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1、企业管理的工具与效益,声 明1、此课之内容，不完全是原创，有借鉴先知、前辈之处，在此谢过。2、本人的普通话未经正式训练，有发音不准的地方，请多包涵。3、如对课中内容有疑问，务请告知，我们共同学习。,第一部分 时间管理,一、时间管理的概念“始终做有生产力的事。”“工作时间愈充裕，工作进度越缓慢。”二、十大时间窃贼 时间管理学研究发现，人们的时间往往是被下述10大“时间窃贼”给偷走。,1.找东西。2.懒惰。3.时断时续。4.一个人包打天下。5.偶发延误,6.惋惜不已或白日做梦7.拖拖拉拉8.对问题缺乏理解就匆忙行动9.消极情绪。10.分不清轻重缓急。,三、时间用途的顺序,（一）一生的时间用于哪些方
2、面？朋友、工作、学习、资讯、家庭、休闲、思考、其他 合并为两组：朋友、工作、学习、资讯 家庭、休闲、思考、其他,四、事物分类,紧急 非紧急 重要 一 二 非重要 三 四,五、甘特图,六、个人时间管理,利用个人高效时段 你一天当中究竟存不存在一个可以称之为高效时段的最佳时间呢？答案当然是肯定的。大多数人早上最为清醒，也有些人下午的状态最好。讨论这一点的目的是把那些最具挑战性的工作分配到你最能胜任的时间里去完成。,第二部分 目标管理,一、目标管理概念MBO(Management by Objects),目标管理作为一种新的管理方法,“目标管理”的概念是管理专家彼得德鲁克（Peter Drucker
3、）1954年在其名著管理实践 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。简单说，目标管理：是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。,二、目标的类别,战略性目标策略性目标方案、任务,三、目标管理的阶段,三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。,1目标的设置,高层管理预定目标重新审议组织结构和职责分工确立下级的目标上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议,2实现目标过程的管理,“别给我讲过程，我只看结果。”“没有有效、成功的过程，哪来满意的结果。”,3总结和评
4、估,自我评估，提交书面报告 考核目标完成情况，决定奖惩 讨论下一阶段目标，开始新循环 评估 奖惩 目标,四、目标成本简介,目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核,使成本由少数人核算到多数人管理,成本管理由核算型变为核算管理型;并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的
5、目的。,五、目标管理的优缺点分析,1目标管理的优点 责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果 有助于改进组织结构的职责分工 启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性 促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系,2目标管理的缺点,目标难以制定目标管理的哲学假设不一定都存在目标商定可能增加管理成本有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果,第三部分 岗位分工管理,一、岗位分工,岗位分工，简单说就是一个岗位承担的工作内容，需要完成的目标，以及由此担负的责任。,二、岗位分工的原则,1、通用原则（1）岗位名称与同行业其他企业的名称一致，便于客户识别找到负责的
6、部门或人员。（2）岗位确定后，岗位上的人员所承担的工作内容、工作量、权利、待遇等，都应是相同的，不能因人而异。2、实用原则（1）因事设岗，绝不能因人设岗。（2）一个人可以拿两个人的薪水，但必须干三个人或接近三个人的工作。,3、就近原则相近的业务、工作内容，最好由一个部门负责。4、相对独立原则一些特殊的部门可以相对独立，如财务部、质检部。,三、案例分析,狐狸求职的故事某公司仓库的归属,第四部分 绩效考核,一、绩效考核概念（performance examine）,企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员
7、完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。,二、绩效考核的意义,绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益 绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。,三、绩效考核的原则,公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人
8、情感因素的影响。,开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。,发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。,四、绩效考核的方法,（1）目标管理法绩效考核中对目标管理的误解：误解之一：目标管理是万应灵丹。误解之二：目标管理就是量化任务有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。,误解之三：目标管理是监督工具有些员工认
9、为目标管理是绩效考核的工具，而且是一个监督工具。这样一来，他们在填写目标时，就会把容易完成的工作定为主要目标。更为有害的是：为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。,（2）叙述法,在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。如工作总结、述职报告。,（3）图表尺度法,选择绩效管理要素；限定不同绩效等级的考核标准和分数；直接上级根据图表对员工进行考核。如海尔的日清卡。,（4）指标体系,一般指标关键指标KPI(Key Performance Indication)是一个商业指标，是评估一个企业是否成功的至关重要因素。每个
