总量平衡，结构不匹配,人员内部的重新配置、培训、人员置换等,2.供给大于需求,扩大经营规模（或开拓新的增长点）、裁员、提前退休、冻结招聘、缩短工作时间（工作分享）、对富裕员工培训（人才储备）等。,3.供给小于需求,招聘（包括返聘退休员工）、聘用临时工、延长工作时间、降低员工离职率、技能培训、调宽工作范围、业务外

16、包等。,供需平衡的方法比较,资料来源:雷蒙德A诺伊等.人力资源管理，中国人民大学出版社,本节主题,招聘的含义 招聘的程序 影响招聘的因素 招聘渠道 人员招聘测试,第二节 员工招聘,第二节 员工招聘,一、招聘的含义p162,指为了实现企业目标和完成工作任务，由人力资源部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需要的人力资源的过程。,良好的招聘活动必须达到6R的基本目标：,a.恰当的时间 right time；b.恰当的来源 right source；c.恰当的成本 right cost；d.恰当的人选 right people；e.恰当的范围 right area；f.恰当的信息

17、right information；,招聘信息发布 填写申请表，初步筛选 笔试 面试（第一次、第二次）其他测试 录用决策 通知录取者和落选者招聘评估,二、人员招聘的一般程序,第二节 员工招聘,三、影响招聘的因素,1.内部因素,a.企业的声望；b.企业所处的发展阶段；c.企业招聘政策；d.福利待遇；e.成本和时间,2.外部因素,a.国家政策法规；b.劳动力市场 c.行业的发展性d.竞争对手,第二节 员工招聘,四、招聘渠道,1.内部招聘,（1）内部招聘对象的主要来源 a.提升；b.调用；c.内部公开招聘；,（2）内部招聘的主要方法 a.布告法；b.推荐法；c.档案法；d.职位转换,注意：已在企业任

18、职的雇员作为一个非常重要的招聘来源往往被人忽视。,第二节 员工招聘,（3）内部招聘的优缺点,优点：,a.得到升迁的员工得到了组织的承认，积极性和绩效会提高；b.员工可能对企业更有效忠的意愿，减少员工流失的可能性；c.企业和员工能够作比较长远的考虑；d.风险小，对员工的能力、人品等有了解，可靠性强；e.节省时间和费用；,缺点：,a.容易引起同事间的过度竞争，发生内耗；b.竞争失利着感到心理不平衡，容易降低士气；c.最大的弊端是近亲繁殖。,第二节 员工招聘,2.外部招聘,a.广告（杂志、报纸、电视、网络等）；b.校园招聘；c.就业服务机构；d.职工推荐；e.主动“挖墙角”；f.随机求职。,（1）形

19、式：,第二节 员工招聘,（2）外部招聘的优缺点,优点：a.外聘人员具有“外来优势”；b.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；c.能够为企业带来新鲜“空气”；d.树立企业形象的好机会。,缺点:,a.外聘人员不熟悉组织流程，需要试用期才能有效开展工作；b.企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；c.对内部员工的积极性造成打击。,第二节 员工招聘,3.网络招聘,（1）定义：指人力资源部门通过互联网或内部网发布招聘信息、收集简历，经过信息处理后初步确定所需岗位人选的一种招聘方法。,（2）方式：a.利用商业性的职业招聘网站；b.利用企业主页发布招聘信息。,（3）优点：a.扩大招聘选择范围，获得高素质的求

20、职者；b.缩短招聘时间；c.降低招聘成本；d.提高招聘信息的处理能力。,（4）缺点：a.企业与应聘人员缺乏面对面交流沟通，应聘者的能力无法深入考察；b.网站良莠不齐，一些网站炒作招聘信息导致信息失真，对应聘者产生误导；c.欠发达地区网络招聘缺乏足够的生存空间等。,第二节 员工招聘,五、人员招聘测试方法甄选,1.简历、申请表、档案分析,2.知识、技能、能力测试,3.性格和兴趣测试,性格：指个人对现实的稳定态度和习惯的行为方式。方法有很多，可以归结为两大类：,a.自陈式测试：指向被试者提出一组有关个人行为、态度方面的问题，测试者将被试者的回答和标准进行比较，从而判断他们的性格。,b.投射式测试：向

