企业战略管理203本科生李小平ppt.ppt

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1、企业战略管理,李小平,Enterprise Strategic Management,QQ:853991546 MP:13907095546 Mail:,南昌大学经济与管理学院,开篇实例：“巨人”的兴衰,史玉柱：,中国企业案例：巨人,巨人：发展轨迹（1/3）,*巨人大厦：起初打算18层，正式出台38层，政府领导提出再建高点，到了54层。超过广州的63层的“中华第一楼”，改为64层。中央领导来参观，64层忌讳，改为70层。工期由2年变6年，预算由2亿变12亿，陷入困境。,巨人：发展轨迹（2/3）,巨人：发展轨迹（3/3）,巨人：失败肇因,巨人：失败肇因（1/7）,巨人：失败肇因(2/7),巨人：

2、失败肇因(3/7),巨人：失败肇因(4/7),巨人：失败肇因(5/7),巨人：失败肇因(6/7),巨人：失败肇因(7/7),巨人：点评,史玉柱现在自己总结（三项铁律）：一、必须时时刻刻保持危机意识，每时每刻提防公司明天会突然垮掉，随时防备最坏的结果；二、不得盲目冒进，草率进行多元化经营；三、让企业永远保持充沛的现金流。,史玉柱资料,史玉柱，1989年研究生毕业后，随即下海创业，在深圳研究开发M6401桌面中文电脑软件。1991年巨人高科技集团成立，注册资金 1.19亿元，并频频受到半数以上中央政治局委员以上级别中央领导的造访。从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，史玉柱是具有传奇色彩的创业

3、者之一。他曾经是莘莘学子万分敬仰的创业天才，5年时间内跻身财富榜第8位，是当年惟一高科技起家的企业家。；也曾是无数企业家引以为戒的失败典型，一夜之间负债2.5亿；而如今他又是一个著名的东山再起者，再次创业成为一个保健巨鳄、网游新锐，身家数百亿的企业家。史玉柱再次崛起的故事，突显出“执著与毅力”的魅力与价值。事业的跌宕起伏、世间的是非议论，唯有敢与苦难作伴的人，才能从跌倒的阴影中爬起来，迈向成功。史玉柱已成为无可争议的中国商界领袖的典范，他跌宕起伏的传奇故事伴随和激励着一大批创业者。主要成就：创立巨人集团；2001：CCTV中国经济年度人物；2004：安徽黄山区人大代表；2006：IT十大风云人

4、物；2007：2007十大影响力精英；2008：中国改革开放30年创新人物；2012财富中国最具影响力的50位商界领袖排行榜，史玉柱榜上有名，排名第二十二位。,史玉柱个人的沉浮体会：,战略方向第一句：“赚大钱还是赚小钱，取决于你的战略。”如果我们的战略是面向社区开一个杂货店，那么，我们就只能赚一个社区的钱；如果我们的战略是面向全市开一个零售店，那么，我们就可以赚一个城市的钱；以此类推，如果我们的战略是面向全世界的市场，那么，我们就可以赚全世界人民的钱。,如何调整 第二句：“再好的决策，也不可能适应未来的种种变化，需要在实际操作过程中及时调整”。所谓“计划永远赶不上变化”，但如何调整计划往往是一

5、件棘手的事情，因为调整意味着打乱原先的部署，甚至有些事要重头做起，这就需要创业者不断培养自己的“洞察力”和“随需应变”的能力，同时，尽量做到兼听则明，从更多的角度审视现状和计划的差距；员工信赖的就是你的内心真诚和你的坚定理想。,如何坚持 第三句：“就算战略方向对了，取得成功还需要心血的浇灌。”成功最难的往往不是方向的选择，而是在朝着这个方向要走的路程上所遇到的种种意想不到的挫折和困难。为什么马云告诫创业者最多的一句话是“坚持”，因为，韧性是一名创业者成功最大的保证，这点从史玉柱重新崛起就可见一斑。地球是圆的，你本来应该往东，但你实际往西，只要你有足够的韧性走下去，最终也一定会到达东边的。团队如

6、何保持稳定 第四句：“领导者的内心真诚是团队愿意不离不弃。”一个企业的成功绝对不是一个人坚持的结果，而是一个团队坚持的结果，那么，如何在最困难的时候让你的团队不离不弃，史玉柱已经告诉了我们全部的秘密所在，当你的企业不能给员工足够的物质利益时，你所能够让员工信赖的就是你的内心真诚和你的坚定理想。“成功经验的总结多数是扭曲的，失败教训的总结才是正确的。”,第一部分 导 论,“凡事预则立，不预则废”礼记中庸,【解释】：预：预先，指事先作好计划或准备；立：成就；废：败坏。不论做什么事，事先有准备，就能得到成功，不然就会失败。,“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一隅。”万世之谋，全局之谋，

