人力资源管理课件.ppt

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1、第一章 绪论,第一节 人力资源概述第二节 人力资源与经济增长第三节 人力资源管理的发展与演变第四节 人力资源管理1 什么是人力资源，它与人口资源，劳动力资源，人才资源和关系2 人力资源的构成，影响数量和质量的因素3 人力资源的特征4 人力资源管理发展演变历程5 现代人力资源管理与传统人事管理的区别,第一节 人力资源概述,一、人力资源的基本概念1、人力资源（Human Resource）广义的人力资源：智力正常的人。狭义的人力资源：能够推动国民经济和社会发展的，具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。资源的分类：（1）自然资源（2）资本资源（3）信息资源（4）人力资源（

2、第一资源）,人口资源、劳动力资源、人才资源的定义,人口资源：一个国家或地区人口总体的数量表现。劳动力资源：一个国家或地区有劳动能力并在“劳动年龄”范围之内的人口总和。人才资源：一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人的总和。,人口资源,人力资源,劳动力资源,人才资源,人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源的关系,2、人力资源的构成：数量和质量两方面,（1）人力资源数量：绝对数量和相对数量绝对数量 指一个国家或地区具有劳动能力的人口量。绝对数量=一个国家或地区劳动适龄人口-其中丧失劳动的人口+劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口,少年人口 16岁 劳动适龄人口 男6

3、0岁女55岁 老年人口 人力资源数量构成图,适龄就业人口,未成年就业人口,老年就业人口,求业人口,求学人口,家务劳动人口,军队服役人口,其他人口,病残人口,+=经济活动人口 现实人力资源+潜在人力资源+=人力资源绝对数量人力资源相对数量人力资源率=人力资源绝对量/总人口*（2）影响人力资源数量的因素人口总量及其再生产状况人口的年龄结构及其变动人口迁移,+=就业人口,（3）人力资源的质量,构成人力资源的单个劳动力的素质的集合。人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平，以及劳动者的劳动态度。（4）影响人力资源的质量的因素遗传与其他先天因素营养状况教育方面的因素,二、人力资源的特征,1、人力资源具

4、有能动性-与其它资源的最根本区别2、两重性-既是投资的结果，同时又能创造财富3、时效性-存在于人的生命之中，是一种具有生命的资 源4、再生性-在使用过程中，可持续开发，丰富再生5、社会性-不能孤立于社会之外而存在,第二节 人力资源与经济增长,一、人力资源是经济和社会发展的关键因素二、高素质的人力资源是经济增长的动力经济增长的四条主要途径（1）新的资本资源的投入（2）新的可利用自然资源的发现（3）劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高（4）科学的、技术的和社会的知识储备的增加,第三节 人力资源管理的发展与演变,一、产业革命阶段（18世纪末19世纪末）产业革命的三大特征：机械设备的发展 人与机器的联

5、系 需要雇用大量工人的工厂的建立代表人物：亚当.斯密（Adam Smith）查尔斯.巴贝奇（Charles Babbage）罗伯特.欧文（Robert Owen）“人事管理之父”,一、产业革命阶段,第一，增加了每个工人的技术熟练程度；第二，节省了从一种工作转换为另一种工作所需要的时间；第三，促进工具的改良和机器的发明。贡献之二：经济人观点经济现象是基于具有利已主义目的的人们的活动所产生的,2、罗伯特欧文的人事管理,管理哲学：良好的人事管理会给雇主带来收益贡献：开创了在企业管理中重视人的地位和作用的先河“人事管理之父”，“现代人事管理的创始人”3、查理巴贝奇的作业研究和报酬制度贡献之一：对作业、

6、对工作方法的研究贡献之二：对报酬制度的研究,二、科学管理阶段（19世纪末1920年）代表人物：泰勒,泰勒的科学管理理论的主要观点1、科学管理的根本目的是谋求最高的工作效率2、达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理3、实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一次彻底的革命企业是一个技术经济系统,三、人际关系阶段（1920年二次世界大战）代表人物：埃尔顿.梅奥,梅奥及其人群关系理论的主要内容工人是“社会人”而不是“经济人”企业中存在非正式组织 生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系 霍桑实验的结论：影响生产力最重要的因素是工作中发展起