21、被试者提供一些刺激物或者设置一些刺激情景，让他们在不受限制的条件下自由地作出反应，测试者通过分析结果，从而判断被试者的性格。,第二节 员工招聘,五、人员招聘测试方法甄选,4.面试：是通过主试与被试双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应试人员素质状况、能力特征及求职应聘动机的一种人员考选技术。,（1）面试的真正目的？,评估应试者干好工作的能力评估应试者是否适合担任这个工作实事求是地预先介绍工作情况宣传工作完成对应试者的剖析,面试的结构化程度：结构化面试：按照事先设计好的问题进行提问的面试非结构化面试：根据实际情况随机进行提问的面试半结构化面试：前两种方法的结合面试的内容：情景面谈与工作相关

22、的面谈（Job-related interview）对面试的过程：一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试）连续性面试/一次性面试计算机面试/人工面试,（2）分 类,面 试,面 试,面试主考官的提问方式：封闭性提问：要求面试人员作出简单回答。开放性提问：鼓励面试人员自由发挥。假设性提问：用于考察面试人员的应变能力，解决问题能力和思维能力等。连串性提问：主要考察面试人员反应能力，思维的逻辑性和条理性等。压迫性提问：主要用于考察面试人员在压力情景下的反应。引导性提问：主要用于征询面试人员的某些意向、需要或一些较为肯定的回答。,(3)面试的影响因素,第一印象（首因效应，仓促结论）对比效应 晕轮效

23、应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响,面 试,面 试,仅限于与工作有关的内容面试者经过训练，能够客观地评价行为按一套具体规则进行使面试规范化如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题,(4)如何使面试有效,文件篓测试法 无领导小组讨论法 商业游戏 角色扮演,5.工作模拟,五、人员招聘测试方法甄选,与行为有关的问法举一个当你的例子。讲述一下你的具体例子。你有过的经历？讲述一下这样的经历。,与行为无关的问法你对有何看法？如果你会怎样做？。如果是你，你也许会怎样做？”,假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回

24、答,避免提出引导性的问题,与过去行为有关的问题,如何使面试有效_结构化面试,与行为有关的回答一定要包括STAR四个要素构成完整事例情境(Situation)、任务(Task)、行动(Action)、结果(Result),通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点（Knowledge,Skills,Ability and Other characteristics,KSAOs）。审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程度。严格根据工作分析的结果设计

25、面试问题在轻松的气氛下进行面试。编制面试评价量表的表格，根据面试评价量表来评价申请者,面试的规范化,如何使面试有效,如何使面试有效面试评价量表,一般情况下的面试评价表,如何使面试有效面试评价量表问卷式评价量表,如何使面试有效面试评价量表,等级标准评价表实例,面 试,面试主考官的提问方式：封闭性提问：要求面试人员作出简单回答。开放性提问：鼓励面试人员自由发挥。假设性提问：用于考察面试人员的应变能力，解决问题能力和思维能力等。连串性提问：主要考察面试人员反应能力，思维的逻辑性和条理性等。压迫性提问：主要用于考察面试人员在压力情景下的反应。引导性提问：主要用于征询面试人员的某些意向、需要或一些较为肯

26、定的回答。,一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将

27、做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？,情景面谈,面 试,主试人拿起一支铅笔问对方（）这是什么？受试人答：“这是一支铅笔。”这答案没有什么不对，但是缺乏想象力。如果对方回答的详细一些，如“这是有橡皮的某牌铅笔，用起来不错。但画工程设计图似乎不行，因为这只是写字用的。”就被认为有想象力。（）这是做什么用的？用前例：如果对方回答是“写字或绘图用的”，也没有什么不对，就是缺乏想象力。如果他回答：“可以拿来敲头部，帮助我们思考”，就有了想象力了。它“可以用来刺杀他”，也是有想象力，不过这是可怕的想象力。,性格测试投射法,一份标准的求职简历 求职者个人信息 教育和培训背景 工作经历 技术和技