7、就是战略之谋。,战略管理学什么?,要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？这些问题的答案实际上也就是本课程的任务。读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实践这一过程。战略决策决定了一个企业的长远发展方向和竞争位势。,战略管理的重要性,一种声音：“企业战略在中国用处不大，环境太容易变动，也不太稳定。”一组数字：据统计，上世纪70年代初名列“财富500强”排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。一组研究：美国一项对101家零售、服务和制造企业进行历时3年的跟踪研究，结果表明：采用

8、战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更为成功，前者明显地增加了销售、盈利并提高了生产率，还有80%的公司将依靠改变战略方向来实现盈利能力的提高。,田忌赛马,为什么学？,想什么，比做什么更重要！怎么想，比想什么更重要！企业经营管理最可怕的是什么：把错的事情做得很好！彼德德鲁克,为什么学？,我们最缺乏什么？缺的不是系统化的思维，面面俱到、想得周全，中国人最不缺这个！我们缺的是战略性的思维，缺的是心态的高度、视野的高度！今天的成败是由昨天造成的，明天的成败是由今天造成的。你可以没有计划做到今天，但是你不可能没有规划走到成功的明天。,为什么学？,“企业战略管理”是工商管理教育中最为宏观和最

9、具综合性特点的一门课程，其主要教学目的就是帮助学生形成和提升“统筹能力”，具体包括：(1)在正确理解企业与环境关系的基础上，具有预测环境变化和分析环境变化对企业经营产生影响的知识和能力；(2)在正确理解环境、优势和战略关系的基础上，能够因应环境变化进行战略选择、建立优势和提升企业效益的知识和能力；(3)能够在制定和实施企业战略的过程中，正确处理宏观与微观、总体与局部、长期与短期关系的知识和能力。,为什么学？于本科生！,“企业战略管理”是工商管理本科教育中最为宏观和最具综合性特点的一门课程，其主要教学目的就是帮助学生形成和提升“统筹能力”，具体包括：(1)在正确理解企业与环境关系的基础上，具有预

10、测环境变化和分析环境变化对企业经营产生影响的知识和能力；(2)在正确理解环境、优势和战略关系的基础上，能够因应环境变化进行战略选择、建立优势和提升企业效益的知识和能力；(3)能够在制定和实施企业战略的过程中，正确处理宏观与微观、总体与局部、长期与短期关系的知识和能力。,为什么学？于企业管理者！,企业窘况？“战术”用尽了；企业做大了；事情更复杂了；世界变化太快了？战略家不一定是企业家,企业家必须是战略家。战略思维是现代领导必备的素质。任何组织，无论员工多么努力，如果不能有效做出战略决策，都会身陷困难。做正确的事（效果）比正确地做事（效率）重要得多。管理是寻求效果与效率统一，战略管理就是决定效果的

11、。,财智时代要求企业战略制胜,财智时代是相对于西方知识经济时代的中国式的解读方式 西方谓为知识经济时代，而在农业文明、工业文明和后工业文明同时并存的中国，财智时代才是其更为准确贴切的表述方式。它既非纯粹的知识经济社会，也不同于往昔财为主、智为仆的所谓财富时代，而是一个财智平等、以财求智、以智生财、财智相融相生的特殊时代。财智时代，中国企业面临着许多新的挑战，比如经济国际化、市场全球化、知识经济、产销合一、技术进步、价值重构、微利时代、社会责任。每一个新的时代浪潮到来的时候，总是有一小部分人先知先觉，绝大多数的人不知不觉，还有一小部分人无知无觉。谁先知先觉，率先洞察到时代的本质，抓住时代的机遇，

12、谁就有可能成为最终的赢家。,国家强盛的需要,从有文字记载的夏朝开始，我国历史上经历了夏、商、周、秦、汉、晋、隋、唐、宋、元、明清等主要朝代。其中最强大的王朝是周王朝、汉王朝、唐王朝、明王朝。按历朝时间间隔来算，恰恰是700年。可谓700年一轮回，现状正是中华民族伟大复兴的时代。当前中国已成生产大国但非强国。中国世界工厂印度世界办公室发达国家世界董事会美国世界董事会主席产品“中国的身子，外国的心脏”我国许多工业处于产业链的加工、组装的低端环节。有制造，没有创造；有技术，没有产权。,企业的寿命有限、淘汰速度加快 世界500强，从产生到衰亡，平均寿命为45岁，世界1000强的平均寿命为30岁，跨国公

