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1、,人力资源管理,人力资源规划 工作分析与设计 招聘与培训 薪酬与考核职业生涯规划,主要内容,“策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处。”-孙子兵法虚实 人力资源规划就是要预测企业人力资源的变动，主动应对以满足企业的需要。,第1节 人力资源规划,一、涵义,广义的人力资源规划是指企业从自身发展战略出发，根据内部和外部环境的变化，预测企业未来对人力资源的需求，并为满足这些需求提供的人力资源活动的过程。狭义的人力资源规划是企业对某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并使之平衡的过程。其实质就是企业对各类人员的补充规划。,二、地位与作用,1人力资源规划的地位（1）人
2、力资源规划与企业规划的关系 企业规划是由一些相对独立的业务规划组合而成的企业整体发展规划。人力资源规划是企业规划的一个部分，它必须以企业规划为前提，并最终为企业规划服务。企业规划是人力资源规划的依据，指导人力资源系统的发展和运行方向，指导人力资源具体管理业务的运行方向和资源的有效配置。企业规划的制定必须充分考虑到人力资源因素的影响和制约。,（2）人力资源规划在人力资源管理中的地位 人力资源规划是人力资源管理各项活动的起点和依据，直接影响着企业人力资源管理的效果。人力资源规划对人力资源管理各项活动都做了具体而详尽的安排，这充分显示了人力资源规划对人力资源管理活动的影响程度。,2人力资源规划的作用
3、,（1）人力资源规划有助于企业发展战略的制定。（2）人力资源规划为人力资源管理活动提供指导。人力资源规划是企业人力资源管理活动的纽带，人员调动、升降、教育与培训、人员余缺调剂、控制和降低人工成本等人力资源活动都需要人力资源规划提供必要的行动信息和依据。,三、内容与种类,1.人力资源规划的内容 人力资源规划的内容包括总体规划和各项业务计划。其中，总体规划是人力资源的战略规划，是制定企业一定时期内的总目标并为实现这些目标所必须采取的行动过程,包括明确宗旨、建立目标、评价优势和劣势、确定结构、制定战略和制定方案等;人力资源各项业务计划是为了达到企业的总体目标而制定的战术计划。包括组织规划、人力补充计
4、划、使用配置计划、接替与提升计划、教育培训规划等。,2.人力资源规划的种类,（1）按规划的时间划分为：短期规划、中期规划和长期规划。短期规划一般是对一年以内的人力资源进行规划；中期规划的时间为三到五年；长期规划的期限是五年到十年以上。,（2）按规划的范围划分为：企业人力资源规划和部门人力资源规划。企业人力资源规划涵盖了整个人力资源管理，包括人员的招聘、培训、考核、激励等活动。这几项活动既有联系，又彼此制约，所以要把它们作为整体来规划。部门人力资源规划是指各部门制定的职能规划，其内容更有针对性。如技术部门的人员补充计划和销售部门的培训计划。,（3）按规划的层次划分为：战略性人力资源规划和战术性人
5、力资源规划。战略性人力资源规划涉及企业未来人力资源供给和需求状况，人力资源的层级结构,以及相应的策略。战术性人力资源规划是战略规划的具体化，要求对经济的发展有准确的把握，制定的规划也较为详细。,四、制定规划的流程和步骤,人力资源规划的流程涉及三个方面：分析组织的人力资源现状；估计组织所需的人力资源；制定相应的方案。具体可分为五个步骤：,第一，研究组织经营的外部环境和组织发展战略。第二，分析企业现有人力资源的状况。第三，预测人力资源的需求和供给。第四，制定总体规划和业务规划，编制年度人力资源计划。第五，在人力资源规划的执行过程中，进行动态的监督、分析和调整，保证人力资源规划的有效实施。,五、人力
6、资源需求预测,人力资源需求预测是根据组织发展需要，对将来某个时期内所需人力资源的数量、质量、结构进行的估计。据此确定人员补充计划、教育培训计划等。,1影响因素 组织发展战略和经营计划；产品与服务；技术变化；管理方式；财务资源等。2预测方法 德尔菲法、回归分析法、比例预测法、计算机模拟预测法等。,六、人力资源供给预测,人力资源供给预测就是对在未来某一特定时期内可提供给组织的人力资源的数量、质量、结构进行的估计。一般来说，组织人力资源供给来自两方面：一是组织内部人力资源供给，二是组织外部人力资源供给。,1影响因素,（1）影响外部供给的因素劳动力市场；就业意识与择业偏好；企业的吸引力等。（2）影响内