7、来的人群关系，而不是待遇及工作环境。,四、行为科学阶段（二次世界大战20世纪70年代）,代表人物：亚伯拉罕.马斯洛 赫兹伯格 道格拉斯.麦格雷戈 威廉.大内基本原理：需要引起动机，动机决定行为,生理需要 Physiological,马斯洛需要层次理论,安全需要 Security,社交需要 Social,尊重的需要Esteem,自我实现的需要Self-Actualization,Hierarchy of needs theory,马斯洛层次需要理论的主要内容,这五种需要由低到高依次排列，当低层次的需要获得相对满足后，下一个需要就占据了主导地位，成为驱动行为的主要动力。,赫茨伯格双因素理论（Two

8、-Factor Theory）,使职工感到满意的因素与使职工感到不满意的因素是大不相同的。使职工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使职工感到满意的因素往往是由工作本身产生的。,保健因素（外界环境）,双因素理论（赫茨伯格）,激励因素（工作本身）,满意-不满意观点的对比,传统观点,赫茨伯格观点,满意,不满意,没有满意,满意,不满意,没有不满意,激励因素,保健因素,麦格雷戈的X理论与Y理论（Theory X and Theory Y),X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性。对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥并

9、惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标。一般人都胸无大志，通常满足于平稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。,Y理论的主要观点,人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶取决于该工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性；,五、人力资本管理阶段（20世纪70年代以来）,全面的人力资源管理 现代的人力资源管理1、理论基础西奥多.舒尔茨（Theodore.W Schultz）的人力资本理论人力资本（Human Capital）：通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能。其核心观点：（1）人力、人的知识和

10、技能是资本的一种形态（2）人力资本投资增长水平决定经济和社会发展的水平（3）人力资本投资收益率远高于物质资本投资收益率（4）人力资本投资核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要部分（5）摆脱贫困的关键是致力于人力资本投资，提高人口质量,2、现代的人力资源管理的特点,（1）具有整体性、战略性、未来性（2）将人力资源视为组织的第一资源，注重对他的开发，具有主动性（3）人力资源管理部门成为组织的生产效益部门（4）实行“人本化管理”以人为中心的管理“3P”管理（“3P”模式）：Of the people（企业最重要的资源是人）By the people（企业依靠人进行生产经营活动）For th

11、e people（企业为了满足人的需要而存在）,人本原理,人本管理就是以人为中心的管理。管理的核心对象是人,现代人力资源管理与传统人事管理的区别,第四节 人力资源管理,一、什么是人力资源管理:指对人力资源取得、保持和使用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的一系列活动。包含三个方面的内容：1、它是一种管理思想、管理哲学，即将人视为组 织的第一资源2、人力资源管理的战术层次3、人力资源管理的战略层次,第二章 人力资源战略与规划,第一节 企业战略与人力资源战略第二节 人力资源战略管理过程第三节 人力资源规划的内容和程序第四节 人力资源的供需平衡 1 什么是人力资源战略，同企业战略的关系2 人力资源

12、战略管理的过程3 人力资源需求、供给预测方法4 人力资源富余、短缺时的政策,第一节 企业战略与人力资源战略,一、企业战略的概念与类别1、企业战略的概念企业战略是指企业在预测和把握环境变化的基础上，为了求得长期生存与发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划和相应的对策。2、企业战略的特点（1）全局性（2）长远性（3）抗争性（4）纲领性3、竞争战略的分类：迈克尔.波特1、总成本领先战略（低成本战略）2、标歧立异战略（差异化战略）3、目标集聚战略（专一化战略）,迈克尔波特竞争模型：确定细分市场结构吸引力的五种力量,竞争威胁(Threats),5种竞争威胁：1 细分市场内激烈竞争的威胁2 新竞争者的威胁