13、司平均寿命为11.5岁，在日本和欧洲，企业的平均寿命为12.5岁。中国企业平均寿命是7.5岁，民营企业为2.9岁。在美国，有62%的企业平均寿命不到5年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能活50年。因此，企业组织总体上呈现出高死亡、短寿命的特征。然而，一些优秀的企业却能够摆脱这种“短寿”的“宿命”。我国有“同仁堂”、“全聚德”这样的百年老店，而瑞士劳力士、美国杜邦和德国西门子等公司的年龄都超过200岁，斯托拉公司甚至超过了700岁。在美国，花旗银行、宝洁公司、强生公司、默克制药、通用电气公司、福特汽车、IBM公司、3M公司、波音公司、迪士尼公司、摩托罗拉、惠普公司、索

14、尼公司、沃尔玛等18家企业平均年龄已超过了100岁。,经济转型速度在加快 几千年的农业经济 计划经济（五十年代八十年代）半市场经济（九十年代今，计划经济、市场经济、知识经济）全球经济一体化、国际化 20世纪80年代中期以前，我国由计划经济初步转向市场经济，产品相对短缺，生产管理是核心，是生产制胜时代；80年代中期90年代中期，有效供给增加，竞争加剧，营销管理是核心，是营销制胜时代；90年代中后期至今，不同所有制企业竞争激烈，技术变革加快，世界经济一体化，战略管理是核心，是战略经营时代。战略管理是企业管理的最高层次，是统御企业活动的纲领，也是克敌制胜的法宝。可以说，在企业的发展历程中，战略虽然不

15、是万能的，但没有战略却是万万不能的。,企业竞争的阶段：,联想、方正初期战略,联想与方正这两面中关村的旗帜，也可以说是中国IT产业的两面大旗。中关村里一直流行着这样一句话“方正的技术，联想的市场”，这句话简单的概括了两家企业的发展区别。20世纪90年代，在北京中关村最具实力的是北大方正，1995年前的联想难望方正项背。,联想“贸、工、技”战略 柳传志曾说：“什么事是不能干的呢？没有钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也有钱投但没有可靠的人去做，这样的事不能干。”方正“技、工、贸”战略 王选教授自主创新的激光照排技术，开创了中国新闻出版业“告别铅与火、迎来光与电”的第一次革命。,战略

16、管理要解决的六大课题,6W,战略管理就是要铸造企业核心竞争力，是从目标一走到目标二的框架。,目标一,目标二,怎样学？,在课程学习中，变单向沟通为双向沟通。系统明确和掌握本课程的理论、分析方法。运用案例理解原理和方法，大量阅读、深入分析。,目 录,第一部分 导论 第一章 战略、战略管理第二部分 战略分析 第二章 外部环境分析 第三章 内部条件分析 第四章 分析方法第三部分 业务层战略 第五章 成本领先战略 第六章 产品差异化战略 第七章 专一化战略第四部分 公司层战略 第八章 一体化战略 第九章 多元化战略 第十章 战略联盟 第十一章 兼并与收购战略 第十二章 国际化战略第五部分 战略选择、实施

17、与控制 第十三章 战略选择、实施与控制附：案例分析与讨论,课程性质及教学安排,专业课程，总学时：32，总学分：2课程目的和任务：企业战略管理是管理类一门整合的专业课，要求学生在系统学习管理专业课的基础上，培养学生从战略高度，系统地分析企业战略中的各种问题，以便从整体上设计解决问题的方案，培养学生的战略思维观念。教学方法及要求：课程讲授为主，辅以案例教学。平时成绩占30%，考试占70%。,参 考 书,企业战略管理，蓝海林 编著，北京：科学出版社，2011.1,战略管理：创建持续竞争优势孟卫东，张卫国，龙勇 编著，北京：科学出版社，2004.4,企业战略的架构,几个基本概念,企业宗旨企业管理者确定

18、的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。,企业宗旨,愿景（战略展望）(Vision)企业使命(Mission),通过对外部环境和内部条件的分析，企业可以获得形成愿景和使命所需的信息。,愿景、使命与道德,愿景(Vision),战略家的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。彼得德鲁克 优秀的企业领袖创立愿景、传达愿景、热情拥抱愿景，并不懈推动，直至实现愿景