7、部供给的因素人力资源存量;生产效率;人力资源流动率。,2预测方法,企业人力资源内部供给的预测方法主要有技能清单、接替图和马尔可夫模型。,七、人力资源供求平衡,达到供求平衡是人力资源规划的目的。但完全供求平衡的情况很少，甚至是不可能。即使供求总量达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。组织人力资源供求不平衡的情况有两种，相应地采取不同的措施来消除不平衡。,1供大于求,可采用以下措施解决：（1）将符合条件而相对富余的人员调至空缺岗位。（2）加强企业培训，拟定晋升计划，加快人员培养。（3）提高企业资本技术构成，提高劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。（4）聘用全日制或非全日制临时工、企业退聘、协
8、保人员。,2供小于求,可采用以下措施解决：（1）辞退技术水平低、劳动纪律差的员工。（2）提供优惠措施，鼓励提前退休和自谋职业。（3）减少工作时间或减少工作量，随之降低工资水平。,一、工作分析1含义 工作分析又叫职务分析，就是分析员工所从事的职务的内容，界定职务的性质以及与其他工作的联系，并判断员工胜任此项工作应具有的资格条件，如知识、技术、经验及应承担的责任。,第2节 工作分析与设计,2.内容,总体来说，工作分析包括两个方面的内容：一为工作描述，它规定工作的具体特征，包括工作基本信息、工作任务、工作关系、工作权限、工作职责、工作条件、工作待遇等；二是工作说明，决定工作对任职人员的各种要求，包括
9、工作说明、工作描述等。,3作用,（1）人员招聘 工作分析的一个主要方面就是确定从事某项工作的人员必须具备的基本资格，这恰恰是组织决定人员任用的基础，因此准确的工作分析能够使组织保证人员招聘的质量。（2）员工培训 工作分析中规定了要从事某项工作所必备的专业知识技能，当员工现有的能力与此要求存在差距时，组织必须对员工做相应的培训，以提高其工作效率。,（3）绩效评估 工作分析的内容详细描述了每项工作活动的工作责任、工作内容及权限，这些指标为绩效评价提供了客观依据。（4）薪酬管理 通过工作分析可以判断一项工作的性质、难易程度、责任大小等因素，而薪酬的制定也需要考虑这些因素，保证薪酬与工作责任之间的一致
10、。,4方法,根据组织的需要和进行工作分析的内容不同，可以采用多种不同的方法进行工作分析。工作分析的方法很多，按照不同的角度，有不同的分类。工作分析常用的调查方法主要有问卷调查法、观察法、访谈法、工作日志法、关键事件法、有工作抽样法、参与法等。,5程序,（1）准备阶段 此阶段的任务是建立联系和确定工作分析的样本。主要完成以下工作：了解所要分析的工作的类型；确定调查对象的样本；决定所要调查的人员类型、数量和工作任务的种类等。（2）调查阶段 在调查阶段，主要是根据调查方案，对整个作业过程、工作内容和工作人员等主要方面做全面的调查，灵活地应用各种信息收集方法，广泛收集有关数据资料。,（3）分析阶段 运
11、用科学的统计技术，对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行分析总结，具体工作：仔细审核、整理所获信息；分析有关工作和员工的关键因素；总结出工作分析的必需材料和要素。（4）完成阶段 本阶段主要的工作是如何用书面方式给出工作分析的结果。经过归类整理已经获得的信息，编制出工作描述和工作说明书。可以用文字方式，也可以选择表格的形式。,二、工作设计,1含义 工作分析是工作设计的前提和基础，首先要了解工作的具体要求，对工作人员能力的要求，才能做好工作设计。工作设计就是经过完善或修改工作描述和工作说明的要求，对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，最终提高工作效率和员工的工作满意程度。,2内容,（1）工作
