人力资源管理工作绩效考核.ppt

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1、目标设定没有与企业战略及核心成功因素挂钩缺乏整体目标的分解落实，部门乃至员工的目标与企业目标缺乏一致性缺乏对过程的检查、监控企业对业绩反馈没有采取及时的或必要的行动指标如何量化？绩效考核的主观性强-人情分,目前企业绩效管理普遍存在的问题,绩效就是把事情做好,绩效就是遵守和实现指令,绩效就是产出,绩效就是目标至上,绩效就是感觉比较好,什么是绩效：不同的人有不同的理解,绩效管理目的,保证企业愿景目标的实现,绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。,通过规范化的关键

2、绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,促进组织和个人绩效改善的途径,利益分配的评判标准,正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。,确保员工个人的工作目标与企业发展战略目标保持一致通过对员工强调所期望的行为/行动，以便维持、完善、提高员工的工作能力及工作表现通过经理与员工的持续的交流与沟通，及时绩效的障碍并设法排除障碍，以提高工作的有效性将员工表现评估程序与培训、发展及薪酬紧密联系,

3、战略沟通提高效率流程改进企业文化保留与激励能力发展职业生涯规划/继任规划培训优胜劣汰,现代企业以绩效管理为核心，带动公司全面的管理提升,组织愿景,核心价值观,主要绩效指标,经营策略,年度经营目标,个人目标/行动计划,绩效追踪/指导反馈,结果运用/发展计划,绩效考核,组织发展,组织设计,薪资架构,职位说明书,职级系统,培训计划知识技能态度,生涯发展升迁轮调任务指派谘商辅导,薪资福利/薪资调整,绩效管理循环,绩效管理体系,业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI,战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI,年度营运计划销售预测销售计划 部门非财务类KPI,考核频率每日每周

4、每月每季度每年预算实际执行情况平衡积分卡公司部门,每日每周每月每季度每年,部门预算,绩效管理报告体系,战略规划,部门业务规划,个人绩效考核,绩效管理沟通,反馈修正,执行,企业不同阶段，绩效管理工具不同,KPI,BSC,EVA,单一产品，职能制,多元产品，事业部,多元产品，财务控股,关键业绩指标KPI,KPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。1、KEY 是关键的、不可缺少的、也是少量的：即反应达成目标的关键点，也反应达成

5、目标的关键路径和价值的增值的过程。2、Performance 与目标在方向、路径上一致的行为结果（绩效），相对于企业经营最终结果仍然是一种过程。3、INDICATOR 是指标，同时具有指引、暗示、隐喻的动态（主动）趋向：反应主动性的为达成目标所设立的路径标识,KPI考核的关键流程,1.价值树指标分解,2.岗位工作常规指标,3.短期重点指标,4.集体指标,5.防范性（扣分）指标,通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响,与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性,为配合集团的短期任务完成设定的指标,各部门有责任促使公司经营，因此

6、考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担,为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度,指定KPI 可以从3个方面考虑,财务,运营,组织,定义,目的,举例,体现公司创造的价值的直接财务指标,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,管理指标实现积极健康的工作环境与公司文化的人员,全面衡量创造股东价值的能力,衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,投资资本回报率现金流利润总额税息前利润,部门管理费用市场份额产量计划完成率科技进步贡献率,员工总数 培训率员工满意度,一般来说

7、，三类指标在不同人员间的分配,财务,运营,组织,总经理,营销,生产,职能,70%,20%,10%,60%,30%,10%,60%,30%,10%,30%,50%,20%,各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大,职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为基础,关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，

8、尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应,确定各个指标在各部门、岗位的权重,成功经验,原因,指标数控制在5-10个之间,每个KPI权重一般不高于30%,每个KPI权重一般不低于5%,权重一般取5的整数倍,得分一般利用线性变化算比例,过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复,过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响,太低会对考核得分缺少影响力，也易导致

9、该员工“抓大头扔小头”现象,可简化计算的难度,可简化计算的难度,平衡计分卡的引入,平衡计分卡的概念及发展历史,平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？1992年，由Dr.Rober Kaplan与Dr.David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公

10、司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法,平衡计分卡的组成部分,一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：,建立平衡计分卡的步骤,绩效考核结果运用,绩效工资,管理性用途,绩效考核结果,发展性用途,职位晋升,降级降职,解除合同,识别优势,确定发展方向,培训需求,继任规划,业绩考核的结果将作为人员变动的根本依据,设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算,优势,劣势,适用于,如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性,在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水