19、。杰克韦尔奇,愿景：是用文字描绘的企业未来图景（期望和描述），是企业为自己制定的长期奋斗的目标。是解决“企业是什么”，指明企业发展的方向，而且这种方向并不需要陈述得非常具体。公司愿景是企业中员工共同心愿的远景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。准确的愿景可以起到鼓舞并激发员工全心全意投入工作的作用。,企业愿景陈述要回答三个问题：1.本企业是个什么企业？（企业为什么而存在？）如柯达公司的存在就是为了向顾客提供影像的解决方案。2.企业将走向哪里？（用长远的眼光来看企业想要实现的目标是什么？）如福特公司要成为世界上汽车产品与服务领域的领导者。3.指引企业行动

20、的信念是什么？（企业的价值观是什么？）如腾讯公司的价值观：正直、尽责、合作、创新。,愿景陈述会涉及9方面要素：顾客、产品或服务、市场、技术、对企业生存发展和盈利的关切、企业哲学、自我认知、对公众形象的关切、对员工的关心。2004年国内学者从我国一批知名企业及上市公司中随机抽取了近200家企业，发现拥有愿景陈述的只有46家（占23%）。,蒙牛愿景：愿每一个中国人身心都健康！,伊利愿景：引领中国乳业 打造世界品牌！,耐克在20世纪60年代提出的愿景：粉碎阿迪达斯！,科龙电器在20世纪90年代提出的愿景：成为中国冰箱制造行业的巨人！,这些提法的好处首先是粗中有细，有针对性地规定了企业的竞争对手、行业

21、选择、经营方式和自我要求；其次是言简易懂，易于上口和记忆，非常具有感染力和鼓动性。,企业使命指的是企业存在的理由和价值，确定使命是企业战略管理的起点，是目前企业所经营业务和未来想要经营的业务的描述，它指出了员工集体努力的重点和方向。与愿景不同的是，公司的使命更加具体，愿景是使命的基础。,企业使命(Mission),“人是要有点精神的”，企业也要有点精神、有点追求，其实这就是企业使命范畴的内容。使命（mission）指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。即回答为谁创造价值，以及创造什么样的价值。简单说，使命就是必须做的大事、一定要完成的任务。我们处在哪一行业？谁是我们的客户？

22、我们为客户提供什么价值？主要关注企业的目前业务和服务的顾客需要。例：我们为顾客提供最好的通讯设备。,企业使命应涵盖的主体：,企业使命的定位：生存目的定位，说明企业要满足顾客某种需求，非某种产品；经营哲学定位，对企业经营活动本质性认识的高度概括，包括企业价值观、企业行为准则及企业信仰等管理哲学；企业形象定位，通过理念识别、视觉识别、行为识别三部分来体现。,企业使命的作用：保证整个企业经营目的的一致性；为资源优化配置提供基础或标准；保证员工对生产经营方向的协同运动；便于形成共同语言和企业文化。,企业使命的产品导向和市场导向,伊利集团：“不断创新 追求人类健康生活”、英特尔：“在电脑业成为一位超越群

23、伦的供应商,以充分满足我们的客户、员工和股东。”福特：使每个家庭都拥有一辆小汽车沃尔玛：向美国乡村人提供最低价格的便利服务迪士尼：使人人都快乐幸福海尔：创造资源、美誉全球安利：通过直销，为每个人提供实现其人生目标的良好机会,一些企业使命,使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策时的风险。它传递着公司的目标，激励企业员工做出承诺，激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做出自己的贡献。它有助于为公司规划未来做好充分的准备。,确定企业宗旨的意义,企业的愿景一般保持不变，使命则会随着外部环境的变化而改变。对愿景的表述通常比

24、较精悍、简洁，容易记忆。,目标是企业宗旨的具体化。目标由四个部分组成：目的 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标 实现目标的时间表目标可分为长期目标和具体目标，长期目标也即为战略目标,企业目标,长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果，其必须与企业的宗旨和使命相吻合。战略目标是企业在内外环境分析的基础上，明确未来的业务领域和产品组合，企业要达到的地位和要求，是企业和员工的追求。一般从两个大方面考虑建立长期目标 财务目标 战略地位目标长期目标的层次：总公司长期目标 经营单位的长期目标 职能长期目标,长期目标(战略目标),战略目标是企业战略构成的基本内容，表明的是企业在实现其使命和任务过程中