12、内容。指工作的范畴。（2）工作职责。是对工作本身的描述。（3）工作关系。工作中人们之间的关系。（4）工作结果。指工作所提供的产出情况，它反映了工作效果的高低。（5）工作反馈。是对工作结果的反馈。（6）工作态度。反映是的任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的态度。,3类型,（1）机械型工作设计法 机械型工作设计法是想通过使用最简单方式来实现效率最大化。把任务的专门化、技能简单化，重复性的基本思路用来进行工作设计。,（2）生物型工作设计法 这种方法的独特之处在于以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，以期将员工的生理紧张程度降低到最小。广泛运用于对体力要求比较高的工作领域或进行工作
13、再设计。,（3）知觉运动型工作设计法,知觉运动型工作设计以人的心理能力和心理局限为出发点，通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。设计时，以能力最差的人所能够达到的能力水平为基准，确定工作的具体要求。,（4）激励型工作设计法,激励型工作设计把诸如满意度、内在激励、工作参与及绩效等行为变量，看成是工作设计的最重要结果；更加重视可能会对工作人员心理价值以及激励潜力产生影响的工作特征。强调通过工作扩大化、工作丰富化以及自我管理工作团队等方式来提高工作的复杂性。,4方法,工作设计的目标是给员工更大的成长空间和提供更多发展机会。工作轮换、工作丰富化、工作扩大化和以员工为
14、中心的工作再设计，这四种方法能较为实际地满足这一要求。,（1）工作轮换,工作轮换就是将员工轮换到不同的岗位上进行工作，掌握更多的方法与技术，尝试从事更多的工作。当进行轮换的各岗位，技术水平和工作要求相近时，轮换的效果直接而且明显。,（2）工作丰富化,工作丰富化是把工作垂直延伸，通过增加工作本身的内容、工作的责任、工作的自主权以及实行自我控制，增加员工的自主性和责任性。,（3）工作扩大化,与工作丰富化不同，工作扩大化是把工作内容的做水平方向上的扩展，通过为员工提供更多的工作种类，使工作更具有多样性，员工需要完成更多的工作量。,（4）以员工为中心的工作再设计,以员工为中心的工作再设计，兼顾组织的战
15、略、使命与员工对工作的满意程度，充分考虑员工的个体差异性，把员工安排在适合于他们的个人需求、技术、能力的环境中去。这种再设计可以最大程度地增加员工的满意度。,一、招聘及其意义 招聘是指根据企业总体发展规划指导下确定的岗位需求，决定并寻找合适的人员填补岗位空缺的过程。它实质上就是吸引候选人应聘这些岗位，并通过甄选，从中做出选择的活动。,第3节 招聘与培训,招聘工作的意义：,1.招聘工作决定了企业能否引进到优秀的人才。2.招聘工作影响着人员的流动。3.招聘工作影响着人力资源管理的费用。4.招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径。,二、招聘计划与策略,招聘计划是人员招聘中的一项核心工作，主要包括
16、：招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间、招聘者的选择方案和招聘的费用预算等。招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。主要包括：招聘空间策略、招聘时间策略、招聘渠道与招聘来源选择、招聘宣传策略等。,1招聘空间策略,选择在哪个地方进行招聘，应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、劳动力市场状况以及招聘成本等因素。（1）选择招聘范围。（2）就近选择以节省成本。（3）选择地点应该有所固定。,2招聘时间策略,招聘过程中一个重要的问题是在保证招聘质量的前提下确定一个科学合理的招聘时间花费。首先，要在人才供应高峰时招聘；其次，计划好招聘的时间。,3招聘渠道策略,招聘渠道是企业发
17、布招聘信息，吸引应聘者所使用的方法。招聘渠道很多，企业应综合分析各种招聘渠道的优势、企业的条件和岗位的特点，确定采用何种招聘渠道。,（1）不同的招聘渠道各有利弊，其适用招聘人员的特点也不一样。表13-1列出了各种渠道的主要适用对象。（2）企业自身条件的不同，对招聘渠道的选择也会产生影响。（3）招聘岗位的特点不同，可选择的招聘渠道也不同。,表13-1 不同招聘渠道适用的招聘对象,4招聘宣传策略,企业可选择的发布招聘信息的媒体很多，主要有报纸、广播电视、杂志、互联网等。企业可以根据各种媒体的特性、受众特点、广告定位与侧重、以及企业预算来选择合适的媒体发布招聘信息。,三、招聘来源,企业招聘来源有两种