13、3 替代产品的威胁4 购买者讨价还价能力的威胁5 供应商讨价还价能力的威胁,二、人力资源战略根据企业战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业的目标。,人力资源战略的三个层次：,人力资源战略层次,人力资源管理层次,人力资源操作层次,三、竞争战略与人力资源战略的匹配,第二节 人力资源战略管理过程,包括四个主要阶段,战略准备,战略制定,战略实施,战略控制,反馈,一、战略准备阶段,是对影响人力资源战略的相关信息收集和分析的过程SWOT分析1、OT分析针对组织外部环境环境是指某一事物赖以生存和发展的各种外部条件或因素。OOpportunities（机会）TThr

14、eats（威胁）宏观环境政治法律环境 经济环境 科学技术环境 人口环境 社会文化环境微观环境供应商 顾客 竞争者公众 中介机构,2、SW分析针对组织内部资源,SStrengths（优势）WWeaknesses（劣势）组织内部资源人力资源技术资源资本资源信息资源,组织的资源,环境中的机会,SWOT分析,组织的机会,二、战略制定阶段,1、战略总体目标的制定2、实施计划的制定3、保障计划的制定（相关政策）,三、战略实施阶段 将人力资源战略目标及计划落实到企业日常人力资 源管理工作中,四、战略控制阶段战略控制是将人力资源战略实施的实际成效与预定的战略目标进行比较，检测两者的偏离程度，并采取有效措施进行

15、纠正。1、确立衡量标准2、衡量实际绩效3、将实际绩效与标准进行比较4、战略修订（采取管理行动来纠正偏差或不适当的 标准）,第四节 人力资源的供需平衡,一、人力资源需求预测1、定性分析预测法（1）经验判断法（主观判断法）是一种企业的各级管理者根据自己工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的判断，自下而上地确定未来所需人员的方法。,（2）德尔菲法（Delphi）,建立预测主持机构，确定专家组成员拟定问卷并寄给专家专家以背对背、互不通气的方式完成问卷将专家意见集中、分析、归纳并反馈专家修改答卷并寄回修改结果34次反复修改形成较一致的预测结果,2、定量分析预测法,（1）总体需求结构分析预测法NHR=P

16、+C-TNHR指未来一段时间内需要的人力资源P指现有的人力资源C指未来一段时间内需要增减的人力资源T指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源,（2）人力资源成本分析预测法,NHR=TB/（S+BN+W+O）*（1+a%*T）NHR指未来一段时间内需要的人力资源TB指未来一段时间内人力资源预算总额S指目前每人的平均工资BN指目前每人的平均奖金W指目前每人的平均福利O指目前每人的平均其他支出a%指企业计划每年人力资源成本增加的平均百分比T指未来一段时间的年限,（3）人力资源发展趋势分析预测法,NHR=a*1+（b%-c%）*NHR指未来一段时间内需要的人力资源a指目前已有的人力资源b%指企业计划平

17、均每年发展的百分比c%指企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异指未来一段时间的年限,（4）比率分析法,通过计算某一商业要素与员工数量的比率数，推测企业需要员工的数量。商业要素与劳动生产力数量的比率由某个行业的生产率决定,（5）回归分析法,根据企业的历史资料，分析某个商业要素的变化与劳动力变化的关系，从而预测商业要素的变化而导致的企业人力资源需求。回归分析法四步骤：第一步，选取与员工需求量相关的企业因素第二步，根据企业的历史资料确定该因素与员工数量之间的关系第三步，确定劳动生产率的变动趋势第四步，预测未来员工的需要量,二、人力资源内部供应预测,1、技能清单法（技术调查法）技能清单记录着员工的

18、教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是反映员工工作能力和竞争力的图表。2、员工替换法（人员替代法、继任卡法）员工替换法是通过职位置换图来预测企业内人力资源的供给。（教材P51）,三、人力资源外部供应预测,宏观形势：全国劳动力的供给状况专业人员供给：本行业人员的供给状况地区人员供给：企业所在地的劳动力供给状况,四、人力资源供需综合平衡,1、人力资源短缺时的政策（企业员工需求大于供给）（1）对企业各部门的人员结构重新调整，将人员补充 到空缺岗位（2）聘用正式员工、临时工和兼职人员（3）培训员工，使其能胜任人员短缺岗位（4）延长员工的工作时间（5）提高员工的工作