25、要达到的长期结果。战略目标是企业的长期目标，与战略的时间跨度应当一致，国外通常为25年，国内一般为5年。,战略目标包含两方面：一是通过为顾客创造尽可能大的价值感受而实现短期利润的增长；二是通过创造新的竞争优势而实现长期利润收入的最大化。,第一章 战略、战略管理,1、企业战略（Strategy）企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。简言之：战略是企业关于如何获得竞争优势的理论。企业战略并不神秘，战略也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。战略

26、的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。,一、战略与战略管理,联想集团定位：做国内一般公司不容易做而国外公司不愿意做的业务：以汉卡 起家，以板卡确立自己的竞争优势；走“买得起用得放心”的 大众品牌之路。步骤：先做国外品牌代理，熟悉市场，学习管理经验，再推出自己的 品牌。海尔集团定位：国际化星级服务：与国外名牌相比，资金、技术都不占优势，唯一的优势就是售后服务。战略措施：名牌战略。,国内知名企业战略概要,企业外部环境。企业内部资源及能力的现状。制订战略的出发点和归宿。战略目标。为达到目标所选择的途径。为达到目标所

27、采取的手段。,企业战略的要素：,企业竞争形势的一种定位。企业的一种商业模式的创新。企业高层领导人的一种价值观念。企业管理的一种创新。企业的一种行动计划。,企业战略的本质：,企业战略的本质简言之：就是优化整合价值链，确定独特的商业模式，获取持续竞争优势，使企业永续存在和发展。,全局性及纲领性未来性及风险性系统性及层次性竞争性及合作性稳定性及动态性,企业战略的特征：,中国企业战略的附加特性：动态性及短期性、复杂性及风险性、竞争性及合作性、调整性及重组性。,企业战略的分类：？,（1）按战略的目的性：成长战略，竞争战略（低成本战略、产品差异化战略、集中战略）。（2）按战略的领域：有企业扩张战略，如一体

28、化战略、多元化战略、兼并战略、战略联盟、国际化战略。（3）按战略对市场环境变化的适应性程度：进攻战略、防守战略、撤退战略（4）按战略的层次：公司战略、事业单位战略、职能部门战略、执行层战略,自发型战略、意图型战略,意图型战略(intended strategy)：始于明确的使命和目标，然后进行外部和内部分析，再做战略选择，最后进入战略实施阶段。（企业最初设想的、经过详细筹划的战略。）这种战略可能在执行中发生了变化，只有一部分最初的战略目标得以实现，这部分战略称为蓄意型战略(deliberate strategy)，而另一部分则没有实现最初的战略目标或根本未被落实，这部分称为未实现战略(unre

29、alized strategy).而面对快速变化的市场，企业发现原先的理论逻辑必须经过根本性的调整才能适应，最终采取了最初可能没有想到、但后来却以结果的形式表现出来，称为自发型战略(emergent strategy)。自发型战略是企业关于如何在新兴或者快速变化的市场中获得竞争优势的理论。,亨利明茨伯格（Henry Mintzberg,管理学大师，加拿大）关于意图型战略与已实现战略关系的分析：,蓄意型战略与自发型战略共同构成了已实现战略(realized strategy)。企业快速改变其战略以响应行业发展变化的能力，同样能成为竞争优势的来源。,商业模式（Business Model），简言之

30、，就是企业系统的商业经营或运营的方案、方法等，是企业价值链实现的模式。详细些讲，是指在环境复杂性增加和对创新不断激励的条件下，企业必须不断地寻找新的价值增值的机会，为企业获得新的利润，同时也为客户及价值链上的合作者带来新价值。通俗地讲：商业模式就是一个企业如何赚钱的故事，也即企业赚钱的途径或方法。,企业战略与商业模式,商业模式是企业创造价值的内在逻辑！商界评论杂志,好的商业模式会使企业达到“事半功倍”的效果，且更容易被资本市场欣赏，从而推动企业持续快速发展；而差点商业模式则往往使企业经营“事倍功半”。企业在价值链的每一环节上的创新，都可能成为一种成功的商业模式，这就是商业模式的创新。,洞察行业

31、本质特征ZARA的成功：,当今企业竞争已不仅仅是商品或服务的竞争，而是企业价值网络之间的竞争，是商业模式的竞争。企业技术创新要与合适的商业模式创新相配合，才能实现技术创新的价值。当前一个企业独享利润的行为已行不通了，企业要和上游供应商、下游渠道商、顾客、员工、股东与其他利益相关者共同分享利润来实现企业的价值。企业商业模式创新是企业竞争战略决策的重要内容，传统的商业模式已经过时，中国企业需要向新的商业模式过渡和转换。在知识产权领域，商业模式可通过法律手段保护创新方面的优势，使商业模式成为专利注册的对象。,当前强调企业商业模式创新有以下几点原因：,企业商业模式创新体系,顾客的重新定位及其价值创新（