18、：内部招聘和外部招聘。1内部招聘 内部招聘作为一个总体，可以细分为内部提拔、工作调动、岗位轮换、重新聘用、公开招聘等五个来源。其中，公开招聘是面向企业全体人员，内部提拔、工作调动、岗位轮换则局限在部分人员，重新聘用则是吸引那些因某些原因而暂时未在岗的人员。,2外部招聘,当内部招聘不能满足企业的需要时，必须采用外部招聘的方式获取所需人员。外部招聘的具体来源有：（1）学校招聘。（2）竞争对手与其他单位。（5）退休人员。（4）退伍军人。（3）下岗失业者。,3内部招聘与外部招聘的比较,内部招聘和外部招聘各有其优势与不足（表132），在一定程度上，二者可以互补。企业在选择招聘渠道时，需要综合考虑二者的利
19、弊，通常选择内外部结合的方式效果最佳。,表13-2 内部招聘与外部招聘的比较,四、人员甄选方法,人员甄选又称选拔录用，是企业招聘过程中最关键的环节，是指从应聘者中选择满足企业岗位要求的合适的人的过程，是整个招聘活动技术性最强、难点最大的工作。,1笔试,笔试是一种最古老而又最基本的甄选方法，主要测量应聘者的基本知识、专业知识等基础知识和文字表达能力等方面的差异。,2面试,面试是通过应聘者与面试官的直接对话，综合了解应聘者的综合素质，来判断应聘者对岗位的符合情况。面试主要有两种基本类型：（1）非结构化面试。这是一种随意性较强的面试过程，允许求职者在最大自由度上决定讨论的方向，而面试考官则尽量避免使
20、用影响面试者的评语。它没有固定的模式和事先准备好的问题，根据面试的实际情况即兴提问。,（2）结构化面试。这是一种采用同样的标准化方式的面试过程。在面试前，面试考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按照事先设计好的程序对每个应聘者进行面试。面试结果具有可比性，有利于人员的选拔。在实际操作中，有的企业采用介于结构化面试与非结构化面试之间的一种面试方式，常称作“半结构化面试”。,3情景模拟,情景模拟是近年来新兴的选拔高级管理人才和专业人才的评价中心技术，是通过观察应聘者在特定情景下的行为，做出评价的一种甄选方法。情景模拟测试主要包括：无领导小组讨论、公文筐处理、角色扮演等。,4心理测试,心理测试是
21、一种的比较先进的测试方法，是借助心理测量技术对应聘者进行测评的科学方法。在国外被广泛应用的主要测试有：智力测验（如韦克斯勒智力量表、旺得利克人员测验）、个性测验（如明尼苏达多相人格测验、16PF、加州心理量表）、职业性向测验（如霍兰德的职业性向测试）等。,五、招聘工作的流程,人员招聘工作是一个复杂的、系统的而又连续的程序化操作过程。1.准备阶段（1）招聘需求分析。（3）制定招聘计划和招聘策略。（2）明确招聘工作特征和要求。,2实施阶段,招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、选择、录用三个步骤。,3评估阶段,对招聘活动的评估主要包括两个方面：一是结合招聘计划对实际招
22、聘录用的结果进行评价；二是对招聘工作的效率进行评估，主要是对时间效率和招聘费用进行评估，以便及时发现问题、寻找解决对策。,六、招聘活动评估,招聘活动评估是指对整个招聘活动的效益、录用人员质量与数量进行评定，包括招聘成本评估、招聘质量与数量评估等内容。,1招聘成本评估 招聘成本评估是鉴定招聘效率的一个重要指标，成本低，录用人员质量高，就意味着招聘效率高；反之，则意味着招聘效率低。2质量与数量评估 质量与数量评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。通过数量评估，分析在数量上满足或者不满足需求的原因，有利于找出各种招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作。,七、培训及其作用,培训是指企业有计划的实施有助
23、于员工不断提高工作能力的活动。培训的作用体现在：（1）有助于改善企业的绩效。（2）有助于增进企业的竞争优势。（3）有助于提高员工的满足感。（4）有助于培养企业文化。,八、培训分类,（1）按照培训的对象划分为入职培训和在职培训。（2）按照培训的形式划分为在职培训和脱产培训。（3）按照培训的内容划分为知识性培训、技能性培训、态度性培训。（4）按照培训的地点可以划分为外训与内训。（5）按照员工所处的职位等级划分为基层培训、中层培训和高层培训。,九、培训需求分析,培训需求分析是真正有效地培训的前提，是培训工作实现准确、及时和有效的重要保证。,1培训需求分析的内容,培训需求是由多个方面的原因引起的，因此