11、平是可信的和可以实现的,示意性,无限额递增的激励机制易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限,不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限,在企业文化中，奖惩 都强调公平性极少侧重于实现超额目标,难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性),企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性,公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩,绩效管理委员会根据半年总目标完成情况确定一类部门强制分布比例,一类部门的绩效级别分布直接与目标实现情况挂钩,超额完成总目标,达成总目标,未达成

12、总目标,称职,优秀,需改进,称职,优秀,需改进,称职,优秀,需改进,一类部门强制分布的设置原则,人力资源部门的工作,部门经理的工作,部门与人力资源部的角色分工绩效管理,休息一下的问题:你喜欢哪个？,甲：很强的工作能力，但是工作态度有一些问题，工作业绩目前不很高。乙：工作能力一般，工作态度很好，工作业绩目前不很高。,目录,第一部分 人力资源管理的主要模块1、工作分析2、薪酬3、绩效管理4、招聘5、培训6、职业发展,合适人选难寻招聘表现与工作实绩反差较大对应聘人员的履历考察困难 费用高录用人员与用人单位职位的兼容性差外来人员的稳定性低 频繁跳槽现象严重招聘成本过高,企业招聘工作面临挑战,要明确所进

13、行的招聘是以“人”为中心还是以“工作”为中心要明确在招聘中，是“工作经验”优先还是“整体素质”优先要明确是忠于“企业”的人才优先还是忠于“职业”的人才优先明确招聘的目的是填补职位“空缺”还是考虑企业“未来发展”明确内部“晋升”优先还是外部“吸引”优先明确“本地化”优先还是“多元化”优先,谁是你要招聘的人企业招聘策略,媒体广告就业服务机构猎头公司校园招募雇员推荐与随机求职者计算机数据库网络招聘退休人员返聘其它,内部晋升 横向调动 轮岗 竞争上岗,人员招聘的常见渠道,招聘途径的优劣势分析,不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同,中高级干部,普通员工,广告,内部推荐,猎头公司,广告,人才市场,校园招聘

14、,内部推荐,刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告建立高级干部人才电脑数据库与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系,刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告与大城市人才市场建立合作关系与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系建立总部与分子公司资源共享的人才电脑数据库,技能知识,社会角色自我形象个性特点内驱动力,招聘选拔的标准人力资源的冰山理论,知识与经验岗位所需的学历、专业知识、资格证书、曾经工作经历、担任的角色、有何成绩技能与能力岗位的能力需求个性特征性格、爱好价值观与动机做类似工作的时间长度、时间远近、变换工 作的频率及原因、原公司的文化及管理水平,招聘选拔的标准,面试履历分析及背景调

15、查心理测验智力测验、能力测验、人格测试、其它测验如职业锚等情景模拟1、文件筐测验2、无领导小组讨论3、角色扮演360度能力评估,招聘选拔的方法及工具,交换对人及事的观点、处事的态度获取更多有用的信息让应试者得到所需的资料，工作内容、环境及培训要求吸引符合条件的应试者帮助双方做最恰当的选择与决择,面试无效的原因面试技巧不高对面试目的不明确对合格者应具备的条件界定不清面试缺少整体结构缺少准备缺乏随后提问技巧偏见影响面试,面试的目的,面试方式分类比较,资料来源:新华信访谈和研究,面试主要考察的方面,忠诚诚信应变能力知识结构性格特征合作协调能力判断力负责任的精神,用第一人称说话很有信心明显的和其他一些

16、已知的事实一致,事实,谎言,很难一针见血倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅，但像背书,如何识别虚假信息,招聘工作向战略化方向发展超前储备人才 建立内部人才库与胜任能力相结合招聘方法越来越科学化、工具化招聘工作外包化：临时工、分包、外包服务人才多样化、双向选择、绩效导向计算机、网络技术应用日益普遍,招聘工作发展的趋势,目录,第一部分 人力资源管理的主要模块1、工作分析2、薪酬3、绩效管理4、招聘5、培训6、职业发展,当企业 时就应进行必要的培训,培训将使企业,顾客的不满和投诉增多内部管理有些混乱高消耗，高成本低利润，低效率优秀员工的跳槽流失员工士气低落，抱怨牢骚滋生过多的旷工，设备