32、例如蓝海战略）,商业模式和企业战略之间存在着内在的逻辑关系与现实的相互联系：企业战略包含商业模式，商业模式已成为企业战略的核心问题。有生命力的的商业模式都需要建立在成功的企业战略基础之上，而成功的企业战略必然有成熟的商业模式予以支撑。,企业商业生态 按照经营性质的不同，企业大致可以分为三类：一类是经营性公司。企业的利润来自于生产经营，管理者需要对所经营的行业有一定的经验。二类是投资型公司。公司一般不直接介入目标行业的经营和运作，而是通过对不同产业的企业进行投资，持有这些企业的产权，依靠企业本身的发展潜力实现投资回报。由于不介入企业的经营，因而一般不存在进入壁垒和经营资源分配的问题，主要考虑目标

33、企业的发展前景，以及采取什么样的投资组合。三类是混合型公司。这类企业的运作特点是，通过资本市场获得企业的产权和控股权之后，对被收购企业的资源进行整合和重组，为企业注入优势资产或技术，使目标企业实现高速发展。即可多元化、也可专一化。,按照经营环节的不同，企业大致可以分为七类：,不同商业形态的企业构成了产业生态,商业模式与商业形态。商业模式与商业形态既有关联又有本质差异。,商业模式与商业形态异同,企业商业模式构成,企业商业模式构成,企业商业模式构建 欧美成功的企业更多关注：企业的核心技术第一，规模经济（也就是成本优势）第二，对供应链的管理能力第三，品牌价值第四，资源垄断第五。微软靠核心技术起家，但

34、到后来品牌价值也很高。沃尔玛供应链管理能力很强，反过来又增加了其成本优势，使得它的商品售价很低。总之，企业发展到一定程度，这些因素能够互相促进、共同作用。反过来看，中国今天的大企业之所以成为大企业靠的是什么？靠的是资源垄断第一，规模经济第二，品牌价值第三，供应链管理能力第四，核心技术第五。资源垄断是中国企业目前进入世界500强行列的最重要因素。所以，目前中国的大企业很尴尬，而且这种增长前景很不乐观。第一，我们的资源垄断拼不过别人的核心技术；第二，我们的成本优势拼不过别人的品牌优势；第三，我们的生产能力拼不过别人的供应链管理。因此，这些大企业下一步如何发展确实是值得探讨的重大问题。,沃尔玛的商业

35、模式,顾客都希望买到价廉物美的商品；索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多；大规模采购、高效物流配送；扩张的方式是，先向外抢占据点，再向内填满，最后全面占领市场；开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车距；对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力和实时监控每家商店的交易成为竞争的基础。,沃尔玛商业模式主要的几个方面：,超市乱收费：一筒薯片六成利润被拿走,每筒售价在10元左右的薯片，5元左右的成本，至少有3元利润被超市拿走了，占总利润的六成，付款周期长达一到两个月甚至更长。超市“坐地生财”。,1.1 企业战略与战术、策略的区别

36、：战略与战术主要是全局与局部的关系，战略是指企业为达到战略目标及达到目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为达到战略目标所采取的具体行动。战略管理就是“战略+战术”。战略要浪漫，企业家应浪漫，要敢于做梦。战术要现实。大战略看市场、小战略看对手 战略与策略主要是目的与手段的关系。先有战略、后有策略，策略必须服从和服务于战略。,企业战略、规划与计划的关系,1.2 企业战略与规划、计划的区别：,1.3 战略层次：公司层战略：是指企业在多个市场或行业同时经营时，为赢得竞争优势所采取的行动。是企业的整体战略总纲，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。业务层战略：（也称经营级战

37、略）是指企业在单一市场或产业中，为获得竞争优势所采取的行动。也称经营单位（战略事业单位(SBU，Strategic Business Unit)）的战略。主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。职能部门策略（战略）：是为了贯彻、实施和支持公司层与业务层战略而在职能管理领域制定的战略，目的是提高职能活动的有效性和效率。如市场营销策略、人力资源策略等。,大型企业战略系统,2、战略管理（Strategy management）战略管理是分析目前与将来环境，形成组织目标，并且制定、执行和控制在目前和将来环境下实现这些目标的决策的管理过程。简单说战略管理就是把战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三