24、就需要从不同层次、不同对象、不同阶段对培训需求进行分析。（1）培训需求的层次分析是从组织层次、工作层次和员工个人层次三个层次进行分析。（2）培训需求的对象分析是从新员工和在职老员工两个群体进行分析。（3）培训需求的阶段分析是从企业眼前与未来两个阶段分析培训需求。,2培训需求分析的方法,培训需求分析方法很多，其中最为常用的有问卷调查法、观察法、资料查阅法和访问法。,十、培训方法,根据培训的不同内容，采用不同的培训方法。1知识类培训 以直接传授方式为主，即培训者直接通过一定途径向培训对象发送培训中的信息。主要有讲授法和研讨法。,2技能类培训,技能类培训，采用实践的培训方法，将培训内容和实际工作直接
25、结合，通过在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身体验、掌握工作所需的知识、技能。常用的有工作指导法、岗位轮换、特别任务法、个别指导法等。,3综合能力类培训,综合能力类培训主要采用主动参与的方式进行培训。通过调动受训者的积极性，使其参与到互动的学习和交流中。一般有案例研究法、头脑风暴法和模拟训练法。,4心理类培训,主要采用拓展训练的方式，培养团队精神、把握机遇、抵御风险等心理素质。包括拓展体验、回归自然活动等外化型的体能训练。,十一、培训流程,1培训需求分析。培训需求分析是培训工作流程的出发点，需求分析的结果是确定培训目标、培训课程设计等的依据和前提。培训需求分析是否准确，直接决定了培训工作的质
26、量。2培训计划制定。培训计划是培训活动实施的指导性文件，包括长期计划和短期计划。长期计划是依据企业长期经营战略规划制定的，是人力资源规划的一部分；短期计划是培训具体细节的安排。,3培训活动组织与实施。培训活动组织与实施是对整个培训活动的过程进行管理，包括培训对象和培训机构选择、培训教师选配、培训课程设置、培训教材开发、培训活动安排等。4培训效果评估。培训效果评估是对整个培训活动实施成效的总结和评价。通过效果评估，不仅可以监控培训活动是否达到了预期的目的，更重要的是有助于以后培训活动的改进和优化。,一、薪酬的概念 薪酬是企业对员工个人所做出的贡献给予的相应回报或答谢，它是企业吸引、保留和激励员工
27、的重要手段。狭义的薪酬是指个人获得的以工资、奖金等以金钱或实物形式支付给员工的劳动报酬。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬又称货币薪酬，是指工资、奖金、津贴、补贴、股权、福利等。非经济性的报酬也称非货币薪酬，是指个人在心理上对工作本身、工作环境以及对企业的一种感受。,第4节 薪酬与考核,二、薪酬的作用,对于一个组织来说，薪酬的作用主要体现在以下几个方面：（1）维持再生产。（2）对员工的激励。（3）合理配置人员。,三、薪酬的构成,1基本工资。基本工资是定期发放给员工的固定性报酬，表现出较强的刚性。一般情况下基本工资按月按时向员工发放，并且要求员工的基本工资一般能升不能降。2
28、奖金。奖金是薪酬中反映员工绩效的可进行浮动的部分。奖金可以与员工的个人业绩挂钩，也可以与团队业绩相联系，还可以与组织的整体业绩相关联。,3津贴与补贴。津贴通常是对一些特殊岗位工作中的不利因素进行的一种补偿，如夜班工作津贴、出差补助等。津贴不是薪酬构成的核心部分，它在薪酬中所占的比例往往较小。4福利。福利是人人都能享受的利益，在现代企业的薪酬设计中越来越占据重要的位置。带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴等都是企业福利项目的重要形式。,四、四种薪酬体系,1以职位为基础的薪酬体系 这种薪酬体系是按照一定程序，严格划分职位，根据员工所处职位的价值来确定员工的薪酬水平。即员工所承担的职位职责的大小、