17、的损坏，低质量的产品和服务,提高员工的工作能力，提高工作绩效水平为员工今后可能的提升做准备,为企业储备人才增强企业或个人的应变和适应环境变化能力提高和增强员工对企业的认同和归属感,建立优秀企业文化保证顾客的最大满意，赢得企业竞争优势,培训对企业的作用,员工经过培训后可以增强其就业竞争力通过培训可以增加员工获得较高收入的机会培训可以使得员工获得除收入外的其他满足,培训对员工的意义,培 训任何用来发展员工的知识、技巧、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。培训对公司的意义提高员工的整体素质，是企业人力资产增值的重要途径，也是

18、员工个人业绩和企业业绩提高的重要过程改善员工的工作质量、降低工作损耗以及减少企业事故发生率开发员工潜力，激发员工创新的欲望 响应环境的变化培训对员工的意义员工经过培训后可以增强其就业竞争力通过培训可以增加员工获得较高收入的机会培训可以使得员工获得除收入外的其他满足,员工培训和职业发展,分析培训需求,知识培训（Knowledge）使员工具备完成本职工作所必需的基本知识，例如：财务知识、计算机知识技能培训(Skill)使员工掌握运用某些知识的技能，例如：谈判技巧、沟通技巧等，从而提高工作效率能力素质培训(Ability)提高员工自已能力素质，例如：领导能力、分析问题解决问题能力等，进而提高员工的业

19、绩表现其他(Others)通过培训，建立起公司与员工之间的相互信任，增强员工对企业的忠诚度，例如：公司制度、企业文化、专业精神,确定培训内容,由于员工在集团内的岗位、职责不同，其知识、技能的要求也不尽相同。公司可制定不同的培训方案针对不同的目标群体，从而提高培训的投资回报率,确定培训内容,根据培训的目标和内容选择合适的培训方式在职培训（学徒制、参观访问、实习、工作轮换）脱产培训（课堂教学、视听技术法、讨论法、情景模拟、学术会议、角色扮演法、案例分析法、互动小组法、游戏法）研讨会（头脑风暴法）电子化教学（光盘，企业内部网络课程、外部网络学校等）其他方法（开展读书活动、参加函授、业余进修、征集论文

20、、提建议活动）,选择培训方式,培训适当的人选择适当的课程安排适当的时间体现培训效果,企业培训关键成功因素,能力素质的定义：是知识、技能和能力素质的合成体。能力素质可以通过行为表现去体现、观察并衡量,知识指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解技能指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的能力素质指个人的特质，如天分、才智或理念。能力素质是可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的,行为表现,知识,技能,能力素质,能力素质的基本概念,Skills 技能,Self-Im

21、age 自我形象,Knowledge 知识,Attitude 态度Value 价值观,Traits/Motives个性/动机,易于培养与评价,难以评价与后天习得,工作分析：关注技能、知识、基本资格,素质模型：关注行为方式、个性、动机、价值观、态度,-“与其教会一只火鸡爬树，不如去找一只松鼠”,素质模型与工作分析不同，重点关注难以评价，培养难度大的潜在因素,岗位素质库的范围划分将成为人力资源各项工作的依据之一,准入,胜任,绩优,在多方面考察的基础上可作为晋升依据为激励薪酬发放提供依据为培训与员工发展工作提供方向指导为绩效管理提供方向指导,在多方面考察的基础上可作为转正依据为薪酬发放范围确定提供支

22、持为入职培训工作提供指导为员工职业发展提供依据,可作为招聘工作的重要工具为绩效管理提供基础支持为人力资源规划工作提供基础支持为内部转岗提供依据,目录,第一部分 人力资源管理的主要模块1、工作分析2、薪酬3、绩效管理4、招聘5、培训6、职业发展,职业发展管理的定义及产生的背景,第七章,工作绩效评价,1.雇员特征,雇员和股东是经营企业中两类重要的利益相关者。组织在追求繁荣的过程中所采用的特定政策和其他方法，对雇员尤其有利害关系。一方面雇员的利害关系是经济上的：经济蛋糕中多大的饿一块会以工资和奖金的形式发给他们，而不是以红利的形式给股东，或是被企业自己保留起来作为资本投资？另一方面，一个雇员的利害关