38、者形成一个完整的、相互联系的整体，使企业能够达到战略目标的动态管理过程。,一个亚洲经理和一个西方经理走进密林深处，突遇一只老虎。亚洲经理忙从背包中取出一双跑鞋。欧洲经理:“你不要指望跑得过老虎。”亚洲经理:“我可能跑不过老虎，但肯定跑得过你。”,小故事,企业对环境的反应（来了一只老虎）决策（坐以待毙，赶快离开，还是与老虎搏斗）行动（穿运动鞋，快跑）战略管理达到目的（比竞争者跑得更快）*注：后面章节有引申解读。,战略管理含义：,企业战略管理：,要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业务组合应该是什么？为什么？要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景与目标

39、是什么？企业的战略选择是什么？战略的实施方案是什么？,企业战略管理的整体架构：,企业战略管理的作用：,有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标。有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位。有利于增强企业的适应性和灵活性，强化企业的竞争能力。有利于企业的可持续发展 和不断成功。,企业战略管理的五项任务：,(1)提出公司的战略展望（使命与愿景）:指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？(2)建立公司战略目标体系:将公司

40、的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准。财务目标体系和战略目标体系。,(3)制定战略、达到期望的效果:业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？战略制定和企业家价值观不可分割：战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。避免战略的陈旧和由内而外的思维。(4)高效地实施和执行选择的公司战略:实施战略比制定战略更重要。(5)评价公司经营业绩：参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系、公司的战略以及公

41、司战略的执行。,应注意的问题,目标必须全面，最好和企业使命的内容相一致，切忌只提财务方面的目标；企业的目标要尽可能数量化，切忌只在可以或容易数量化的领域建立目标；目标的建立要和实现目标的时间安排一起提出；企业的目标要有一定的挑战性和激励作用；企业的各种目标要清楚和相互一致；企业不能只最高层次上建立目标，要在企业的各个层次上建立目标。,战略目标设定时的常见错误举例,本企业的战略目标是实现利润大幅度增长。分析：究竟增长多少是大幅度增长，且需要多长时间实现利润增长？改进：本企业未来三年的战略目标是实现利润总额增长50。本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后的市场地位。分析：市场地位改善到什么样的程

42、度才能称得上是改善？改进：本企业未来三年的战略目标是将市场占有率提高到10。本企业在1996年度的战略目标是增加促销支出20。分析：促销活动只是一种活动，而不是一种结果，战略目标应是经营活动的一个结果。改进：本企业在1996年度的战略目标是通过促销费用支出20以使我们的市场占有率由2上升到6。本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领导者。分析：究竟是市场领先者，还是技术领先者？改进：本企业未来五年的战略目标是成为本行业技术方面的领先者。,战略管理者,何谓战略管理者？,企业的战略管理者，是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者；企业战略的制定者；战略实施的领导者和组织者；战略实施过程的控

43、制者和结果的评价者。,战略管理者由哪些人员组成？,战略管理者可以包括企业的董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。其中最主要的是董事会和高层经理。,3、战略管理过程,企业战略管理过程：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。,战略管理结果,通过外部分析，企业将能有效地识别竞争环境中存在的关键威胁和机会。内部分析将帮助企业认清自身的组织优势与劣势。,业务层战略、公司层战略 选择一个战略，确保：企业使命的实现；与企业的目标相一致；利用企业的优势开发环境中的机会；消除企业面临的环

44、境威胁，以及避免企业的劣势。战略选择的依据比最终的决策更重要，因为没有人能够明确指出，在特定的时间，对于一个给定的组织来说，什么是最好的战略。这一事实突出了战略管理过程的主观性和偶然性。,战略选择,战略实施及控制,包括选择支撑企业战略的组织结构、管理控制政策和员工薪酬政策。,企业使命企业目标外部分析和内部分析,战略管理的最终目标是使企业选择并实施一个能够带来竞争优势的战略。一般而言，若企业能比竞争对手创造更多的经济价值，我们就说这家企业具有竞争优势，竞争优势的大小即为企业与竞争对手在经济价值创造上的差异；当企业与其竞争对手创造相同的经济价值时，所获得的是竞争均势；当企业比其竞争对手创造更少的经

