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1、工厂成本控制与降低,内 容,第一天上午9:0012:00系统基础篇制造成本篇下午1:004:30物流成本篇研发成本篇,第二天上午9:0012:00采购成本篇管理工具篇上午1:004:30管理指标篇回顾总结篇,工厂成本控制与降低Plant Cost Control&Reduction系统基础篇,前言,成本领先战略已经在竞争中成为企业的杀手锏。但传统的成本管理较多的关注成本的核算和分析，无论标准成本还是ABC都集中关注成本的准确性，尤其关注制造过程的成本归集及分配，对成本的控制管理相对较弱。根据谁控制谁负责的原则，制造只是执行过程，对发生成本的影响很小。从内部价值链分析成本周期并提出在不同阶段下的
2、成本控制工具选择。,价值链模型,价值链即公司产品价值不断累积的动态过程，通常认为包括采购、制造、销售、服务等流程。减少非增值作业流程也一直是各公司降低成本的努力方向。事实上研发可以为公司创造价值，尤其信息高度密集的当今世界，研发优势已经成为公司竞争的核心优势。其对其他流程产生的决定影响将直接决定后继各个过程的成本控制。,全面成本周期,产品的全面成本周期即从产品的概念形成到成本开始发生并达到可销售状态的整个过程。传统的成本周期仅仅局限于从采购开始到产品实现的状态，事实上，无论采购成本还是制造成本以及随后的服务成本都是研发过程的后继产物。在全面成本周期下产品成本的发生以及对成本的影响程度并不一致。
3、,全面成本周期,成本工具选择,成本控制的关键在于控制影响成本。当然发生成本要在影响成本的范围内依然得到有效约束。在价值链下对于不同的流程产品的影响成本和发生成本的不同步应选择不同的成本管理工具；在研发过程中采用目标成本法设定产品的目标成本，在采购阶段采用标准成本法，在制造阶段采取标准成本法或ABC法作为成本控制工具。成本核算依然只采用标准成本法或ABC进行实际的成本归集及分配。但可以利用以上方法进行绩效考核，考核影响成本，控制产品成本的发生成本达到成本控制的最终目的。,结论,成本控制的责任主要应由研发着手，采取价值工程在保证产品功能和质量的前提下，降低影响成本，同时采购环节努力降低采购成本提高
4、采购质量，制造环节控制制造费用，多管齐下进行价值链下的全面成本周期管理，选择应用适当的成本控制工具，不断增强企业竞争优势，真正实现企业的成本领先战略。,价值链/流背景,美：James Womack;英：Daniel Jones1991：改变世界的机器1996：精益思想价值Value价值流Value Stream流动Flow拉动Pull至善至美Perfection1999：学会看Learning to See2002：看全部Seeing the Whole2003：精益办公室,当今生产系统的方式,零浪费Zero Tolerance for Waste 稳定的生产环境 A Stable Manuf
5、acturing Environment 客户拉动/即时供货Customer“Pull”/Just-in-Time,从经济学角度来看.Basic Economics,成本利润价格Cost+Profit=Price,市场决定价格生产商控制成本利润Market Determined Price-Producer Controlled Cost=Profit,增值是指改变产品的基本性质,如:,增值Vs.非增值Value Added Vs.Non Value Added,Goal 1:非增值 增值,七种浪费Seven Classes of Waste,过量生产 Waste of overproduct
6、ion 库存 Waste of inventory 运输 Waste of transportation 等待 Waste of waiting 动作 Waste of motion 不必要的过程 Waste of overprocessing 次品 Waste of correction,猜猜比例是多少？,增值_%非增值_%必须_%可消除_%,价值流图和总产品周期 Value-Stream Mapping(VSM)&Total Product Cycle Time(TPCT),What is VSM?,Value Stream Map-Visual representation of ove
7、rall activities(Value added/Non-value added)in an operation.描述所有活动:增值和非增值.,价值流图分析案例,生产控制,MRPII,3 Days,5 Days,4 Min.,8 Min.,2 Days,10.01 Days,0.01 Days,=0.1%VA,20,000 pc/month,Steel Coil,每日生产指令,Value Stream Map-Flow,Process Flow工艺流程Material Flow物流Information Flow信息流,Lean Actions in TOYOTAin 21st Cent
8、ury世纪的丰田,项目,Kaizen改善PDCA管理循环Obeya大屋Pokayoke防呆CCC21成本管理GBL全球车身装配线,KAIZEN改善,Continuous improvementEmployees are given cash rewards for ferreting out glitches in production and devising solutions.改善奖励制度,PDCA管理循环,Plan,do,check,action计划，实施，审核和改进。Steps in the development cycle aimed at quick decision-maki
9、ng in a task such as designing a car.目标：快速决定,OBEYA大屋,Literally,“Big room”Regular face-to-face brainstorming sessions among engineers,designers,marketers,and suppliers who develop new models.集思广益,POKAYOKE防呆,Mistake-proofing防错Use of sensors to detect missing parts or improper assembly.检测漏和错Robots aler