23、系同样是精神上的：管理层的政策和实践给予了雇员多少尊严？一个雇员从他的任务中能得到多少内在的满足？,关系到许多活动的两大雇员特征是：绩效和态度。绩效反映了组织能否成功，因此是最明显的应该评估的雇员特征。雇员的绩效是其他人力资源活动的基础，如谁应该被解雇、被提升、下岗以及被奖励。与绩效密切相关的是雇员的缺勤情况。即使非常优秀的雇员，如果他不经常上班，也是没有多少价值的。雇员的绩效主要反映了公司的效率目标，但公司的公平目标对评估过程也很关键。对公平的主要评估标准是雇员的工作满意度和对公司的投入情况。雇员士气低落也许标志着未来会出现的行为问题，因此，追踪雇员态度也与效率有关。,绩效差异：高水平与平均

24、水平,.,高绩效与平均绩效的差异%,工作类别,蓝领工人,办事员,工匠,事务性管理人员,专业技术人员,非保险类销售人员,保险销售人员,15%,17%,25%,28%,46%,97%,42%,绩效评估的目的,多数员工愿意了解自己的工作成绩，以及怎样才能工作得更好。绩效评价可以为甄别高效和低效员工提供标准。建立一个员工业绩得的档案材料，以便将来便于帮助组织进行人事决策。,2.绩效评价：定义和用途,绩效评价（performance appraisal）：是一个确定并与员工沟通其工作进行得怎样，并最好制定一个改进计划的过程。如果进行的恰当，绩效评价不但能使员工知道他们的工作进行的怎样，而且还能影响他们未

25、来的努力程度及工作方向。如果员工得到适当鼓励，他们就会进一步努力。通过制定绩效改进计划，应该使员工对任务的理解更加清楚。,绩效评价的应用：1.人力资源计划；2.招聘和选择；3.人力资源开发；4.职业计划和发展；5.报酬和方案；6.内部员工关系；7.员工潜能的评价。,绩效的决定因素：工作绩效是员工受其能力和角色理解力影响而付出的努力的净结果。努力是受到激励的结果，能力是个人工作时所表现出的个人特征（通常能力在短期内不会有大的波动）。角色理解是指个人认为在工作中应努力的方向。如果员工尽了极大努力，且有优异的才能，但缺乏对工作角色的清晰理解，在管理者看来其绩效可能并不好（员工被误导）；同样，员工尽了

26、很大努力，并理解工作要求，但缺乏能力，其绩效的评价可能也是低的。员工具备良好的能力，并理解工作角色，但却是懒惰不努力的，其绩效同样可能是低的。,绩效障碍的环境因素：不受员工控制的其他因素也同样能阻碍绩效。尽管有时这些障碍仅被视为借口，但它们往往是客观存在的，应予承认。比较常见的一些潜在障碍包括，缺乏对员工工作时间的要求，或者对员工工作时间的要求有冲突，缺少工作设备仪器，影响工作的限制性政策，缺乏团队合作，以及管理风格、温度、照明、噪音、机器设备性能、轮班甚至运气等。不能将环境因素视为决定个人绩效的直接因素，但应将它视为影响员工努力程度、能力和方向的因素。管理者的一个最大责任是为员工提供令人满意

27、的工作条件和有利的工作环境，以消除障碍或使其降至最低程度。,绩效评价方法的选择：无论组织采用何种绩效评价方法，这种方法必须与工作有关。因此，在选择一种绩效评价方法时，要进行工作分析，并制定工作岗位说明书。应该注意的是：一种绩效评价制度不可能有效地服务于每一种所期望的目的。评价系统的首要目标是提高业绩（当然除此之外还可能有其他目标）。一个潜在的问题，并且可能是对评价系统不满意的主要原因是由于对一个评价系统期望过多而造成的。在开发一个适应变化后的企业文化的新评价系统过程中，伊斯曼化学公司发现它需要三个独立的评价：一个针对开发和指导，一个针对报酬，一个针对选择。,绩效评估中的6个关键问题：,为什么要