45、济价值时，就处于竞争劣势。,什么是竞争优势？,商业的本质是创造客户价值，而非消灭对手。竞争战略让一个企业把重心从客户转移到了对手上了，做事情没有从客户需要出发，而是从消灭对手出发，把商业搞成了一个我赢你输的零和游戏，而不是一个价值创造的游戏。竞争战略用来做事后分析很有说服力，但在战略制定方面则先天不足，这是一个问题。,争议声音：,4、企业战略管理的步骤,利益相关者可以分为三类：1、资本市场利益相关者股东及主要资金的供应者 2、产品市场利益相关者公司的主要顾客、供应商、所在社区等3、组织利益相关者公司所有员工，包括管理 人员和非管理人员,5、战略管理的发展 欧美企业明确引入战略概念，大约始于20

46、世纪中期。企业战略及战略管理的发展过程可概括为：,20世纪50年代的战略概念 60年代的战略规划 70年代的战略热潮 80年代定位学派的形成 90年代资源学派的涌现,相对于其他学科，战略管理的学科形成较晚，涉及对企业内部各项业务职能的整体研究，是复杂、多面的战略现象的反映。,战略管理的发展过程及特征,产业组织模式：迈克尔波特指出选择高收益的行业是企业获得高于社会平均水平收益的主要战略选择。同时，他所提出的行业竞争结构分析模型是进行产业组织模式分析的有效工具，可以帮助企业确定哪些行业具有更高的盈利潜力。,6、企业战略决策的思维模式,战略决策的产业组织模式假设：战略决策者都是经济理性的，以追求企业

47、投资收益最大化为经营目标。企业可以利用要素市场和资源流动性来克服自己在资源和能力上的劣势，因此，选择和进入那些盈利水平最大或者行业吸引力最高的行业，制定符合所在行业结构特点的战略，并且相应和有效地分配和使用资源，那么就有可能获得高于社会平均水平的收益。,在市场机会多且竞争不激烈的情况下，制定企业战略的产业组织思维模式的确被许多企业的成功所证实，因此又被称为“市场基础模式（Market-based view）”。例如，20世纪的80年代末到90年代中后期，多数中国企业的成功就是有意无意地采取了这种战略思维模式，是因为及时地把握了当时中国出现的各种行业的市场机遇。,产业组织模式,资源基础模式：按照

48、产业组织模式所提出的逻辑，企业战略制定应该从外部环境分析开始。如果企业外部环境好，那么企业战略制定就是要分析、选择和进入那些收益率高于社会平均水平的行业。在此基础上，企业战略管理者需要根据行业的特点制定相适应的战略和获取需要的资源、能力。最后，企业就可以通过有效地实施这个战略而获得高于社会平均水平的收益。按照这样的战略思维模式，市场为基础的模式很容易演变成机会为导向，这将导致企业偏好选择高度多元化的战略。,进入20世纪80年代以后，随着市场机会的减少以及随之而来的行业竞争激烈程度的上升，许多采取高度多元化战略的西方企业陷入了危机，结果导致支持行业多元化战略的产业组织模式受到了质疑。在总结西方企

49、业多元化发展失误的过程中，越来越多的学者发现企业盈利水平的高低很大程度上取决于企业内部的资源和能力而不是企业外部环境，尤其是行业选择，由此，以资源为基础的模式受到了重视。,资源基础模式,资源基础模式（Resource-based view）源于对同一行业内企业之间收益率为何存在稳定差别的研究，研究发现，造成同一行业企业之间存在稳定收益率差异的根本原因在于每个企业所拥有的资源和能力的不同，其中有些资源，特别是组织资源差异。根据资源基础模式，企业盈利水平的高低不仅受其所在行业平均收益率的影响，更重要的是取决于企业所拥有的资源和能力优势的大小，但并非所有的资源和能力都能成为竞争优势的基础。,在企业所

50、有资源和能力中，组织性资源（组织结构、管理机制和企业文化）是最难以流动和模仿的，因为这种资源的形成需要企业长期的积累和学习。按照资源基础模式的逻辑，首先，企业战略管理者在制定企业战略的过程中必须分析自己的资源和能力。在其他条件相同的情况下，企业拥有的资源和能力将决定企业的战略选择。其次，企业战略管理者必须分析企业拥有的资源和能力是否达到了核心竞争力的要求。基于经营环境的特点，企业可以基于产业组织模式或者资源基础模式来制定自己的企业战略。随着经济全球化和经济转型的深入，资源为基础的战略思维模式越来越成为主导的战略思维模式。,7、战略管理的现代特征,21世纪是以全球化、信息化为典型特征，竞争优势的