人力资源管理与开发MBA课程.ppt

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1、1,人力资源管理与开发,(MBA课程),2,战略人力资源管理系统,什么是战略人力资源管理系统经理们的责任如何掌握及运用好系统工具：-人力资源规划-组织结构设置-职位管理-人员选拔录用-绩效管理-薪酬福利-员工培训与发展-员工关系,3,人力资源管理涉及专业领域,组织设计与改造工作设计（分析、描述和评价）人力资源规划招聘及任用管理薪酬与福利绩效管理与激励员工训练及职业发展员工关系知识管理 HRM审计,1、领导力发展2、团队建设3、沟通技巧4、冲突处理5、授权管理6、员工激励7、商务演说8、时间管理9、管理教练,4,战略人力资源管理,经营策略Business Strategy,经营业绩Perform

2、ance,附加价值Added Value,金融资源 Financial Resources,技术资源 TechnicalResources,人力资源 Human Resources,5,企业资源 The Corporate Resources,6,传统人事管理 战略人力资源管理主要工作 行政、文秘 以人的开发和管理对待员工 要求“遵从”强调双向承诺权利 集权、官僚 权利下放角色“警察”“伙伴”能动性 被动 主动工作特点 事务性 创造性,传统人事管理与战略人力资源管理的区别,7,为什么要实施战略人力资源管理,企业在市场经济中生存的需求企业寻求长期稳定发展的需求人力资本最大化的需求（活资本）,8,

3、宝洁前董事长Richard Deupree的人才观点“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”联想“办企业就是办人”松下“生产人才”，“欲造物，先造人”日本企业对人才重要性的基本认识：“企业即人”沃尔玛：“有满意的员工，才有满意的顾客。”,知名企业的人才观,9,CEO的工作：资源运作人和钱人就是一切。人的因素可以改变一切。我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它事情.把正确的人放到正确的位置，变革才会发生.是优秀的人才，而不是宏大的计划成就了

4、一切。我们运行一个人力资源工厂，造就优秀的领导者。担负着最高层经理的人事责任看着他们成长、收获和进步在其员工所关心的范围内，您就是CEO。,GE 杰克.韦尔奇的观点,10,为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展,CONFIDENTIAL,公司使命,管理目标,部门绩效,员工个人绩效,员工全身心的投入,公司股东的信心,绩效产生,回报形成,发展战略,企业价值观,11,从远景到职位,组 织/流 程,12,如何实施战略人力资源管理-公司的价值评估体系,公司整体竞争优势,战略、文化与价值观,选拔与使用,回报体系,绩效,职位,员工素质,培训与发展,13,建立与实施战略人力资源管理的责任,最高管理层的

5、责任经理的责任员工的责任,14,最高管理层的责任,确定公司的远景与使命制定公司的战略与年度目标确定公司核心价值观倡导形成/改变企业文化确立主业务流程与宏观组织结构确立组织竞争力方向,15,经理的责任,理解与贯彻落实公司的远景与使命理解公司的战略与年度目标制定部门的工作计划理解公司的核心价值观，推动形成有效的组织氛围明确业务流程与设立组织架构、职位培训与发展员工,16,员工的责任,理解公司的远景、使命与核心价值观理解部门工作流程与职位职责理解工作目标与制定工作计划按照公司文化约束行为并实现优良绩效规划个人职业发展,17,人力资源管理大厦-我们的回报,企业远景,公司使命,公司战略,选,用,育,留,

6、企业文化与价值观,18,如何实施战略人力资源管理？,人力资源管理技术介绍,19,人力资源规划,是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。,20,1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务 描述和职务资格要求等内容。3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员 数量,人员的职务变动，职务人员空缺数量等。4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置 计划可以得出人员需求计划。

7、需求计划中应陈 述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性 计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流 动政策、人员获取途径和获取实施计划等。6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式 考核等内容。7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力 资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。8、投资预算：上述各项计划的费用预算。,21,公司的组织架构应该怎样？,组织与职位设置-取决于公司的战略目标、业务流程与价值观,22,垂直型与扁平行组织结构比较,23,垂直型扁平型1、较多时间予分析及有条理地作决定 较多时