28、评估绩效？哪些绩效需要评估？如何评估绩效评估？应该由谁评估绩效？何时做绩效评估？如何沟通绩效评估？,3.绩效评价方法,1.目标确立或目标管理法；2.多方评价者评价法；3.工作标准法；4.文字叙述评价法；5.关键事件评价法；6.图表等级评定法；7.核对表格法；8.行为锚定等级评价法；9.强制选择法；10.排列法,1.目标确定或目标管理法,绩效评价的目标确立方法，或者通常称为目标管理法（management by objectives,MBO），更普遍地运用于对专业人员和管理人员的评价上。目标管理通常由以下步骤组成：1.明确建立并准确陈述员工要完成的工作目标;2.制定指出如何实现这些目标的行动计划

29、;3.让员工实施行动计划;4.衡量目标的实现程度;5.必要时采取修正措施;6.为未来确立新的目标,2.多方评价者评价法（或350度反馈）,采用多方评价者评价法，要求管理人员、同行、客户、供应商或同事填写有关被评价员工的问卷调查表，被评价的员工也要填写一份问卷调查表。这些问卷通常很长，常见的问题是：“你行动敏捷、思维清晰、表达清楚吗？你容易受伤害吗？你能为工作废寝忘食吗？”人力资源部门向员工提供结果，员工由此可知道自己的观点与实施测评的小组的观点有什么不同。,3.工作标准法,绩效评价的工作标准法（work standards approach）最常应用于生产工人，从根本上讲，是为这些员工确立工作

30、目标的一种方式，它包括确立标准或期望的产出水平，然后将每个员工的绩效与标准进行比较。总的来说，工作标准应该反映一名普通员工的平均产出，并试图明确每天应有的产出。可以使用几种方法来确立工作标准 方法 适用范围工作小组的平均产量 当所有的员工从事相同或大致相同的工作时特别挑选的员工绩效 当所有的员工从事基本相同的工作，而采用 小组平均法麻烦时时间研究 职位涉及重复性任务时工作样本 员工从事各种非周期性的工作，并且没有固 定的模式或周期时专家意见 除以上所描述的方法外，没有更直接的方法 可采用时,4.文字叙述评价法,文字叙述评价法（essay appreisal），要求评价者以文字叙述的形式描述员工

31、的绩效。对涉及的话题通常给出指示。文字叙述评价法中的一个有代表性的问题可能是：“用你自己的话描述这个员工的绩效，包括工作数量和质量、工作知识以及与其他员工相处的能力。该员工的优缺点是什么？”文字叙述评价法的主要问题是由于评价者不同，文字描述的长度和内容有极大的差异。,5.关键事件评价法,关键事件评价法(critical-incident appraisal)，要求评价者对发生的事件作出书面记录。记录的这些事件应该是有关说明被评价员工令人满意和令人不满意绩效的工作行为。随着时间的推移，记录的事件成为评价绩效和向员工提供反馈的基础。这种方法的主要缺点是要求评价者定期记录关键事件，这种记录工作负担重

32、而且耗时多。况且，对关键事件的定义很难明确，不同的人有不同的理解。此外，如果员工认为管理者总在记他们的账，就可能在管理者与员工之间引起摩擦。,6.图表等级评价法,图表等级评价法（graphic rating scale），评价者根据工作质量、可信赖程度、工作知识、出勤率、工作准确性以及合作精神等要素对员工作出评价。这种方法包括数字排列和文字描述两种方式。如下表 图表等级评价法存在某些严重的缺点。一个潜在的缺点是，由于背景、经历和个性的差异，评价者不可能以同一方式对文字描述的内容作出相同的解释。另一个潜在问题与评价范畴的选择有关，评价者可能选择与工作绩效无关的范畴，或者遗漏对工作绩效有重大影响的

33、范畴。,图表等级评价表的样本条目工作量员工每个工作日的工作量（）（）（）（）（）没有达到 刚好达 工作量 很勤奋 有非常优异最低要求 到要求 令人满意 超额完成 的生产记录可信赖程度只需最少监督就能令人满意完成指定工作的能力（）（）（）（）（）需要密切监 有时需 通常在适当的 需要很少 所需要的督不可信赖 要监督 督促下能完成 的监督可 监督是最 规定的工作 以信赖 低限度的工作知识员工为取得满意的工作绩效应该具备的有关工作任务的信息（）（）（）（）（）对工作任 缺乏工作 对工作任务有一 理解工 已经完全掌务认识不 某些阶段 定认识能回答有 作的所 握所有工作足 的知识 关工作多数问题 有阶段

