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1、培训管理理论知识,用友软件股份有限公司2008年 7 月,培训的概念,培训是企业通过各种方式，以实现知识、技能、认知等快速转移为目的，保证员工在工作岗位上的个人行为，与企业经营目标和战略绩效相适应的活动过程。,对于培训认识的误区,培训就是给员工上上课 企业人力资源管理中培训管理属于锦上添花 培训部门只是一个成本中心 要求培训成果的体现立竿见影 培训管理仅仅是人力资源业务部门的工作 培训管理中对于培训成果的评估可有可无,培训在人力资源管理体系中作用,1、数量开发通过入职培训及其它相关培训，培养符合组织要求的人才，满足组织发展过程中对人才资源的数量需求。2、质量开发l 心理开发：针对员工的需求和动
2、机，通过培训调动员工的积极性和主动性，增强工作动力；l 生理开发：通过培训，帮助员工按照人体生理规律，科学、适当地安排工作时间、工作量、工作条件及正确合理的工作姿势。l 伦理开发：通过培训唤起员工的职业伦理道德、精神，激发员工潜在的精神力量；l 智力开发：通过培训开发员工的创造力和基本素质，培养员工的创造意识和创造性思维，发现创造性人才，激发创造冲动；l 技能开发：通过培训提高员工的工作技能；l 环境开发：通过培训建设高效率的工作团队，增强企业及员工的凝聚力。,3、结构开发 通过培训对组织现有人力资源进行结构性开发，满足组织对各类人员数量、能力、素质的需求：l 管理型开发：针对组织管理人员现状
3、，实施系统化、规范化的管理理论培训；l 技能型开发：对组织内员工进行现代知识、技能方面的培训；l 未来型开发：以超前意识，对目前尚未实行，但发展趋势必然要实行的现代化管理、新工艺、新设备、新材料、新技术等方面的培训和开发。4、绩效开发 通过培训，帮助员工改进工作方法或技能，提高个人及整个团队的工作绩效。绩效开发是培训和组织目标最紧密的结合点。,培训管理流程,培训需求分析,培训需求分析的三个层次,组织层面需求分析,任务层面需求分析,任务层面需求分析步骤 工作说明书撰写 工作任务分析 工作任务所需知识、技能、素质分析 指出哪些知识、技能、素质需要通过培训改进 对于培训内容和领域进行优先次序排序,个
4、体层面的需求分析,培训目标,培训目标的三个层次,知识目标,行为目标,结果目标,培训后受训者将知道什么，例如如何正确使用测量仪器,受训者将在工作中怎么做，例如正确使用测量仪器进行工作,通过培训要获得什么结果，例如测量员全部可以正确使用测量仪器,培训方式,培训方式的三个层次 个体培训 团队建设法 学习型组织,培训方式,培训方式,培训方式的选择,培训方式选择考虑如下因素：项目目标 可利用的时间和资金 其他资源条件 培训对象特点和偏好,培训课程,员工入职培训课程 属于普及性质培训，包括企业文化、企业政策、相关制度、企业发展历史等固定课程 要求建立起员工职业化为目标的分层分类培训体系，明确不同岗位、不同
5、级别人员必须掌握的知识、技能动态课程 根据经营环境和企业战略的发展变化，例如企业目标、技术发展、行业政策变化等，确定不同的培训课程,培训资源,培训组织机构 培训讲师 培训课件 培训硬件设施 培训费用预算 培训时间,培训组织机构,海尔集团培训组织机构,培训计划,培训对象人员 培训时间计划 培训资源应用 培训内容安排 培训方式选择 培训费用预算 培训成果考核,培训成果评估,一级评估 感觉层面评估 学员对课程的直观印象，一般采用问卷形式调查 二级评估 吸收率评估 学员对所学知识的掌握程度，一般采用课后测试、实际操作等形式考察 三级评估 行为转换评估 学员在工作中应用了多少培训所学内容，一般采用观察法
6、、上级调查法、顾问回访法等形式调查 四级评估 投资回报评估 学员因培训改变而给企业带来的利润回报，一般采用成本回报模型、项目财务模型等形式评估,培训成果评估流程图,示 例,示 例,培训成果评估,前后评估法 培训前后各进行一次评估，两者的差距就是培训的效果 多重评估法 在培训前后进行多次评估，取其平均值，前后平均值之间的差距即为培训效果 对比评估法 选好培训组与对比组，培训组进行培训，对比组不进行培训，然后同一时间对培训组和对比组分别评估，评估差距就是培训效果,对于培训管理的几点小结,培训的内涵不仅是给员工上上课，而是与企业绩效相关联 企业人力资源管理中培训管理是关键的环节并有完整的体系 培训部
7、门不只是一个成本中心，而是可以创造利润的单位 培训成果是长期效应，并且是潜移默化的过程 培训管理不仅是人力资源部门的工作，而应该是全员参与 培训成果的评估十分关键，并应与绩效管理挂钩,培训管理生命周期,培训管理生命周期,培训管理生命周期,培训管理生命周期,培训管理生命周期,建议：了解学习阶段,体系建设：明确培训负责人、加强培训计划性培训重点：市场、销售、专业知识发展方向：管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养,培训管理生命周期,建议：引入课程阶段,体系建设：培训机构建设、课程目录体系建设培训重点：管理、全员（入司、上岗）发展方向：培训协调员工队伍建立 推进管理变
8、革 培训的应用和评估,培训管理生命周期,建议：资源建设阶段,体系建设：技能管理体系建设、课程内容体系建设、讲师队伍培养、培训重点：中高层管理者、推进管理改善、内部讲师发展方向：开展与战略配合的项目，开展渠道和客户培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式,培训管理生命周期,建议：精细发展阶段,体系建设：综合、全面、专业、均衡发展培训重点：为业务发展、技能发展提供支持发展方向：网络教育、课程创新、供应商培训,培训业务外包服务,协助组织进行培训需求分析 指导内部培训体系设计/实施 提供/开发培训课程 提供培训辅助资料 提供培训讲师 对组织内部讲师进行培训,培训风险控制,1、制度防范l 劳动合同：根据
9、国家及地方有关法律，企业与员工建立相对稳定的劳动关系，明确企业和员工各自的权利、义务及违约责任。l 培训合同：企业与受训员工签订培训合同，对培训内容、培训费用、企业与受训员工各自应承担的责任和权利、培训后员工需服务期限、违约赔偿标准等做出明细的规定。l 技术保密协议：针对关键岗位员工，企业可要求签订技术保密协议，约定需保密事项、保密期限、违约赔偿标准等。l 竞业限制协议：企业可经协商与员工达成竞业限制协定，禁止员工在离开本企业后规定时期内不开设服务内容与本企业相同或相似的公司，不到同行或竞争对手企业从事全职、兼职或顾问工作。签订竞业限制协议需为员工提供相应的补偿标准，并由当地有关国家机关鉴定确认。l 培训费用控制：对预算内的培训费用进行监控和管理，防止培训费用超出标准，并对培训费用实际使用情况进行严格审核。,培训风险控制,2、企业文化建设加强企业文化建设，增强企业员工凝聚力，变“要员工留”为“员工要留”。这就要求企业必须改变旧的管理模式，建立全新的用人机制，从待遇、职位、事业等各个方面为员工创造更好的条件和空间：l 薪资留人l 事业留人l 发展留人l 感情留人l 品牌留人3、有效的激励机制4、培训奖惩措施,