28、能,撰写简历应注意,量体裁衣特制简历让简历看起来舒服让简历内容突出，远离“垃圾桶”力求精确，用数字说明问题注意用词，写上简短小结不要写薪酬要求，不要附照片给外企的简历要注意,作用：初始阶段筛选工具。内容：过去和现在的 工作经历、教育水平、教育内容、培训等 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题,申请表,信息收集技术,申请表和个人简历的优缺点,申 请 表,直接了当结构完整限制了不必要的内容易于评估,封闭式，限制创造性制定和分发费用较贵,个人简历,开放式：有助创新允许申请人强调他认为重要的东西允许申请人点缀自己费用较小，容易做到,允许申请人略去

29、某些东西可以添油加醋难以评估,申请表,实 例,你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理想的工作是什么？为什么？请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去工作的地区。如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？,申请表,审查申请表的指导性问题,他（或她）目前的成就说明什么？记录中有无明显或未说明的差别？背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？工作经历的记录有无进步趋势？有无才智、

30、精力或进取精神？在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什么或不知道什么？有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？,申请表,认知能力测试：语言理解、数字才能、推理、理解速度 记忆等能力 一般能力测验 语文测验常识、理解、推理、记忆跨度、字意 操作测验完成图画、图片排列、实物拼接、方块设计、形数交替 特殊能力测验 区别性测验语文推理、数学能力、推理能力、空间关系、机械推理、文书速度 明尼苏达空间关系测验,书面考试,信息收集技术,下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。“勇士只死一次，懦夫死前已死多次

31、”，这句谚语意思是：A“双鸟在林不如一鸟在手”；B“带马到河边容易，逼马饮水难”；C“唯勇者早逝”，“直木先砍”；D“不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”；E“老家伙比小家伙怕死”。下列第五个数字应该是什么？9 12 21 48？,1 2 3 9,3 2 3 15,2 3 2?,书面考试一般能力测验,语文推理,_之于黑暗，好象白昼之于_ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳_之于实际，好象抽象之于_ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征_之于李唐，好象李闯之于_ A.黄巢-朱明 B.黄巢-元代 C.战争-朱明 D.战

32、乱-朱明 E.陈胜-元代,机械推理,如果要起出已经生锈的螺丝钉套，但寻不到钳子，那么可以这样做：用一根铁丝扎住钉套，用力拉 用剪刀夹出来 用斧头帮助 用牙齿咬出来,书面考试例题,书面考试心理测试,问题：下面这个图形是用砖堆起来的，还需要几块砖，才能使它成为一个三角锥？,本节主题,培训开发的含义 培训开发的意义 培训开发的流程 培训开发的方法 培训开发的内容 培训开发的重点,第三节 员工培训开发,第三节 员工培训开发,一、员工培训开发的含义,指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一

33、种计划性和连续性的活动。,a.对象是全体员工；,b.内容应当与员工的工作有关；,c.目的是要改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效；,d.主体是企业；,第三节 员工培训与开发,二、培训开发的作用,1.培训开发有助于改善企业的绩效；,2.培训开发有助于增进企业的竞争优势；,3.培训开发有助于提高员工的满足感；,4.培训开发有助于培育企业文化；,三、培训的流程,第三节 员工培训与开发,（一）培训的需求分析,企业为什么要进行培训？,因为企业目前出了问题或者将来可能会出问题（培训需求的“压力点”），而且通过培训能加以解决。,对于培训需求分析，最具有代表性的观点就是麦吉McGehee和塞耶Thayer（

34、1961）提出的组织分析、任务分析和人员分析。,培训需求分析示意图,培训需求的可能性,培训需求的现实性,培训需求的“压力点”：新员工的进入职位变动顾客要求引入新技术生产新产品企业或个人绩效不佳企业未来的发展,需求分析的结果：是否需要培训？在哪些方面需要培训？企业培训的内容有哪些？哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？,组织分析,任务分析,人员分析,1.设定培训目标,（二）培训开发的实施,2.培训的内容和对象,3.培训者（内部渠道和外部渠道）,4.培训时间(考虑培训需求和受训人员),5.培训地点和设施,6.培训方法和费用,两个渠道选择培训者的比较,设定培训目标,（二）培训开发的实施,培训目标的构