34、 阶段,图表等级评价表的样本条目（续）出勤率每天上班且遵守工作时间的守信性（）（）（）（）（）经常缺勤且无 出勤散漫有 经常出 非常及时 总是正常充分的理由或 时工作准时 勤且准 地出勤，及时出勤者经常迟到 或两者兼有 时 且很正常 且愿加班准确性履行工作责任的正确性。（）（）（）（）（）屡屡犯 粗心，经 通常准确，很少需要监督 所需监督 错误 常犯错误 只犯平均 大多数时候是 是低限度 数量错误 正确、准确的 几乎准确,7.核对表格法,评价者对有关员工行为的一系列问题作出肯定或否定的回答，这种方法可以对每个问题赋予不同的权重。核对表格法问题样本 是 否1.该员工在公共场合发脾气吗？_ _ 2

35、.该员工有无偏好？_ _3.如果其他员工出色地完成了工作，该员工会当众称赞他们吗？_ _4.该员工会自愿做具体工作吗？_ _ 核对表格法的评分标准一般由人力资源部门掌握，评价者通常并不知道每个问题的权重，但由于评价者能觉察出每个问题的正面或负面含义，所以在评价中就不能避免偏见，核对表格法的另一个缺点是为每种类型设计问题需要花费较多的时间。,绩效评价中易犯的错误,在绩效评价有几个常见的错误。宽容（leniency）集中倾向（central tendency）近期效应（recency）晕轮效应（halo effect）个人偏好、歧视和偏见也会导致在绩效评价中犯错误管理者们的第一印象也影响着他们以后

36、对员工的判断,克服绩效评价中的错误,在绩效评价中犯错误的可能性很大，克服这些错误的一个方法是在设计绩效评价方法时进行改良。例如：绩效评价的强制分布法有助于克服宽容和集中倾向错误。行为锚定等级等评价法可以减少晕轮效应、宽容以及集中倾向错误。但改良后的方法通常可能克服所有的障碍，总有新的问题继续出现。克服绩效评价中的错误的一个比较可行的方法是提高评价者的技能虽然为评价者提供明确培训的建议经常是含糊的，但这些建议通常都强调必须培训评价者，从而使其观察员工行为更准确、判断更公正。评价者是人，被评价者是人，人制定计划、标准和方，同时又由人执行这些计划、标准和方案，所以关键在人。,通过绩效评价面谈提供反馈

37、,面谈是必须的。不仅必须，除非面谈进行得恰当，否则会导致而且经常导致管理者与员工双方之间的不愉快。为了准备面谈，管理者必须回答下列问题：1.面谈应该取得什么样的效果?2.员工做了什么有益的贡献?3.员工发挥了其潜能吗？4.员工清楚管理者的绩效期望吗?5.员工需要什么样的培训来提高绩效？6.员工有什么样的优点可以培养或改进？,此外，进行面谈时需要记住几个基本指导方 针：1.管理者必须清楚员工的职位说明。2.评价必须基于员工的绩效而不是个性。3.管理者必须肯定并信赖员工的优点。4.管理者必须是坦率、明确的。5.管理者必须倾听员工的意见，并提出自己的 观点。6.管理者必须使员工说出如何提高绩效的反馈

38、 意见。,以下是影响绩效评价面谈成功与否的一些比较重要的因素：1.允许参与评价过程的员工越多，他们对评价面谈和管理者就越满意，绩效提高目标就可能越容易被接受和实现。2.管理者采用的正面激励方法越多（例如认可并表扬好的绩效），员工对评价面谈及管理者可能就越满意。3.管理者与员工共同建立明确的绩效提高目标比泛泛地讨论与批评更能提高员工绩效。4.讨论并解决可能阻碍员工目前工作绩效问题以提高员工的绩效。5.在评价面谈之前，管理者和员工双方思考准备得越多，面谈的收获就越大。6.员工越意识到绩效评价结果与组织给予的报酬相关，面谈就越有益。,有效的评价体系特征,与工作相关的标准业绩期望标准化合格的评价者公开交流让员工了解评价结果预定的步骤,有效业绩考核系统的标准,绩效考核体系的设计,评价者的选择评价信息来源的选择评价者的准备业绩评价标准的类型业绩评价方法的选择工作绩效评价的周期,