10、t workers to errors by flashing lights.机器人性化,CCC21成本管理,Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century.A three-year push to slash costs of 170 components that account for 90%of parts expenses.原材料降低计划,GBL全球车身装配线,Global Body Line.A manufacturing process that holds auto frames together for we
11、lding with one brace instead of the 50 braces previously required.工艺过程改进,精益办公室,Step 1:Commit to Lean 承诺精益Step 2:Choose the Value Stream 选择价值流Step 3:Learn about Lean 学习精益Step 4:Map the Current State 描述现状Step 5:Identify Lean Metrics 识别精益指标Step 6:Map the Future State 描述将来Phase 1:Customer Demand 客户需求Pha
12、se 2:Continuous Flow 连续流动Phase 3:Leveling 均衡Step 7:Create a Kaizen Plan 制定改善计划Step 8:Implement Kaizen Plan 实施改善计划,工厂成本控制与降低Plant Cost Control&Reduction制造成本篇,改善,首先是一种文化 Management Culture然后是一种技术 Technology,持续改进活动（KAIZEN）,领导班组成员在生产过程中发现浪费鼓励班组成员在班组范围内寻找改进的着手点向上级部门提交改进的想法,问 题 解 决,5W+1H:What:什么When:什么时间W
13、here:哪里Who:谁Why:为何How:如何,改 善（Kaizen）,Kai=改变Zen=好、更好,基本理念是全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。,Kaizen 活 动 过 程,1.确定范围和目标,2.建立和培训团队,3.通过时间/方法研究收集数据,4.集思广益-获得方案,5.确定方案优先性,6.试行所有方案,7.核查结果,8.考虑布局,9.审核更新操作指导,10.审核并实施计划,11.向管理层做汇报,12.实施改善方案,13.表彰团队,14.跟踪计划实施,15.使改善成为生活的方式,16.衡量改善表现,标准化，防止再发生,达到预计结果,未达到预计的结
14、果,Kaizen 的 过 程,计划Plan,试行 Do,核查Check,实施 Action,找到浪费，收集数据确定预计结果，找到方案,实施方案,评估,Kaizen 优 先 性,当我们选择 Kaizen机会时，我们以成本和是否容易达到来决定优先性。另一种方式是从人,方法,材料到机器来排定优先性。,人,方法,物料,机器,A。人员(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B。设备(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否
15、正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？,寻找浪费的4M方法,18,C。材料(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D。方法(Methode)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿
16、度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？,19,寻找浪费的4M方法,Kaizen 例 子,实施步骤,共识Common Sense共同语言Common Language共同流程Common Process共同管理技术Common Management Culture样板Best Practice持续改进Continuous Improvement,工厂成本控制与降低Plant Cost Control&Reduction物流成本篇,现代物流的概念,运输、配送,保 管,搬 运,包 装,流通加工,PDPhysical Distribution,物流方案,信息技术,Logistics:
17、后勤,物流业务运作,MRP/ERP,验收、储存、流通加工、包装、配送与运输,物流信息系统,物流解决方案,为客户制定个性化物流方案,物 流,泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候，以最低的费用送到规定地点。,物流的分类,供应物流,生产中物流,销售物流,企业物流,第三方物流,运输物流,物流中心,配送中心,物流,基于案例公司ABC的培训内容,ABC公司的全球物流计划ABCs worldwide logistics planABC公司的物流组织ABCslogistics organizationABC公司运输部门的职责和目标The
18、responsibilities and objectives of ABCs Transport DepartmentABC公司的运输数据ABCs transport figuresABC伙伴的选择Choice of ABC partners第四方物流的可行性The 4th Party Logistics,具备全球化观点,发展运输模块,提供物流服务.Contribute to growth of group activities by developing the transport section of the logistics offering,with a global vision
19、.制定,建议和实施国际运输计划(成品,零件和供应商),连接发货人和收货人.Develop,propose and implement international transport plans(finished-product flows,parts,supplies,etc.),in connection with shippers and consignees(LTs,countries,subsidiaries).协助国内运输组织的工作.Contribute to the domestic transport organization in the various group entit