8、间予协调及解决分歧2、较多时间向上层辨明正确决定较多时间予讨论及咨询3、传递资料时出现曲解 较少出现与上层沟通之曲解4、依赖上司依赖自己5、缺乏自主权存在自主性,垂直型与扁平行组织结构比较,24,如何归整？,1.按职能,2.按产品,3.按地域,25,职位归整网络图,26,直线指令式-僵硬的工作关系,27,直接指导式-有限的工作关系,28,战略管理式-有机的工作关系,29,职位管理-战略人力资源管理的基石,职位分析职位描述职位评估,30,如何实施战略人力资源管理-公司的价值评估体系,公司整体竞争优势,战略、文化与价值观,选拔与使用,回报体系,绩效,职位,员工素质,培训与发展,31,职位管理-战略

9、人力资源管理的基石,问题讨论：您认为公司的有效职位应该怎样设置？您期望的有效职位说明是怎样的？,32,如何进行职位分析？,职位在公司架构中的产出期望职位在公司运作/流程中的作用职位在公司中的宏观环境,33,如何进行职位分析？,职位在公司运作/流程中的作用：流程明晰工作职责罗列职责归整职位在公司中的宏观环境沟通协调的关系涉及的制度、范围、市场、技术等权限与范围,34,职位描述-如何撰写职位描述？,35,职位描述的原则：职位工作现状/周期的文字说明必须是一张完整的图画是对职位/不是对现在任职者职位描述的主要内容：工作目的和产出工作职责任职资格（知识、经验与技能）,36,The Usage of J

10、ob Description岗位描述的用途-Manpower planning 人力规划-Staffing 招 聘-Compensation 薪 酬-Performance Management 绩效管理-Organization design 组织设计-Training Management 培 训-Career Plan 职业生涯,37,Basic elements of Job Description岗位描述的基本要素-Job title 岗位名称-Job summary 岗位概述-Content 基本内容-Job functions 岗位职责-Competencies required

11、 任职资格-Working condition 工作环境,38,注意常见的误区-对职位说明的认同,任职者的理解,主管的理解,39,职位描述-如何避免误区？,规范的流程充分的沟通及时的更新,40,职位评估-确定公司薪酬架构的基础,由专业人员制作体现职位的贡献级别控制成本的有效工具 贯彻公司价值观的系统平台,41,比较法 工作与工作比较、工作与预定标准比较 主观-非数量化 排列法、分类法客观-数量化 因素比较法、评点法,职位评价的主要方法,42,指被企业认定为有价值的一些重要的工作特征，这些工作特征也正是企业决定针对其给予报酬的那部分因素。这些特征包括：工作的复杂性、工作条件、所要求的受教育程度、

12、所要求的工作经验、需要承担的责任大小等等。绝大多数工作评价系统都采用几个报酬要素。工作分析提供了与工作特征有关的一些描述性信息，而工作评价过程则要为这些报酬要素确定出相应的价值,评 价 报 酬 要 素,43,组织架构与职位描述练习：,请每组挑选一个现实岗位来讨论，然后写出该岗位的说明书/岗位描述,44,如何做到有效的人员选拔与录用？,45,如何实施战略人力资源管理-公司的价值评估体系,公司整体竞争优势,战略、文化与价值观,选拔与使用,回报体系,绩效,职位,员工素质,培训与发展,46,有效选才衡量的标准,畅顺、有效的流程高效、合理的组织架构明确、清晰的岗位职责公平、合理、有竞争性的岗位价值认同公

13、司价值观、满足岗位需求的员工得到合理使用、持续发展的员工,47,作出正确评估的三个标准,准确准确预测应聘者的工作表现能力公平应用统一和有效的标准对所有应聘者运用一致的并且与工作有关的各项能力基于工作本身的理由而淘汰应聘者获应聘者的认同,48,有效的招聘工作流程（内、外部）,Job Application1,49,某公司信息部经理坚持要录用自己推荐的一名高级程序员B，人力资源部面试后认为该程序员跳槽过快，稳定性存在问题，建议考虑其他候选人。二次沟通他们都不能达成共识，遇到这种情况,作为信息部经理的您将如何处理？为什么？,小组讨论,50,HR与直线经理的职责,HR：审定需求信息 发布信息，收集应聘