10、组织的关键业绩指标是不同的。商业组织的关键业绩指标可能是净收入或者消费者忠诚度，政府关键业绩指标可能是失业率。关键业绩指标已经应用到商业智能当中，成为商业趋势标准和商业战术行动建议。,关键业绩指标是依靠数据来测量的指示器，是企业成功的标准之一。从根本上，它能够帮助组织为了公告目标而前进做出评估。指示器是建立在量化基础上，包括过程跟踪和进展度量。,五、绩效考核的主体,绩效考核到底考的是谁？上司 同事 下属 被考评者本人 外部专家,1、上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的
11、奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。,2、同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。,3、下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。,4、自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得
12、到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。,5、外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。,六、绩效沟通,（一）绩效考核与绩效管理 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经
13、理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进,绩效管理与绩效考核之间的区别,绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；,绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；绩效
14、管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。,绩效管理与绩效考核之间的联系,绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。,（二）绩效沟通让考核摆脱走形式,目标设定和绩效沟通才是绩效考核真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员
15、工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。,1、为什么缺乏绩效沟通？缺乏沟通意识：许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。,缺乏沟通能力：许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂；许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。,缺乏沟通态度：许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会
16、把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的。还有就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。,对于员工来说：,很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工本身就不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。,2、四阶段绩效沟通法,要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统
17、的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。,四个阶段,目标制定沟通目标执行沟通绩效反馈沟通绩效改进沟通。,（1）目标制定沟通,沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持,（2）目标执行的沟通,沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。,（3）绩效反馈沟通,沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇
18、报等。沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。,（4）绩效改进沟通,沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。沟通内容：侧重员工的绩效改进情况,七、平衡记分卡,（一）概念先介绍一下平衡计分卡的来源。一位叫做卡普兰的教授，他到过中国两次，他是哈佛商学院的教授，你们知道ABC作业法也是他创建的。另一位大师叫做诺顿博士，他是美国知名的管理方面的大师，他们两位早在92年的时候就提出了平衡计分卡这个概念。,平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，
19、实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略,之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。,四个角度,财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争