20、ies(LTs,countries,subsidiaries).,运输部门：角色和职责,参与物流服务项目.Contribute to the various logistics services projects.定义和运用采购政策为运输和物流提供优质服务.Define and apply the purchasing policy for transport and for logistics services.监控和保证服务水平和成本.Monitor and guarantee performance in service level and costs.,运输部门：角色和职责,定义运输线
21、路或计划Defining a transport line or planA transport line is a group of flows for which a single transport mode/forwarder is used to go between a group of shipping sites in a country and a group of receiving sites in the same country(the frequencies,lead times and rates are pre-determined).A transport p
22、lan is a group of transport lines.Note:The Incoterm is a commercial choice which determines within all points who pays for the transport,but does not indicate who organizes it.多长时间How much time is required for the operation?For a complex operation:4-8 months.For a simple operation:less than 1 month.
23、谁来组织Who organizes these lines and plans?The LD Transport Department(organization and purchasing).Local transport managers(shipping and receiving sites).Forwarders.,制作运输计划,实施前选择好代理伙伴公司Selecting a forwarder before a new plan is implemented:List of forwarders selected for their experience,their capacit
24、y to meet specifications,their Schneider target and Schneiders capacity to be in their“top 10 or 20”.The list is drawn up in collaboration with shippers and consignees.Call for tender procedure(specifications:text+appendices)to ensure the traceability of choices.Simulation of future costs,and multi-
25、criteria technical-financial grids,to assist in making choices.Validation of these choices in liaison with the deciding countries.,制作运输计划,Phase 0:初步研究,包括监控运输零件比率,故障等.General preliminary study,including monitoring of traffic component ratios,malfunction,etc.Who:The designated leader(s)Duration:The ti
26、me necessaryPhase 1:决定修改和实施新的运输计划.Decision to modify,implement a new transport planWho:LD Transport Dept.,transport managers in the concerned countries/sitesDuration:The time necessary,制作运输计划步骤,Phase 2:明确所有路线,市场分析,参数起草,货运代理商清单.Identification of all flows,market analysis,drafting of specifications,dr
27、awing up of a list of forwarders to be consulted(less than 10).Who:LD transport department Duration:1-2 monthsPhase 3:修改和验证运输参数和货运代理.Modification/validation of specifications(with figures)and of list of forwarders to be consulted.Who:LD transport department and managers from concerned countries/site
28、sDuration:2 weeks,制作运输计划步骤,Phase 4:货运代理商洽谈和技术评估.Forwarder consultation and technical evaluationWho:LD transport dept.Duration:1-1.5 monthsPhase 5:进一步分析.Analysis of responses,detailed technical evaluation of forwarder offersWho:LD transport dept.and local transport organization representatives from t
29、he concerned countries/sitesDuration:1.5-2 months,制作运输计划步骤,Phase 6:缩小谈判范围.Drawing up a shortlist for negotiations(max.of 4 forwarders).Who:LD transport dept.and managers from the concerned countries/sites Duration:1 week.Phase 7:项目小组成员提供不同的假设方案供管理层审核批准.Presentation(for approval)to the decision-maker