29、工作内容的多少和复杂程度以及工作难度等决定了员工薪酬的多少。如岗位工资制。,2以技能为基础的薪酬体系 这种薪酬体系的特点是员工的薪酬主要是根据员工所具备的技能来确定。职能工资和技术等级工资等都属于这种薪酬体系。,3以能力为基础的薪酬体系,这种薪酬体系的特点是员工的薪酬主要是根据员工所具备的能力来确定。这些能力有的是显性的，可以直接观察到，有的是隐性的、潜在的，不易被观察到。能力资格工资和能力薪酬等都属于这种薪酬体系。,4以绩效为基础的薪酬体系,绩效工资制度工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，
30、影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。这种薪酬体系强调员工的薪酬取决于员工个人、部门及公司的绩效。如计件工资和销售提成。,随着实践的不断深入，越来越多企业认为同时采用两种或两种以上的薪酬体系，比只采用单一的薪酬体系能较为全面地反映按岗位、按技术、按劳分配薪酬的原则，于是将上述三种基本的薪酬体系加以组合，形成组合薪酬体系。,五、薪酬设计,1影响因素（1）组织外部因素包括国家及地方的法律法规、物价水平、劳动力市场状况、其它企业的薪酬状况等。（2）组织内部因素包括组织的经营战略、组织的发展阶段、组织的财务状况等。（3）员工个人因素员工的职位、工作绩效、工作年限等在一定程度上体现了
31、员工个人价值的多少，这些因素直接影响其个人薪酬的高低状况。,2设计原则,原则一：竞争力。原则二：公平性。原则三：激励性。原则四：经济性。原则五：合法性。,3设计的基本程序,第一步，薪酬市场调查 设计合理的薪酬体系首先需要进行市场薪酬调查。调查的目的是了解其他企业对同样职务支付薪酬情况，搜集有关工薪水平的详细资料。,第二步，岗位评价 岗位评价是对组织的所有岗位的难易程度、责任大小等相对价值进行排序的科学分析过程。主要的岗位评价方法有排序法、分类法、要素比较法和要素计点法。,第三步，薪酬体系设计,（1）薪酬水平 组织的薪酬策略反映了组织支付薪酬的外部竞争性，主要体现了组织内部各类职位以及组织整体平
32、均薪酬与市场平均薪酬的高低状况。（2）薪酬结构 薪酬结构是薪酬各构成部分在员工薪酬中所占的比例。不同的岗位、组织发展的不同阶段、组织的发展战略等都影响企业制定薪酬结构。,（3）薪酬等级 按照工作评价的结果，将岗位划分成不同的等级。然后确定各个等级的薪酬变动范围，即薪酬区间。再将每个薪酬等级划分成若干个不同的级别。（4）薪酬曲线 通过市场调查的分析和岗位评价的结果，可以建立组织自己的薪酬曲线，它反映了各岗位间的薪酬差别。如图131所示，曲线M在企业中比较常用。它表示岗位等级低的薪酬水平低。,图13-1 薪酬曲线图,六、薪酬调整,员工的薪酬是不断调整的。薪酬调整的方式主要有：奖励性调整、物价性调整
33、、工龄性调整、特殊性调整等。奖励性调整主要是据员工个人业绩调整员工的薪酬。物价性调整是为避免因通货膨胀而导致员工实际收入的无形减少而对员工薪酬做出调整。工龄性调整是表明企业对员工忠诚度的认可，是对员工工作经验积累、工作技能提高、企业贡献值增加所做的薪酬调整。特殊性调整是企业对做出重大、特殊贡献的员工给予的激励政策。,七、福利,员工福利分为国家法定福利和企业自主福利。国家法定福利是国家法律和法规规定的福利，具有强制性。企业自主福利是企业自愿向员工提供的福利，不具有强制性，是企业根据自身情况自主决定的。国家法定福利包括法定的社会保险、法定节假日、公休假日、带薪休假。企业自主福利包括住房福利、交通福
34、利、饮食福利、旅游、岗位津贴、补充保险等。,八、绩效与绩效考核,绩效是个体或群体的工作表现，它反映了人们从事某种活动而产生的成果或业绩。绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度、个人品德等进行评价。其目的是确认员工的工作成就，改进其工作方式，提高员工的工作效率和企业的经济效益。,九、绩效考核的作用,1绩效考核是人员配置的基础。2绩效考核是员工培训与发展的前提。3绩效考核是确定薪酬的依据。4绩效考核是员工激励的手段。,十、绩效考核的基本原则,1公平公正原则指绩效考核从考核指标、考核标准、考核程序等方面，对所有的岗位或员工都能一视同仁，不搞歧视性考核。2及时公开原则指绩效