35、成要素：（1）内容要素：企业期望员工做什么事情；（2）标准要素：企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。（3）条件要素：在什么条件下达到这样的标准。,临促人员的培训目标：培训结束后，员工应当能够在不求助他人或者不借助资料的情况下（条件要素），在一分钟内（标准要素），向顾客解释清楚产品的主要特点（内容要素）。,1.培训评估的标准,（三）培训开发的评估和反馈,柯克帕特里克Kirkpatrick的四层次评估模型：（1）反应层：受训人员对培训的印象；（一次评估）（2）学习层：受训人员对内容的掌握程度；（二次评估）（3）行为层：接受培训以后工作行为的变化：（三次评估）（4）结果层：绩效的改进。（三次评估

36、）,思考：还有其他标准吗？,2.培训评估的方式,培训后测试、培训前后的对比测试、与控制组进行对比测试,是否达到预期目标、效率,第三节 员工培训与开发,四、培训与开发的方法,课堂教学法、专题讲座法、个别指导法、影视法、角色扮演法、案例研究法、头脑风暴法、网上培训、进修、开展读书活动、参观访问等方法；,1.脱产学习：2.在职培训：3.学徒式培训；,第三节 员工的培训与开发,五、培训与开发的内容,由相互联系而又逐步深入的五个层次组成：,1.知识培训：主要目标是解决“知”的问题；,2.技能培训：主要目标是解决“会”的问题；,3.思维培训：主要目标是解决“创”的问题；,4.观念培训：主要目标是解决“适”

37、的问题；,5.心理培训：主要目标是解决“悟”的问题；,第三节 员工的培训与开发,六、培训的重点对象,1.新员工：通常称岗前培训、入门教育。a.本企业的基本情况、优良传统、经营方针、组织结构、职业道德、规章制度；b.有关岗位的知识、业务流程、工作步骤、业务技术等。2.转岗人员：新岗位所需要的专业知识3.骨干员工：,本节主题,绩效与绩效考评 绩效考评的目的 绩效考评的主体 绩效考评的方法 绩效考评的流程,第四节 绩效考评,第四节 绩效考评,一、绩效与绩效考评,绩效1：组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值；,绩效2：指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩（结果）、

38、工作能力和工作态度（行为）。,特点:第一,多因性。P=f(S,O,M.E)S-技能，O-机会，M-激励，E环境 第二,多维性。体现在多个方面。第三,变动性。,绩 效,薪酬奖惩升迁交流培训,S：技能O：机会M：激励E：环境,员工行为,更强的技能更多的机会更高的激励更好的环境,公平,提高绩效,员工满意度,公平,第四节 绩效考评,一、绩效与绩效考评(续),考评：考核和评价的总称。考核为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理的，考核的结果也只有通过评价才能得到进一步运用。,绩效考评：针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性、定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡

39、献或价值进行考核和评价。,第四节 绩效考评,二、绩效考评的目的,1.作为晋升、解雇和调整岗位的依据；,2.作为确定工资、奖励依据；,3.作为潜能开发、教育培训的依据；,4.作为调整人事政策、激励措施的依据；,5.考评结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。,第四节 绩效考评,三、绩效考评的主体,1.上级考核,2.同事评议,3.自我鉴定,4.下级对上级评议,5.客户,6.外聘绩效专家或顾问,第四节 绩效考评,四、绩效考评的方法,1.员工比较法,个体排序法、成对比较法、强制分布法、人物比较法,2.行为评价法,关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察量表法,3.结果评价法,

40、目标管理法、成绩记录法（指数评估法）,行为锚定评价法举例,评价指标：关心住宿学生指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要并真诚地做出反应,资料来源：George T.Milkovich and John W.Boudreau,Human Resource Management.,第四节 绩效考评,五、绩效考评的流程,1.收集资料工作表现记录、来自与受考者有来往的人的信息、关键事件的记录；,2.设计考评的指标体系,3.业绩的综合评价,4.考评结果反馈 a.日常辅导 b.绩效改进辅导,本节主题,报酬与薪酬的构成 薪酬对员工态度与行为的影响 建立合理的薪酬水平 影响企业薪酬的因素 薪酬的模式 薪酬