30、s identified for the scenarios selected by the project team.Who:LD transport dept.and transport managers from the concerned countries/sites Duration:1 month,制作运输计划步骤,Phase 8:谈判总括协议书,包括所有的收和发的地点.Negotiating a general master agreement for all concerned shipping and receiving sites.Who:LD transport dep
31、artment Duration:1 monthPhase 9:深入细致,逐一实施.In-depth,site-by-site implementation.Who:LD transport department,together with concerned shippers,consignees,forwarders,sales administrations;leaders designated to be charge of the corresponding traffic.Duration:1-3 months,based on complexity.,制作运输计划步骤,工厂成本控
32、制与降低Plant Cost Control&Reduction研发成本篇,研发成本篇主要内容,项目预算；成本绩效分析的四个指标；成本控制。,4,项目成本估计,成本计划应包含在项目建议书中 成本部分可能包括:劳动力原材料 分包商和顾问租用设备和工具 差旅费 间接费用,5,项目预算:两个步骤,首先，将项目成本估计分摊到项目分解结构中的各个工作包第二，在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配,6,分摊总预算成本,分摊项目总成本到各成本要素中去，再到WBS中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本(total budgeted cost,TBC)有两种方法为每一个工作包建立TBC:自上而下法和自
33、下而上法每一工作包的TBC就是组成各工作包的所有活动的预算成本加总,自上而下的项目预算,在WBS的基础上，根据上层、中层项目管理人员从事同类项目的经验和判断，对项目的总体成本、和各层次的成本进行估计。优点：总体预算比较准确缺点：可能出现下层人员认为预算不足的情况。在总和不变的情况下，一方获得意味着另一方损失。,自下而上的预算法,在WBS的基础上，通常预算是针对工作包所需的资源进行的，然后转换成所需要的经费。所有工作包的预算综合起来形成项目整体成本的直接估计。在此基础上加上间接成本。团队成员更为清楚活动所需的资源量。,例:包装机项目,设计,1,4,建造,2,6,安装与测试,3,2,A）包装机项目
34、网络图,设计2.4万,建造6万,安装与测试1.6万,包装机10万,B）包装机项目的WBS,7,制订累计预算成本,第二步分配每一TBC到各工作包的整个工期中去每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的累计预算成本(cumulative budgeted cost,CBC)是一个合计数，是直到某期为止按进度完成的项目预算成本的累计值CBC 将作为分析项目成本的绩效的基准,8,确定实际成本,建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度来记录项目的实际成本分期把承付款项分摊到实际成本中去按工作包来汇总实际成本和承付款项，以便与CBC比较计算累计实际成本(Cumulative actua
35、l cost,CAC),9,确定盈余量,盈余量(Earned value)是实际工作绩效的价值用收集到的每一工作包完工比率(percent complete)来确定盈余量用完工比率乘以该工作包的TBC而转换成价值额，称为盈余量。,包装机项目的CBC、CAC和CEV,CBC,CAC,CEV,报告期,实际工效与实际成本不同步,10,成本绩效分析的四个指标,TBC(总预算成本,total budgeted cost)CBC(累计预算成本,cumulative budgeted cost)CAC(累计实际成本,cumulative actual cost)CEV(累计盈余量,cumulative ea
36、rned value),包装机项目的绩效分析,截止第8周，累计预算成本应为64000元实际花费68000元实际进行工作的盈余量为54000元实际成本超过了预算成本，盈余量落后于实际成本,11,成本绩效指数(Cost Performance Index,CPI),一个测量正在进行项目成本绩效的指标CPI=CEV/CAC例：包装机项目 CPI=54000/68000=0.79当CPI小于1时，应该采取纠偏措施,12,成本差异(Cost Variance,CV),已完成工作的累计盈余量与累计实际成本之差CV=CEV-CAC例：包装机项目 CV=54000-68000=-14000元表明工程绩效落后于
37、实际成本,13,成本预测的两种方法,三种确定预测完工成本(forecasted cost at completion,FCAC)的方法:FCAC=TBC/CPIFCAC=CAC+(TBC-CEV),成本预测的例子,方法1：FCAC=TBC/CPI=100000/0.79=126582元如果其余工程以同样效率进行，那么全部项目实际成本为126582元方法2：FCAC=CAC+(TBC-CEV)=68000+(100000-54000)=114000美元第8周，累计实际成本为68000元，已完成盈余量为54000元，未完成项目需要46000元盈余量。,14,成本控制Cost Control,经常及
38、时地分析成本绩效尽早发现成本差异和无效率,15,成本控制(续),成本控制包括:分析成本绩效以确定要采取纠偏措施的工作包决定要采取哪些纠偏措施(1)近期要进行的活动(2)具有较大的估计成本的活动修改项目计划,16,降低活动成本的方法,采用符合规格而成本较低的原材料安排一个经验丰富的专家到某一活动中当参谋，以提高工作效率减少工作包或特殊活动的作业范围或要求通过改进方法和技术提高生产率,17,控制现金流量(Managing Cash Flow),确保及时地从客户那里收到足够的现款以便支付项目进行中的各种费用控制现金流量的关键是保证现金流入要比流出快,计划批准,获取项目计划批准的检查项,工厂成本控制与