35、考核的指标、标准、程序、方法、考核结果等都要及时向员工明确说明，充分体现绩效考核的透明度。3客观准确原则指绩效考核必须客观、准确，考核结果必须能真实反映被考核者的情况，这就要求考核标准明确、考核制度严格、考核方法科学、考核态度严谨。,十一、考核方法,1行为导向型的主观考核方法(1)简单排列法。根据员工工作的整体表现，按优劣顺序依次排列。优点是简单易行，花费时间短；缺点是主观，不易于与其它部门比较。(2)成对比较法。是将所有参加考核的人员依次进行两两比较，得出最终被考核人员的排序结果。缺点是如果员工数量较多，则比较耗时且影响考核质量。(3)强制分布法。是将员工的绩效考核结果强制认定为正态分布，再
36、按照一定的比例，将员工的绩效考核结果强制性分配到正态分布曲线中，据此确定员工工作绩效。优点是克服平均主义，缺点是考核结果呈偏态分布时，不适用该法。,2行为导向型的客观考核方法,(1)关键事件法。通过记录和观察员工在工作过程中的“关键事件”，以此作为考核的指标和衡量的尺度。所谓关键事件，是指那些导致成功的有效行为或导致失败的无效行为。关键事件法的优点是以事实为依据，对事不对人，考核整体表现；缺点是只能做定性分析。(2)行为锚定等级评价法。将关键事件与等级评价相结合，对同一维度中的不同行为给予不同的等级，这样使绩效按等级量化，有助于公平。这种方法的优点是比较准确，精度高；缺点是费时费力，设计与实施
37、费用高。,3结果导向型的考核方法,(1)目标管理法。通过按照目标管理的思想，由员工与主管共同协商，制定员工个人目标，以此作为员工考核的依据。目标管理法的优点是组织与个人的目标一致，易于观测和反馈；缺点是难以横向比较。(2)成绩记录法。通过及时记录工作取得的、可监测或核算的各种数量与质量情况，作为对员工工作表现进行考核的主要依据。这种考核方法的优点是简单易行、节省管理成本；缺点是需要健全各种记录。,十二、绩效考核指标的设计,绩效考核指标是在企业总体目标和业务重点的基础上，从企业最高层向各部门、各岗位层层分解、细化、设计而成。绩效考核指标需遵循“SMART”的设计原则。其中，S代表Specific
38、（具体的），M代表Measurable（可衡量的），A代表Attainable（可实现的），R代表Realistic（现实的），T代表Time-bound（有时间限定的）。,十三、绩效考核的流程,绩效考核的流程通常按照确定绩效考核目标、选择考核方法、实施考核与考核结果反馈等环节进行。1绩效考核目标是明确员工应该做什么事情以及应该做到的程度，它是对员工成功的标准的约定。由绩效内容和绩效标准组成。2绩效考核方法是实现对员工工作好坏做出评价的重要手段。绩效考核方法很多，组织可根据自身实际情况选择。,3绩效标准和指标已确定，对绩效考核方法也做出选择后，就进入绩效考核实施环节。此过程除做好各方面的沟通外
39、，工作重点在于收集与绩效相关的数据。收集的方法有访问法、生产记录法、关键事件记录法等。4完成考核的具体实施以后，要将绩效考核的结果及时反馈给被考核者。主要采用“一对一”的绩效面谈方式，指出其在考核期间存在的不足，并据此制定绩效改进计划，促进其在下一个绩效考核周期内改进绩效。,十四、绩效考核中的偏差,除考核内容不完整、考核标准不严谨、考核指标不科学等事先设定的客观性因素影响外，考核者在考核过程中的主观因素，也会形成考核偏差。,1考核偏差的种类,（1）晕轮效应。（2）宽严倾向。（3）趋中倾向。（4）近因效应。（5）首因效应。（6）对比效应。（7）成见效应。,2考核偏差的控制,为了减少绩效考核中的偏
40、差，除采用客观的考核标准、合理的考核方法等改进考核外，还应采取以下措施：（1）培训考核者。通过培训，让考核者正确理解考核的意义、评价标准等，掌握正确的考核方法，并对考核过程中容易出现的各种偏差进行了解，以减少因考核者而引起的偏差问题。（2）考核申诉。考核申诉为员工因对考核结果不满，或认为考核者对评价标准把握不公正，或认为考核结果运用不当等，提供有效的解决途径。,一、含义 职业生涯是指诸如工作职位、工作职责、工作活动以及与工作相关的决策，与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望、动机等的连续性经历的过程。职业生涯规划是根据员工的个性、动机、价值观、知识技能等基本因素，考虑组织环境的
41、基础上，使员工能清晰对自我和组织的认知，对职业生涯发展阶段的了解，以及对职业的发展道路的选择等内容。,第5节 职业生涯规划,二、影响因素,1社会环境 社会环境因素通常是指经济环境、社会文化环境、政策和制度等。2组织环境 组织环境因素对员工的职业生涯有着重大的影响,主要是指组织文化和领导者的素质和价值观。3教育因素 人的知识结构、劳动能力与价值观等都与教育有密不可分的关系。首先，受教育程度较高的人一般有较大的发展。其次，人们所受教育的专业，往往是其职业生涯的前半部分或者是其全部的职业类别。,4家庭背景 家庭是影响职业生涯的最为重要的因素。遗传因素、特殊的成长环境、个人的需求与心理动机、员工抚养的