41、的等级制度,第五节 薪酬管理,第五节 薪酬管理,一、报酬与薪酬的构成,1.报酬的构成,指个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳，分为内在报酬和外在报酬：,如参与决策、工作的自主权、个人成长的机会、活动的多元化等,（1）内在报酬：员工由于工作本身所获得的满足感,（2）外在报酬：员工所得到的各种货币收入和实物,包括：财务报酬和非财务报酬（如宽大的办公室、私人秘书、动听的头衔、特定的停车位等）,第五节 薪酬管理,一、报酬与薪酬的构成（续）,2.薪酬的构成,（1）直接薪酬：工资、奖金、股权、津贴与补贴,（2）间接薪酬：福利,包括：公共福利（五险一金）、个人福利（住房津贴、交通费、工作餐等）、组织内部公共

42、福利（集体旅游、带薪病假等）、生活福利等,指企业因使用员工的劳动而付给员工的金钱或实物，分为直接薪酬和间接薪酬,第五节 薪酬管理,二、薪酬对员工与行为的影响,一个组织的薪酬会影响组织吸纳人才的结果、员工纪律与离职率等。大体上，薪酬越高，满意度就越高。,有研究指出:薪酬发放的公平或平等与否，比薪酬的多寡更会影响员工的行为。,个人对自己所得是否公平的概念，来自于自己的付出与收获与他人的比较；参考对象来自以下三种：,（1）同一家公司中做同样工作的人；（2）同一家公司中做不同工作的人；（3）不同公司中做同样工作的人,第五节 薪酬管理,三、建立合理的薪酬水平,在下列情况下，员工会觉得其薪酬是合理的：,（

43、1）同组织中做同样事情的员工，其薪酬差距不大，即内部一致性；,（2）不同组织中做类似工作的员工，其薪酬差距不大，即外部竞争性；,（3）薪酬反映员工对工作的付出程度，即员工贡献度。,思考：影响薪酬的因素有哪些？,第五节 薪酬管理,四、影响员工薪酬的因素,（1）企业外部因素；,（2）企业内部因素；,（3）员工个人因素：,国家的法律法规、物价水平、劳动力市场状况、其他企业的薪酬状况、经济发展水平等；,企业的经营战略、企业的发展阶段、企业的财务状况、薪酬的分配模式等；,员工所处的岗位、绩效表现、工作年限等；,第五节 薪酬管理,五、薪酬的模式p183,1.高弹性模式：基于员工近期工作绩效的短期绩效决定模

44、式,适用条件：企业人员流动率较大、岗位业绩伸缩范围较大优点：激励功能较强，薪酬与绩效挂钩缺点：难以核算成本，员工缺乏安全感,2.高稳定性模式：取决于企业经营状况及员工工龄的模式,适用条件、优点、缺点与高弹性模式相反,3.折中模式,第五节 薪酬管理,六、薪酬制度的基本类型,1.绩效型薪酬制度：根据员工的动态业绩来决定支付报酬的多少。,优点：激励效果明显；缺点：不利于提高员工的综合素质和开发员工的技能，容易造成短期行为。,2.技能型薪酬制度：对员工的工作绩效与技能水平的综合评估确定薪酬等级。,优点：有利于人才成长和进步；缺点：有些工作比较艰苦，工作责任大，难以以技能为依据进行考虑,第五节 薪酬管理

45、,六、薪酬制度的基本类型（续）,3.资历型薪酬制度：以员工的年龄、工龄、学历、专业工作年限等为依据的薪酬制度。,优点：有利于形成员工的集体归属感，提高对企业的忠诚度；缺点：不利于员工积极性的发挥，消极等待工龄增长。,4.综合型薪酬制度：综合考虑多种因素来确定员工薪酬的制度。,（1）职务技能型：以所任职务为主，考虑技能、责任、工作负荷、工作环境等因素来确定员工的薪酬。,企业广泛采用,第五节 薪酬管理,六、薪酬制度的基本类型（续）,（1）职务技能型：如岗位工资制、职位薪资定级标准等,优点：有利于鼓励员工到第一线的艰苦岗位，积极提高技能水平等；缺点：职务和绩效挂钩不直接，高职位的人即使业绩平平也不会主动离职。,（2）职务、技能、资历、绩效复合型,如结构工资制度。,优点：考虑比较全面，有利于激励员工作出业绩；缺点：难以在以业务复杂、工作分工较细的企业中满足不同岗位和不同职务的要求。,