14、信息初步筛选（简历）基本素质面试（公司入门标准）审核考核记录，确认录用意见与水平沟通录用条件办理录用手续,51,HR与直线经理的职责,直线经理提供需求，获得职位设置与用人指标精选简历-知识与经验专业资格考核：知识、技能、专业素质提出录用意见与任职水平,52,招聘所需表格,岗位用人指标职位说明书面试评估表录用审批录用通知,53,应聘信的挑选,依据知识、经验判断可能人员HR关注基本信息 直线经理关注专业信息分工合作，确保效率与成本,54,面试的考核技巧,面试的时间结构面试的结构考核面试问题与技巧面试记录与评估注意事项,55,面试考核时间结构,3 5 导入3245 问题与跟进5 10 确认与回答问题

15、,56,面试的结构考核,考核内容结构化考核方法-行为事件法(STAR)(Situation,Task,Action,Result),57,行为事件考核法,面试人在提问与聆听行为性问题时要注意事件当时的情形、采取的行动及获得的结果，并分析回答是否是一个完整的行为事件案例,58,行为事件考核法,对完整的行为事件事例记录并得出其技能与素质水平对不完整的行为事件引导挖掘成完整的行为事件对于理论性、虚假的行为事件及时制止，有效避免或结束考核,59,行为事件考核法,完整的STAR应包括：事例的基本情况说明所采取的行动、方法及基本过程最后所取得的结果不完整的STAR是指-情况、结果不齐全的事例虚假行为事件是

16、指-被面试人讲述的并非本人亲身经历的或其尚未做过的事例：如果、应当、假如、一般，等,60,提问种类：,行为性问题提问了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例，以及以往工作成绩理论性问题了解对经营管理、技术等知识的掌握，通常需进一步寻找STAR引导性问题提问的结果只能跟踪提问人的思路,61,提问举例：,行为性：问题：可否谈谈你上几个月在管理工作中遇到的一个较难处理的问题，你是怎样处理的，结果怎样？（真实的例子）分析：搜集真实的背景资料，以判断其在类似情况下会采取的行动,62,提问举例：,理论性：问题：你在工作中遇到严重挫折时，你将怎么办？分析：了解其在一般情况下是如何克服困难的。作为泛泛了解其思维倾

17、向,63,提问举例：,引导性：问题：你是否向你的部门经理及时作了汇报？分析：引导面试人回答，印证可能发生的结果,64,提问种类分析选择练习,问题内容-行为、理论、引导请讲一次您曾如何处理一名违纪员工的真实事例？面对一个不太讲道理的人，您将如何应付？您是否经常要求自己积极工作？,65,-有关学历和专业-有关工作经验-有关领导能力-有关销售能力-有关合作态度-有关语言水平和电脑操作-有关家庭背景-有关特长及爱好,面试主要参考提问,66,-有关应聘动机-有关解决问题的能力-有关待人处事的成熟性-有关条理计划性-有关意志方面-有关自信心,面试辅助参考提问,67,面试评估技巧,HR的评估外 表谈吐举止逻

18、辑思维应对能力理 解 力背景核实应聘动机学 历语 言,工作经验技术/能水平发展潜力对应聘职位的认识专业术语,用人部门的评估,68,成功面试方式的重要提示,充分了解职位职责与任职资格中各项要求的含义明白公司的选才制度准备适用的面试问题搜集完整的行为事件；提出跟进问题及时做好记录与分析判断建立良好的沟通80/20及面试氛围控制进度及时做好评估，与HR沟通得出结论,69,面试注意事项,面试人对所招聘的职位及其职位描述事先一定要详细的了解，即面试人要明确该职位的目的、性质、工资范围、职责以及该职位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的要求。面试人在面试前必须详细审阅被面试人的简历。挑选及

19、安排适宜的地点和环境。即面试的室温要调节得比较适宜，光线比较充足，安排被面试人在面试人左侧或右侧比面对面自然一些，避免面试时受各种干扰。一般面试地点不宜安排在室外。事先做好提问的书面准备和及时做好面试记录。,70,面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼，体现风度气质及具有修养。尊重被面试人，对来应聘的人要表示出友善的欢迎态度，并 主动招呼前来面试的人员。面试开始时找一两个轻松话题闲 聊几分钟，对面试很有帮助。在面试时要留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、健康状况以及谈吐举止等，这对综合评价被面试人是十分有 参考作用的。对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示冷淡的态度，或无