42、人数多少、承担的经济负担等，对其职业生涯也有影响。5个人机会 个人机会的出现具有随机性与波动性。它包含了各种职业岗位随机地向一个人展示的就业机会，也包括能够给一个人提供个人发展、向上流动的职业环境。,除以上所述因素，还有组织人力需求的预测，包括职位分析、工作绩效评估在内的工作分析，人事管理方案、员工发展政策等方面，科技的发展、产业结构的调整，组织规模、组织阶层等，在分析职业生涯时也要考虑进去。此外，群体的工作价值观、工作态度、行为特点等也会影响员工的职业选择。,三、职业生涯规划的实施,1职业生涯的阶段划分 在职业生涯的各个阶段，核心工作内容、工作关系和角色方面都具有一些不同的特征。因此组织要实
43、现对员工有效的管理，必须先对职业生涯的各阶段进行区分。一般情况下，可以将员工的职业生涯划分为四个阶段：开拓阶段、奠定阶段、保持阶段和下降阶段。,2员工职业生涯途径,每个员工都有自己的职业愿景和职业渴望，因此他们会适时选择或调整自己的职业，从而实现自己的愿望和目标。而职业发展途径是企业为员工实现其职业生涯规划，指明员工发展方向并给出实施计划的具体方法。员工职业发展途径的类型有纵向职业发展途径、横向职业发展途径、双重职业发展途径等。,（1）纵向职业发展,纵向职业发展途径也是传统的职业发展途径，即员工在组织的某个职能领域里按等级或层次上的升降。纵向职业发展途径具体表现为职务的晋升和待遇的提高。,（2
44、）横向职业发展,横向型发展道路，即组织中各平行职能部门间的个人职务的调动。例如由工程技术部门转到采购供应部门、从生产制造部门转到市场销售部门等。这种情况在中层管理人员中应用较多。,（3）双重职业发展,组织根据员工实际情况，建立管理类和技术类相互平行的职业途径。在管理类职业途径上晋升，员工将拥有更多的决策权和责任；在技术类职业途径上晋升则必须给予员工具有更多的自主权和独立性，以便可以对更多的资源进行开发和研究。,3职业生涯规划的步骤,(1)自我定位 通常，自我定位包括对工作动机、价值取向、受教育水平、兴趣、特长、性格、技能、智商、情商、思维方式等。进行自我剖析，以达到全面认识自己、了解自己的目的
45、，才能进一步选定适合自己发展的职业生涯路线。自我评价的方法很多，常用的方法有“优缺点平衡表”与“好恶调查表”（表13-3，表13-4）。,表13-3 优缺点平衡表,表13-4 好恶调查表,（2）环境分析,在分析各种因素对职业发展的影响时，应重点探讨行业的发展变化趋势、所选职业在未来发展中的位置、个人同环境的关系、趋势变化对自己有利与不利的方面等。尽可能找到自身因素与环境条件的最佳契合点，在复杂变幻的环境中发挥优势，使职业生涯设计更具有实际意义。,（3）选择职业 职业的选择关系到员工整个职业生涯的发展进程，因而，在开始职业选择时，员工要认真考虑：性格与职业是否匹配；知识技能可否胜任职业的要求；兴
46、趣爱好能否在职业中得以充分展示；个人价值观是否与所要从事的职业有冲突，然后再确定适合自己的职业。,（4）目标设定,切合实际的职业生涯目标，是员工依据自己的才能、性格、兴趣等自身条件和组织内外的环境等信息而做出的。职业生涯目标分为经济目标、职务目标、能力目标和价值目标等。不同的人，目标也可能完全不相同，但目标要与社会和组织的目标一致。,（5）职业生涯发展途径的选择,选择不同的职业生涯发展途径，意味着职业发展的要求也不同。因此，围绕“我打算怎么发展？联系工作实际，我能怎么发展？采取什么方法，我可以怎么发展？”，在回答这些问题的基础上而做出相应的抉择。,（6）制定行动计划,具体的行动包括工作、培训、教育、轮岗等。当然，员工在完成行动计划时离不开组织的理解和支持，所以应优先掌握组织需要的知识和技能，这样既可以提高个人绩效，又能满足组织的利益，行动的效果能才得以保障。,（7）评估与调整,在现实中一切都在变，影响员工职业生涯规划的因素也是在不断变化的，这当中有的变化是可以预测的，而有的变化却是难以预料的。因此，职业的重选、职业生涯途径的改变、职业目标的调整与修正是不可或缺的。,谢谢大家！,