20、力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。具体如：新客户开发、客户满意度等指标。,内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。如：技术管理、质量管理等指标。学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。如：绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。,二、平衡记分卡的实施,（一）在具体实施平衡计分卡时，一般经过从财务、
21、客户、流程和学习成长四个角度明确企业战略，把战略目标量化后分解到部门、个人并考核的七个步骤。（二）最重要的是高层管理人员的支持和推动。因为平衡计分卡是公司战略管理的工具，没有高层的支持根本不可能成功。,（三）战略体系,第五部分 标杆管理,一、概念标杆管理(Benchmarking),又称基准管理,是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。标杆管理的起源：标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。,标杆管理的概念
22、可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。,二、对标杆管理的分析,（一）标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。,（二）从本质上看，标杆管理是
23、一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。,（三）标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。,三、标杆管理的优势所在,首先会让企业形成一种持续学习的文化，让企业认识到“赶”、“学”、“超”的重要性，企业的运作业绩永远是动态变化的，只有持续追求最好，才能获得持续的竞争力，才能始终立于不败之地。,其次，标杆管理
24、为企业提供了优秀的管理方法和管理工具。,主要表现在以下几个方面：1、通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。,2、标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。而且，标杆管理是一种辨识世界上最好的企业实践并进行学习的过程。通过辨识行业内外最佳企业业绩及其实践途径，企业可以制定业绩评估标准；然后对其业绩进行评估，同时制定相应的改善措施。,3、标杆管理有助于企业建立学习型组织。学习型组
25、织实质是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。而实施标杆管理后，有助于企业发现，在产品、服务、生产流程以及管理模式方面存在那些不足，并学习“标杆企业”的成功之处，再结合实际，将其充分运用到自己的企业当中。,第六部分 情商管理,一、情商简介（EQ）,越来越多的人认为，成功的因素，情商远比智商重要的多。然而，在运用情商的过程中，有很多人不了解自己的情商，更不会正确的运用自己的情商。情商是一种天分，也是需要后天培育才能成为一个人一生用之不尽的源泉。在把情商当作资源加以利用的同时，也应想到“情商成本”,亦即情商作为资源时既会产生效益也会付出成本，那么
26、情商管理也即控制和降低情商成本，提高情商致胜因素，实现效益的增长。,情商（EQ）又称情绪智力，是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。包括以下几个方面的内容：一是认识自身的情绪。二是能妥善管理自己的情绪。三是自我激励。四是认知他人的情绪。五是人际关系的管理。即领导和管理能力。,情商水平高的人具有如下的特点：社交能力强，外向而愉快，不易陷入恐惧或伤感，对事业较投入，为人正直，富于同情心，情感生活较丰富但不逾矩，无论是独处还是与许多人在一起时都能怡然自得。,二、工作情商,（一）测试一下你的工作情商 通过对以下问题的回答，初步看一下自己
27、的工作情商如何。,（二）经理人的情商,经理人需要三种能力：跟职能有关的技术能力，分析问题的认知能力，还有就是情商能力。可以分别看作经理人的手、脑、心。根据国外的研究，情商能力是对绩效贡献最大的因素。,国外的研究还表明：经理人的职位越高，情商在绩效中起的作用越大。也就是说，领导力比管理力更依赖情商。六种领导风格：远见型、关系型、民主型、教练型、示范型和命令型，每种侧重运用不同的情商能力。比如关系型侧重移情能力、沟通和建立人际网络，命令型则侧重成就导向、开创精神和自我控制。在一般情形下，示范型和命令型是无效的，其他四种风格是有效的，但是都有各自适合的场合，好的领导者不止采用一种风格。,经理人提高情
28、商的“五步法”,一、搞清楚自己想当什么样的人。二、听取反馈，了解自己现在是什么样的 人。三、设计一个明确的填补差距的计划四、反复不断地练习，直到成为自觉行为。五、从他人那里寻求反馈和评估。,三、团队情商的建立,每一个团队都有各自的情绪。一个团队能否上升为“明星团队”取决于这个团队是否和谐，团队成员是否相处愉快，等等。如果团队成员中有人觉得“没有人关心我，大家都各顾各的”，或者他们对团队中某人感到非常气愤，或者他们难以忍受团队领导的管理方式，他们就不会全力以赴地工作，也不能和别人很好地合作。整个团队的表现也因此受到削弱。,（一）个人情绪与团队 故事：踢死猫,当人们去上班时并没有把情绪留在家里，所
29、以我们总能感觉到一些别人的情绪。情商能提醒我们注意危险，对我们的生存具有重要意义。人类的进化使得人的大脑由情感来支配注意力。大脑功能如此设计的结果是悲伤、沮丧的人不能做到理性地思考。,（二）情商、思想工作与团队情感,领导者最基本的工作是一种情感工作。如果领导人认为“这不是我工作的一部分，不管我怎么做都没关系，只要人们理解我想要什么就行了”，那么他的领导力就会被削弱。团队中的领导对团队情绪的影响比团队中的任何一个人都要强。因此，团队领导重视并认真培育团队情感，具有重要意义。,四、情商成本,（一）情商成本对心理契约产生最为严重的影响 问经理的鞋多少钱一双？那经理给的小鞋多少钱？,（二）情商成本的消除,1、服务精神2、长效沟通机制立体沟通模式3、民主与集中“知道的越多越危险”4、企业文化倡导和企业文化活动5、情绪管理,谢 谢！,