20、耐心所被面试人提问等。要时刻注意友善待人不会有任何损 失，千万不要使应聘者感到无礼或不自然。,71,常用工作表现及能力的行为规范分析,工作积极主动的行为规范 工作态度主动并积极进取。遇到问题在没有接到指令之前，就能主动去安排或解决问题。不需要任何上级的命令，就会主动捕捉和争取各种各样的机会 尽善尽美，不断改进自己。通常所做的工作，其工作数量和质量均超过原来的要求。勇挑重担，乐意做具有挑战性的工作。,72,组织管理能力的行为规范 根据工作轻重缓急，制定优先次序。根据工作职责范围，指定工作目标或计划。预计工作所需时间，并制定工作时间表。熟悉工作情况，并合理运用有限的资源。运用合适的辅助工具（例如：

21、日记本、记录本、参考书等）,73,解决问题能力的行为规范 明确制度和原则。采取有效而简便的可行方法。全面了解与问题有关的事实。预计权衡处理结果所产生的影响。及时有效地使用各种信息和资料。在最合适的时候作出果断的行为，并能为此承担责任。,74,具有良好服务态度的行为规范 认同他人的看法和意见。了解他人的需要。满足或超越他人的要求。确定对方是否满意。专心聆听，表示理解对方感受。尽自己的力量，帮助他人解决问题。,75,能与他人配合工作的行为规范 工作的节奏、效率快。经常被授权或任命负责某项工作。能与他人分享工作成就和奖赏。良好的人际关系及沟通能力。积极进取，不断学习的精神。能将心比心，从不同角度分析

22、问题。,76,成功面试练习：,销售代表客户服务主任生产部经理财务部经理,77,新员工录用报到不是招聘的结束！,-关注试用期：确保招聘的效果确认新人合格加速新人适应改正招聘失误,78,公司招聘什么样的人？-职位和人选比较,任 职 者 职 位,79,公司的招聘策略：,内部培养外部招聘职位层次与渠道（内外）学生与经验者,80,内部招聘流程与方法,流程基于绩效与能力表现基于公司员工职业发展基于队伍稳定与竞争力提高,81,Selection Methods甄选方法Application forms 申请表 Telephone screening电话面试/筛选 Testing 测试 Assessment

23、centres 评估中心:In-basket tasks,Individual presentation,Objectives tests Work sampling 工作取样 References 背景调查 Other methods:physiognomy面相术,palmistry手相书 Interviewing 面试,82,Interview Stage Objectives ActivitiesBeginning 1.Make the candidate feel at ease 1.Greet the candidate by name 2.Develop rapport 2.Int

24、roduce self 3.Set the scene 3.Neutral chat 4.Sketch out plan of interview 5.Sketch out total employment decision processMiddle 1.Collect information 1.Asking questions within a structure(biographical or based on areas of information)2.Give information 2.Listening 3.Maintain rapport 3.Observation 4.A

25、nswering questionsEnd 1.Close interview 1.Summarize interview 2.Confirm future action 2.Invite final questions 3.Indicate what happens next,Interview Structure:a recommended pattern,83,绩效管理-助你走向成功的阶梯！,84,如何实施战略人力资源管理-公司的价值评估体系,公司整体竞争优势,战略、文化与价值观,选拔与使用,回报体系,绩效,职位,员工素质,培训与发展,85,绩效管理确保明晰的工作方向，不断提高队伍竞争力

26、保持企业目标达成及企业高效运作的有效工具！,86,问题咨询：,对绩效管理的理解是什么？你工作中关于绩效管理的困惑有哪些？（三条以内）,87,绩效管理是什么？,是任职者与主管间的沟通过程是持续的，改进与发展的，对目标实施过程监控的对目的/目标有共同、清晰的认识的合作的有达成的协议保证的,88,绩效管理目的：,对公司业务发展目标有明确、清晰的理解；对公司的发展目标能够真正产生有效的贡献；工作得到客观合理的评价；个人的发展提供一个良好的操作平台,89,绩效管理体系实施周期,绩效,沟通,诊断,辅导,改进,绩效目标计划,调整,评估,实施,与计划,绩效,90,绩效结果的应用：,衡量、控制发展与改进效果员工