19、效率（6）减少工作量（7）添置新设备（8）把一部分工作转包给其他的公司,2、人力资源富余时的政策（企业员工供给大于需求）,（1）扩大有效业务量（2）培训员工（3）辞退员工（4）提前退休制度（5）降低工资，减少福利（6）缩短工作时间（7）临时下岗，鼓励停薪留职（8）实行AB角色制（9）关闭不盈利的分厂或车间,第三章 工作分析,第一节 工作分析的概念及意义第二节 工作分析的程序第三节 工作分析的方法第四节 工作设计1 什么是工作分析，工作分析的基本术语2 工作说明书，工作规范书的主要内容3 工作分析的方法,第一节 工作分析的概念及意义,*一、工作分析的基本术语1、工作要素 工作中不能再分解的最小的

20、动作、单位。2、任务 安排一位员工所完成的一项具体的工作。3、责任（职责）个体在工作岗位上需要完成 的主要任务或大部分任务。4、职位 一个人完成的任务和职责的集合。5、职务（工作）同类职位或岗位的总称。6、职业 在不同组织中、不同时间内从事相似活 动的一系列工作的总称。7、职业生涯 一个人在其工作中所经历的一系列职位、工作或职业。,二、工作分析（Job analysis）的概念,也称职务分析是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，它是确定完成组织中各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。1、工作说明书（工作描述书）是根据工作分析的结果，用书面的形式加以描述、整理，形成一份提供有关工作任务、

21、职责信息的文件。工作的内容是什么？确定工作的具体特征。,2、工作规范书（任职说明书）是指完成某一工作所需要具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历等基本素质和条件。雇佣什么样的人来从事这一工作？确定工作对任职人员的各种要求。,*工作说明书的内容：（1）工作概况（2）工作目标任务（3）工作的责任范围（4）物理环境（5）社会环境（6）聘用条件,*工作规范书的内容：（1）一般要求（2）生理要求（3）心理要求,第三节 工作分析的方法,一、问卷法（Questionnaire）由工作分析者设计出一套工作分析的问卷，把要收集的信息以问题的形式提出，由工作人员填写，再将问卷加以归纳、分析、整理，得到工作分析的信

22、息。1、一般工作分析问卷法2、指定工作分析问卷法结构性问卷开放式问卷,二、观察法（Observation）,工作分析人员到员工的工作现场，运用感觉器官或其他工具，观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图形形式记录下来，然后进行分析和归纳总结。操作原则：1、观察的工作应相对静止。2、适用于大量标准化的、周期短的体力活动为主的工 作。3、注意工作行为样本的代表性。4、观察人员尽可能不要因其被观察者的注意，至少不 应干扰被观察者的工作。5、不适用于以智力为主的工作。6、观察前要有详细的观察提纲和行为准则。,三、面谈法（访谈法）（Interview）通过让员工以工作日记或

23、工作笔记的形式记录 其日常工作活动来获得信息的方法。,工作分析者通过与员工和管理者的面谈交流以获得对工作有关的信息的了解。三种形式：1、个人访谈2、群体访谈3、职务上司访谈,四、工作日志法（工作写实法、员工记录法）,五、工作实践法（参与法）工作分析人员通过直接参与某项工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求。六、关键事件法（典型事件法）关键事件：指让工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法是对工作中特别有效或无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到与之有关的工作内容、职务等方面的信息。,七、实验法（Experimentation）工作分析者控制一些变量，引起其他相

24、应变量的变化来收集工作信息的一种方法。分为两种：1、实验室实验法（Laboratory）2、现场实验法（Fieldwork）实验法的操作原则：1、尽可能获得被试者的配合2、严格控制各种变量3、设计要严密4、变量变化要符合实际情况5、不能伤害被试者,第四章 人力资源吸收员工招聘,第一节 招聘的基本程序第二节 人员招募第三节 人员素质测评第四节 人员录用第五节 招聘评估一、员工招聘的前提 员工招聘是指企业为了发展的需要，向外吸收具有劳动能力的个体的全过程。员工招聘的两个前提：人力资源规划工作分析,2、招聘信息的发布,原则,面广原则,及时原则,层次原则,渠道：报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会