39、降低Plant Cost Control&Reduction采购成本篇,采购成本降低受到重视的原因,企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。,降低采购成本的十大手法,根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。1.Value Analysis(价值分析，VA),降低采购成本的
40、十大手法,2.Value Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。,降低采购成本的十大手法,3.Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则
41、需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。,降低采购成本的十大手法,4.Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以
42、市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。,降低采购成本的十大手法,5.Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本
43、的目的。,降低采购成本的十大手法,6.Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。,降低采购成本的十大手法,7.Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那
44、些MRO需求量不大的企业单位服务。,降低采购成本的十大手法,8.Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性。如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。,降低采购成本的十大手法,9.Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许
45、多降低采购成本的机会。,降低采购成本的十大手法,10.Standardization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。,影响采购成本策略的因素,以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。1.所采购产品或服务的型态。2.产品所处的生命周期阶段。3.年需求量与年采购总金额。4.与供应商之间的关系。,降低采购成本的策略-依产品生命周期来订定,采购项目在
46、其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。导入期（Emergence）：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。成长期（Growth）：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。成熟期（Maturity）：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。衰退期（Decline）：产品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减
47、之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。,降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定,采购的特性 Leverage Purchase横杆采购Strategic Purchase策略性采购Low-Impact Purchase影响性较小的采购Critical Purchase重要计划的采购,降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定,1）影响性较小的采购（Low-Impact Purchase）：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。策略：采
48、用快速、低成本的价格分析(Price Analysis)方法。1.比较分析各供应商报价。2.比较目录或市场价格。3.比较过去的采购价格记录。4.比较类似产品采购的价格。,降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定,2）杠杆采购（Leverage Purchase）：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。策略：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。1.价值分析(Value Analysis)
49、。2.分析供应商提供的成本结构。3.进行成本估算(Cost Estimates)。4.计算整体拥有成本（TCO）。,降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定,3）重要计划的采购（Critical Purchase）：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。策略：采用成本分析为主要方法。计算整体拥有成本分析整个供应链的成本结构。如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。,降低采购成本的策略-依采购特性及于供应商之关系来订定,4）策略性采购（Strategic Purchase
50、）：策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。策略：采用成本分析为主要方法。1.分析供应商移伴的详细成本资料（Open books），并找出可能改善的部分。2.计算整体拥有成本（TCO）。3.分析整个供应链的成本结构。4.使用目标成本法（Target Costing）。5.让采购或/及供应商早期参与新产品开发（EPI/ESI）。,结语,由于实际采购情况的区分并不是如表所示那么明确，采购人员通常需要使用一种以上的手法，经由组合使用来达到成本降低的目的。以上的采购策略模式，可以提供采