27、薪酬与目标员工晋升与发展员工培训目标改进/调整,91,传统评估 科学评估关注过去，不是将来 看过来，重视将来针对人，评价性格 针对事、评估行为气氛严肃 气氛诚恳、互信感到突然 评估系统的连续性缺乏资料、数据 注重资料积累、充分数据凭主观印象 凭事实单向（上到下）沟通 双向沟通我是上级 我是顾问指出问题，没有建议 具体建议 提出问题，并征求解释 聆听、了解员工想法下达明年工作目标 共同制定明年目标,传统评估与科学评估的比较,92,（一）评估尺度法（二）行为定锚法（三）配对比较法（四）强制百分比分配法（五）目标管理法（六）360 0 绩效评估（七）未来导向法(八)平衡计分卡,绩效评估的几种方法,9

28、3,一、太宽松或太严格：改善方式：1、以具体事实为依据 2、彻底与评估标准做对照 3、评估者在进行评量时，要不断地留意 有没陷入宽大化的陷阱之中二、趋 中三、“晕轮效应”四、“近因效应”五、“对比偏误”,绩效评估常犯的错误,94,一般技巧：一）倾听 二）发问 1、肯定法：以肯定句发问 2、否定法：以否定句发问 3、选择法：以二选一或三选一的方式 4、开放法：可任意回答的发问 三）换位思考 四）双向沟通,绩效评估的技巧,95,五）建立信赖关系六）以解决问题为导向七）不是一年一度（最好三个月进行一次，针对工作进行检 讨、改进辅导与咨询）八）针对绩效，而非私人问题或性格九）集中未来，而非既往十）优缺

29、点并重十一）不要害怕承认错误,96,案例讨论 员工的考核问题又到了半年一度打考绩的时候了，有一天李经理请装配厂的王领班到他办公室来，和他讨论一个棘手 的问题。李经理：王领班，今天请您到这儿来，主要是因为我接了许多申诉书，批评您 对吴子仁的考绩不公平。王领班：怎么会？我王贺丰做事一向秉公而行，怎会有徇私行为？李经理，您且说说看他们是怎么说 我处事不公？李经理：申诉书上说吴子仁本位主义强，团队精神差，脾气古怪高傲，厂里的同仁都不愿意和他一起 工作，结果考核分数却相当高，而且还要给他一笔奖金，他们认为您对吴子仁有偏爱。王领班：李经理，说实在话，我个人也不喜欢和吴子仁接近，但若谈考核分数，您看，他理解

30、力高，工作效率高，事事想争第一，工作态度严谨，成品超过规定数量，对工作台的整洁也相当注 意，从未迟到缺席，而且肯接受新观念，说他不是？虽说，他脾气古怪，团队精神差，但这 一切实绩摆在面前，您说我该给他高分呢，还是低分呢？李经理：唔，这确实是一个问题，但如果我们给吴子仁奖励的话，一定会引起其他员工的不满，而导 致工作情绪低落，这损失可大了。何况，我们公司里也不应该鼓励吴子仁这样的行为。王领班：您说怎么办呢？吴子仁一切都好，只是较自我和脾气古怪高傲而已，但那是他自己的事，不 影响工作效率就好了，我们还是应该给他奖赏。李经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，我们不能因小失大，为了吴子仁这么一

31、个人.王领班：因小失大？如果我们不给吴子仁奖赏，甚或开除他的话，我们公司所建立的考核制度就要 破坏了，这才是因小失大，何况，别厂员工不了解情况，以为我们出尔反尔，对我们产生 误解，那才遭呢！问题讨论：对于李经理和王领班的看法，您是否赞同？您建议本案应如何处理？,97,角色扮演 绩效面谈 财务经理会 计 生产主任生产工人 销售经理销售代表 市场主任策划专员 人事经理招聘专员,98,绩效辅导,目 标 走动管理 过程检讨 及时具体 咨询授权 支持鼓励 双向反馈 尊重诚恳 期望/探寻,99,薪酬与福利,外显竞争 内显公平,100,如何建议工资、调整工资及处理晋升人员的工资 Salary Structu

32、re,1%Min 25%50%Mid 75%100%Max,正常建议范围 可建议范围 非建议范围 禁止建议范围 但需说服加幅理由 不仅需说明加幅 的理由，而且要 说明为何不能向 上晋一级的理由,工资范围起始段,工资范围最高段,101,福利项目检讨所设计的福利项目是否符合员工的第一要求？所设计的福利项目是否达到设计的目的？所设计的福利项目是否对员工的安全感有帮助？是否对市场竞争有帮助？是否对员工的健康有帮助？是否需要投入很大的精力？,102,长期-社会保险（养老保险金、失业保险金、医疗保险金等）-住房公积金,日常-国家规定的福利条件（如劳保用品等）-门诊医疗-国家假期（公休、法定）-年休假-病假