25、等,最佳形式原则,二、招募的方法,1、内部招募（内部征召）指吸引现在正在组织中任职的员工填补组织空缺职位的一种方式。,（1）方式,内部提升,内部调用（职位转换）,内部人员重新聘用,（2）内部招募的主要方法,布告法（职位公告法、工作公告）Job Posting,推荐法（熟人介绍）内部、外部招募均适用,档案法,推荐法,是由组织内外的熟人根据组织的需要推荐其熟悉的合适人员，供用人部门和人力资源部门选拔和考核。优点：成功率高应聘者就职后稳定，离职率低费用低缺点：易形成非正式群体选择面较窄易造成任人唯亲的现象,（3）内部招募的优点,为组织内部员工提供了发展的机会,为组织节约了大量的费用,简化招聘程序,提

26、高招聘质量,内部招募的缺点,近亲繁殖,新选拔的领导难以摆脱“大伙中的一员”的束缚,未获批准，会垂头丧气，攀比、嫉妒等心理问题,选择范围小,2、外部招募,指组织从外部寻找、吸引求职者以填补空缺职位的过程。（1）广告招募是指组织通过报纸、杂志、广播、电视和行业出版物等媒体对空缺职位进行招聘。特点信息传播的范围广、速度快应聘人员数量大、层次丰富组织的选择余地大,*招募广告的制作原则：,“注意兴趣愿望行动”四原则必须能够引起求职者对广告的注意能引起求职者对工作的兴趣能引起求职者申请工作的愿望能鼓励求职者积极采取行动主要形式：报纸杂志电视、电台广告等,（2）校园招聘,专门针对应届高校毕业生或中等学校毕业

27、生的招聘。校园招聘的四步骤：一、参加校园招聘会二、面试三、毕业实习和设计四、派遣,校园招聘,优点：能吸引相当数量的具有一定素质的求职者对应聘者易了解，可信性大可有计划地招聘录用缺点：周期长、时间固定，不能随时录用应聘者缺乏实际操作能力流失率较高中小企业缺乏竞争力,（3）推荐法,（4）职业介绍机构指各种职业介绍所、人才交流中心、劳动力就业服务中心等。优点：应聘者面广、选择面大无裙带关系时间较短缺点：需要一定的费用应聘人员素质较低，对应聘者情况不够了解机构鱼龙混杂,（5）猎头公司（Hunter Head）高级经理人员搜寻公司（Executive Search Firms，ESF）,猎头公司是一种专

28、门为雇主“搜捕”和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司，并设法诱使这些人才离开正在服务的企业。优点：针对性强、效果好成功率较高缺点：不利于调动本企业员工的积极性费用较高,猎头公司会给职业人带来哪些好处？,提供更多的机会，更大的发展空间提升个人形象提高成功率提供跟踪服务省时省钱省力和职业人一起探讨对方的职业生涯规划,（6）自荐（求职者登记）,没有通过预约就进入组织的人事部门或招聘现场的职位申请者。优点：费用低廉可直接进行双向交流缺点：随机性大时间长合适人选不多,（7）计算机网络招聘（电子招聘）,是指企业通过网络渠道来获得应聘人员的资料，从而选拔合格员工的方式。两种方式在企业网站上建立招聘渠道委托

29、专业的招聘网站进行招聘,第三节 人员素质测评,指测评主体从特定的人力资源管理目的出发，运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价，以求对人有客观、全面、深入的了解，从而为人力资源管理提供科学的决策依据。心理测验、面试与评价中心是现代人员素质测评的三种主要方法。一、心理测验1、智力测验智力是指人认识世界并运用知识解决实际问题的起基础作用或保障作用的能力总和，包括观察能力、记忆能力、注意能力、思维能力等。,2、行政职业能力倾向测验,职业能力倾向是指经过适当学习或训练或被置于一定条件下时，能完成某种职业活动的可能性或潜力。行政职业能力倾向测试的内容知觉速度与

30、准确性数量关系言语理解判断推理资料分析3、管理人员人格测验管理人员12种人格维度,三、评价中心（情景模拟测试）,根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用各种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。（以测评被测人员管理素质为中心）特点情景模拟性,1、公文筐测验（公文处理模拟法）,是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的抽象和集中。2、无领导小组讨论将被测人员按一定的人数编为一个小组，不确定会议主持人，不指定重点发言，不布置会议议程，不提出具体要

31、求，而是根据主持人提出的真实或假设的材料，就某一指定题目进行自由讨论。,3、管理游戏（企业决策模拟竞赛法）,被测者每4至7人组成一个小组，成立一个“微型企业”，每个人在本“企业”中分工承担一定的责任和职务。各组被置于一个模拟的环境中，面临一些管理中常遇到的现实问题，并被分配一定的、需要较好合作才能完成的任务。4、角色扮演要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被试者的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。,第五节 招聘评估,一、招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。1、招聘成本招聘总成本：人力资源的获取成本。招聘单位成本=招

32、聘总成本/录用人数,2、成本效用评估,总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用3、招聘预算招聘广告预算：招聘测试预算：体格检查预算：其他预算=4：3：2：14、招聘核算指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。,二、录用人员评估,1、录用人员数量评估录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%2、录用人员质量评估,第五章 人员绩效考评,第一节 人员绩效考评概述第二节 人员绩效考评指标体系与方法第三节 人员绩效考评的实施,第一节 人

33、员绩效考评概述,一、绩效（Performance）1、定义绩效是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。表现形式：（1）工作效率（2）工作数量和质量（3）工作效益,2、绩效的性质,（1）多因性,技能,激励,环境,机会,绩效,内因：,外因：,工作绩效模型：P=F（S、O、M、E）,（2）多维性（多指标考核）,（3）动态性,二、绩效考评（Performance Appraisal）绩效评估、绩效评价、绩效考核,1、定义绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定

34、结果反馈给员工的过程。2、绩效考评的目的（1）是提高组织管理效率及改进工作的重要手段（2）是员工改进工作及谋求发展的重要途径（3）是人力资源管理系统中各环节的重要依据,*3、绩效考评的一般程序,（1）横向程序,制定考绩标准,实施考绩,考绩结果的分析与评定,结果反馈与实施修正,（2）纵向程序,基层管理者对直属下级评估,对中层管理者个人及负责部门评估,上级机构对公司管理层评估,第二节 人员绩效考评指标体系与方法,一、绩效考评指标（自学P261）1、概念是用于沟通和评估被评估员工绩效的定量化或行为化的标准体系，它是对员工绩效的数量和质量进行考评的准则和依据。2、良好绩效考评指标体系的特征（1）完整性

35、（2）协调性（3）比例性,设计一个良好的纯净考证指标体系必须遵循SMART原则,S _specific 指标要切中特定工作目标，适度细化，并 随着环境的变化而变化M_measurable 指标能数量化A_attainable 指标可以实现，不过高过低R_realistic 指标体系与工作高度相关，是实实在在的T_time-bound 在绩效指标中要使用一事实上的时间单位,二、人员绩效考评方法,1、排序法是指按被考评者绩效相对优劣程度，通过比较，确定每位考评者的相对等级或名次的方法。（1）直接排序法（简单排序法）是指考评者将所有被考评的员工从绩效最高者到绩效最低者（或从最好者到最差者）排出一个顺

36、序来。,（2）间接排序法（交替排序法）（Alternative Ranking Method）,是指考评者首先在被考评的员工中找出最优者，然后再找出对比最鲜明的最劣者；下一步接着找出次优者、次劣者；如此循环由易到难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别直到全部排完为止。2、两两比较法（配对比较法）是指考评者将每一位员工与工作群体中的其他每位员工逐一比较，按照配对比较中被评价为较优的总次数来确定等级名次。,绩效考评强制分配表,3、强制分布法（等级分配法）,是将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。,4、量表考绩法（量表评等法、图尺度评价法）,是根据设

37、计的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法。具体方法：（1）先设计等级考评量表，列出考评的绩效因素（2）再根据被考评者的真实情况对照每一绩效因 数，将被考评者分成若干等级并给出分数（3）最后把各项得分加权相加，即得出每个人的 绩效评分,5、关键事件法,是主管对下属与工作相关的优秀事件和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。,6、行为锚定评价量表法（行为锚定等级评价法）是一种基于关键行为的评价量表法。通过一种行为的评价量表，将特别优良或特别恶劣的关键行为加以等级性量化，从而将评价量表法与关键事件法结合起来。,关键事件法对工厂助理管理人员的工作绩效评价,绩效考评的行为锚定等级评