33、-婚假-产假-陪产假-哺乳假-(探亲假)-丧假,政府规定的项目,103,长期-补充养老金-补充公积金-住房金-储蓄计划,日常-商业保险-医疗待遇（超公费医疗水平的）-有薪病事假-结婚、生日、子女诞辰贺礼及 丧事慰问-员工康乐活动-工作午餐-交通-旅游,企业自定的项目,104,员工培训与发展,明晰的目标合理的投入/产出改变现实与长远注重个体与团队,105,现场培训-工作岗位上各部门上级对下属的指导 新员工培训 基层管理培训 通用管理培训 中层管理培训 专业技术培训 专职培训师离场培训 内部师资培训 兼职培训师 学校进修 自我发展培训 自我启发性课程 生涯规划,The system chart o

34、f training培训体系图,106,Career Path 职业发展(For company)Roadmap 路径,107,Career Development职业发展(For individual)Interests 兴 趣 SWOT Analysis SWOT分析 PM 绩效评估 Assessment 潜能评估 Training 培 训,108,某公司客户服务部工作两年的一名员工，客服经理以平时表现散漫，客户时有投诉为理由交人事部解雇，但该员工不服.后经人事部调解双方同意提前解除合同，但在是否给予经济补偿时存在分歧，客服经理认为是解雇，不应给补偿，而人事部认为证据不足，根据劳动法应该给

35、。您是何意见？为什么？,小组讨论,109,Labor relation 劳动关系Complain procedure 投诉基本程序 一般性意见 主管/直接上级受理-口头投诉-对批评或处理意见不服部门经理受理-当面投诉附带书面意见 副本抄送人事经理-对部门经理的处理意见 不服或有关工资、福利 人事经理受理-当面投诉附带书面意见待遇问题 副本抄送总经理-对人事经理的处理意见 总经理受理不服或其它一定要向公-书面报告司最高层投诉的问题,110,雇员离职/辞退处理基本程序,离职申请/辞退意见人力资源部审核公司管理层批准意见离职批准/辞退通知办理移交/结算手续办理退工手续,-由雇员本人提出书面申请-由部

36、门主管提出书面意见,-人力资源部经理或指定人员调查、了解及分析情况,-公司总经理或指定副总经理批准,-人力资源部经理签发,-离职人员-相关业务部门主管-财务部相关人员-人力资源部相关人员,-人力资源部相关人员-离职人员,-雇员离职申请报告-部门主管辞退意见,-离职申请报告-辞退意见及相关依据-原劳动合同-政府劳动法规,-离职/辞退审批表,-离职申请批复-解除劳动合同通知书,-物品移交清单-帐目结算清单,-退工单,所需准备的文件,所需完成的工作及执行人员,111,劳动争议的预防及处理程序,劳动合同/协议条款明确公司管理制度的合法性手续完备、记录齐全遵守及履行合同/协议执行公司的规章制度按程序处理

37、劳资个案严格按照国家法律、法规办理相关手续,法院最终判决向法院起诉或出庭辩护劳动争议仲裁裁决书面答辩，争取劳动争议仲裁调解与争议方沟通，说明情况，消除误解，协商解决准备法律依据及相关合法书面证据 了解争议起因及调查相关情况 发现可能引起劳动争议的苗子,（劳动争议案例）,预防,处理,112,Summary 总结,战略人力资源管理系统经理们的责任掌握及运用好系统工具：-人力资源规划-组织结构设置-职位管理(职位分析、职位描述和职位评价）-人员选拔录用-绩效管理-薪酬福利-员工培训与发展-员工关系,113,Q&A问 答,114,人力资源管理涉及专业领域,组织设计与改造工作设计（分析、描述和评价）人力资源规划招聘及任用管理薪酬与福利绩效管理与激励员工训练及职业发展员工关系知识管理 HRM审计,1、领导力发展2、团队建设3、沟通技巧4、冲突处理5、授权管理6、员工激励7、商务演说8、时间管理9、管理教练,115,“谁能摆好人，谁就能摆好世界”,Closing Story,由周良文 先生主讲，欢迎探讨问题，（先）。,