38、价法,7、目标管理法（绩效目标评估法）（The Management by Objectives MBO）,是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考评方法。MBO实施的六步骤（1）确定组织目标（2）确定部门目标（3）讨论部门目标（4）确定个人目标（5）工作绩效评价（6）提供反馈,8、核查表法（清单法）（Narrative Form）,由考评人员经过实地观察、调查访谈之后，对照考评对象的工作说明书和工作规范，书面拟定考评清单条目。核查表示例,9、评语法是以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。,10、平衡计分卡（Balance Score Card，简称

39、BSC）发明者：罗伯特.卡普兰、大卫.诺顿平衡计分卡是一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个方面来衡量企业：（1）财务角度（2）客户角度（3）内部流程角度（4）学习与创新角度,360度绩效评价（360度考核）,结合上级、同事、下级、员工自己、客户、专家等多方面的意见，从不同的角度对员工进行考核和评价。,*四、绩效考评中误差的控制1、确定恰当的考评标准2、选择正确的考评方法3、选择适当的考评时间4、对考评者进行相关的培训,第六章 职业生涯规划,第一节 职业生涯规划概述第二节 职业生涯规划的相关理论第三节 个人职业生涯规划第四节 组织职业生涯规化二、职业生涯规划（Career Planning）是

40、指通过员工的工作及职业发展的设计，协调员工个人需求和企业组织需要，实现个人和企业共同成长和发展。,第一节 职业生涯规划概述,一、职业生涯（职业发展 Career Development）1、职业（Career）是指人们从事的相对稳定、有收入的、专门类别的工作。2、职业生涯是指一个人在其一生中遵循一定的道路（或途径）所从事工作的历程；是指与工作相关的活动、行为、价值、愿望等的综合3、职业生涯的性质（1）独特性（2）发展性（3）阶段性（4）终身性（5）整合性（6）互动性,三、职业生涯系留点及其分类,1、职业生涯系留点（职业锚 Career Anchored）是指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识

41、，发展出的更加清晰全面的职业自我观。自我观包括三部分内容：（1）自省的才干和能力（2）自省的动机和需要（3）自省的态度和价值观是指当一个人不得不做出选择的时候，其无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。,2、职业锚的特点,（1）定义比工作价值观、工作动机的概念更具体、更明确（2）不可能凭各种测试来预测（3）强调工作能力、动机、价值观的互动作用（4）是在正式工作若干年后才能被发现（5）本身会发生变化,3、职业锚的类型,（1）技能/职能型职业锚整个职业生涯的核心是追求自己擅长的技术才能和职能方面的工作能力的发挥（2）管理型职业锚整个职业生涯的核心是追求组织中的高职位，谋求沿着组织的

42、权力阶梯逐步攀升，直到一个全面执掌权力的高位。,（3）安全/稳定型职业锚,整个职业生涯的核心是寻求一个组织机构中安稳的职位，谋求职工职位能长期就业，有稳定的前途，以及能达到一定的经济独立从而充裕地供养家庭。（4）创造型职业锚（企业家型职业锚）整个职业生涯的核心是围绕着某种创造性努力而组织的。（5）自主/独立型职业锚整个职业生涯的核心是寻求自由、自主地工作，从而能够自己安排时间，能够按照自己的意愿安排工作方式和生活方式。,第三节 个人职业生涯规划,一、影响个人职业生涯的因素（自学P198）1、教育背景2、家庭影响3、个人的需求与心理动机4、机会5、社会环境二、个人职业生涯选择的原理人职匹配人格类

43、型职业类型的匹配理论是将人格与职业均划分为不同的大的类型，当属于某一人格类型的人选择了相应类型的职业时，即达到了匹配。,第七章 员工培训,第一节 员工培训概述第二节 员工培训需求分析第三节 员工培训的实施过程第四节 员工培训的效果评估,第一节 员工培训概述,一、员工培训（Employee Training)的含义员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采取各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。,二、员工培训的内容ASK,1、确立正确的态度（Attitude）2、提高技能（Skill）3、增加知识（Knowledge）（1）基础知识（2）专业知识（3）背景性的广度知识三

44、、员工培训的地位及作用（自学P172）,第四节 员工培训的效果评估,培训效果评估是指培训过程中受训者所获得的知识、技能应用于工作中的程度。一、柯氏（柯克帕特里克）模式发明者：Donald L.Kirkpatrick 四层次评价标准体系1、反应层次（Reaction）2、学习层次（Learning）3、行为层次（Behavior）4、结果层次（Results）,柯克帕特里克的四层次评价标准体系,第八章 薪酬管理,第一节 薪酬分配的理论第二节 薪酬与薪酬管理第三节 薪酬制度的设计第四节 员工福利,第二节 薪酬与薪酬管理,一、薪酬1、狭义薪酬（Salary）直接薪酬是组织对其员工已完成或将要完成的工

45、作或者已提供或将要提供的服务以货币为结算工具，由共同协议或国家法律法规或政策确定，并凭个人劳动合同支付的报酬或收入。薪酬的内容：（P287）（1）基本薪酬（基本工资）工资决定的基准：时间增加量计时工资制 产品数量计件工资制（2）奖励薪酬（效率薪酬、激励薪酬、奖金）（3）成就薪酬（4）附加薪酬（津贴）,2、广义的薪酬（Compensation）外在报酬 薪酬是指企业对员工给企业所作出的贡献，包括其绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造等所付给的相应报酬。它是员工从事所需要的劳动而得到的货币或非货币形式的补偿。,广义的薪酬,直接薪酬：货币形式,间接薪酬：非货币形式（福利）,二、报酬系统,报

46、酬系统,广义薪酬：外在报酬,内在报酬,直接薪酬,间接薪酬,职业安全,认可和地位,挑战性工作,学习机会,四、薪酬水平管理,1、薪酬水平是指从某个角度按某种标准考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。2、薪酬水平的影响因素（P290）组织外部影响因素（1）劳动力市场的供求状况（2）政府的政策与立法（3）经济发展状况与劳动生产率（4）地区生活水平（5）价格水平（物价变动）（6）行业薪酬水平的变化,二、工作评价（职务评价 Job Evaluation）,1、定义是指评定工作的价值，制定工作的等级。是找出企业内各种职务的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。报酬因素

47、（Compensable Factors）是指能够为各种工作的相对价值的比较提供依据的工作特征。美国公平工资法的四项报酬因素技术、责任、努力程度、工作条件,2、工作评价方法,1、排序法（Ranking Method）以工作说明书与规范书为基础，评价人员根据其对企业各个工作的经验认识，将各个工作按其价值及重要性加以排队，然后将其划入不同的工作工资等级内。优点：简单方便成本低、速度快缺点：主观成分大无量化手段,2、分类法（套级法 Classification Method 分级法 Grading Method）,预先制定一套供参照用的等级标准（即“标尺”），再将各待定级的职务与之比照（即所谓“套级

48、”）从而确定该职务的相应级别。步骤（1）按照工作岗位性质将企业所有职务大体划分为若干类型（2）将每类职务分成若干等级（3）对每类每级职务，选择关键职务，制定供套比用的等级标准（4）将各待定职务与关键职务比较，确定其级别（套级）,3、因素比较法（要素比较法 Factor Comparison Method）,运用可比较的报酬因素来打乱各工作岗位的界线，并以这些因素来决定岗位的价值。步骤：（1）选择报酬因素（2）选择关键基准职务（1525个）（3）根据报酬因素将各关键职务排序（4）为各关键职务按各付酬因素分配薪值（5）比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序（6）对照因素比较表对非关键待评职位进行评价（7）确定非关键职位的薪资,4、点数法（评分法、点排列法、计点法、计分法 Point Method）,是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。把各种付酬因素都以点数来数量化，然后根据每个工作岗位上获得的点数来决定其相对价值，从而确定每个工作岗位的工资。,工作评价方法的比较,