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1、1,企业人力资源管理理论与实践新探索,中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石企业管理咨询公司董事长,彭剑锋,2,人才强国战略已经成为我国经济社会发展的一项基本战略。加快人才发展是在激烈的国际竞争中赢得主动权的重大战略选择。到2020年，我国人才发展的总体目标是：培养和造就规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，确立国家人才竞争比较优势，世界人才强国行列，为在世纪中叶基本实现现代化奠定人才基础。人才的指导方针：服务发展、人才优先、使用为本、创新机制、高端引领、整体开发。,人力资源是国家与企业核心竞争力的源泉,3,硬扩张：单一的追求规模成长粗放式、高资源投入，非理性的低成本投入，对环境的破坏与
2、漠视，对产业价值链上下游的压榨，对市场掠夺式的开发，资金链的脆化。软发展：长期发展理念与体现人文关怀的价值观；商业模式与技术创新；自主品牌；高素质的人力资源；管理能力提升与成本控制；具有凝聚力的文化；有效地资本运作与财务管控能力。软硬兼修，加大对软实力的投入核心是人才、技术、品牌与管理。,中国企业从单一的硬扩张（硬实力）成长模式 到软硬兼修发展的（软实力）成长模式的转型,4,一、创建优化而高效的人力资源治理系统,人力资源管理问题的两个层面：基于治理结构层面的人力资源管理与人力资源专业职能层面的人力资源管理。中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化、民营
3、企业职业经理人的引入）中国企业的人力资源体系滞后于治理结构的优化。人力资源管理体系要适应企业治理结构优化的要求。构建优化而高效率的人力资源治理结构。,5,1、企业领导体制的完善与优化：董事会与经营团队关系（董事长的角色定位与价值立场、党委与董事会、纪委与监事会、组织部与人力资源部、董事会和监事会经理层的职责），关键是理顺成员企业的组织领导体制。2、有效的人力资源管理的领导体制与决策机制的建立董事会层面的人力资源管理责任与领导力设经营层面的人力资源管理委员会的功能与作用,创建优化而高效的人力资源治理系统的要点：,6,、基于价值创造的集团化人力资源管控模式的建立总部的人力资源管理角色与价值创造方式
4、总部与下属分子公司的人力资源管控模式、人力资源管理责任与能力体系的建立各级领导和管理者人力资源管理意识淡薄，能力不足，要强化非人力资源部门的人力资源管理责任与能力建设人力资源专业职能责任与能力建设（人力资源队伍的职业化建设）理顺业务部门与人力资源部门在人力资源管理上的角色与责任关系，实现人力资源与企业业务系统的有效衔接,7,、企业领导力建设中国企业面临三大领导力挑战：可持续发展领导力、产业领袖领导力、全球领导力领导力发展的要点：分层分类的领导力发展计划潜在领导力的开发与现实领导力的提升企业未来领导人培养途径与发展计划领导者素质模型建立与评价确定领导力差距，制定领导力提升计划领导团队结构与团队建
5、设,8,8,战略绩效模型,差距分析,发展评估,培训系统,人力资源价值评价系统,领导力评价标准与模型,领导力评价,设计培训发展计划,晋升/轮换/在岗实习,岗位分析,职类职种划分/职级划分,组织结构业务流程,企业战略企业文化,需要什么样的领导 人才？,现有人员差距在哪？,现有人员进步如何？,如何促进这种进步？,如何评价和培养领导人才,9,、企业高管团队的选拔、评价、激励与约束（不能、不为、不法、不续）高管激励建立高层经营团队领导力分析与评价系统（潜能、能力、行为风格分析与评价）；职业经理人的选拨与绩效评估体系的再设计（全球公开竞聘的市场化薪酬与原有薪酬的矛盾，空降人才与地面人才的矛盾）；经营者持股
6、计划与长期激励；集团领导团队与成员组织单位领导团队、上市公司领导团队与非上市公司领导团队的薪酬激励公平与差异问题；,10,二、基于职位与基于能力的人力资源管理的矛盾建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统,如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡岗位管理与职业发展的矛盾：因岗设人还是因人设岗职务工资与能力工资的矛盾建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统,11,问题的提出,人力资源管理到底是基于职位还是基于能力如何在以职位为核心的人力资源体系中加入能力要素，使基于能力的三支队伍建设能够落地如何实现基于职位的人力资源管理向
7、基于能力的人力资源管理的过渡岗位管理与职业发展的矛盾：因岗设人还是因人设岗职务工资与能力工资的矛盾,12,核心要点：基于职位来确定人在组织中的地位和价值人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据关键点：职务分析与评估，基于职务价值的薪酬人岗有效配置因岗设人，严格的定编、定员、定岗,基于职位的人力资源管理系统的特点,13,基于能力的人力资源管理
8、的特点与内容,1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本）2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；3、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；,14,4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位+能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；5、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通
9、道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；,15,6、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系；7、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；,16,8、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的
10、智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应；9、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。,17,建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统,1、从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职能、职种、职位）对集团的职位体系进行整体规划、合理分类，形成职位管理系统。案例1：兵器工业按照集团公司重点发展领域分为重点发展的领域、分领域、子领域三个层次，将全系统经营管理、专业技术和专门技能三
11、支人才队伍全部划分到近60个领域，500余个分领域、1300余个子领域之中。案例2：国网的职位体系,人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统,18,供电企业岗位分类体系包括岗位类别划分（横向分类）和岗位层级划分（纵向分类）两个方面。岗位类别划分包括大类、中类、小类、细类4个层次，体现由粗到细的岗位类别（详见国家电网公司供电企业岗位类别划分简表）。供电企业岗位体系划分为5个大类、29个中类、89个小类、35个细类，如下表：,19,2、从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统（全员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任能力、关键岗位胜任能力、团队结构胜任能力）3、在职位管理系统的基础上
12、引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配（文化与职业生涯匹配），绩效中的过程管理（行为与能力）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案4、开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格管理体系,20,华夏基石胜任能力模型构建系统图,21,任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系江苏电力任职资格标准,22,职业发展通道与岗位的对应关系,23,24,25,26,27,已构建的员工职业发展的通道与阶梯,28,四大支柱机制、制度、流程、技术四大机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制十大系统职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、招募与配置系统、绩效管理系统、薪酬分配系统
13、、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统、再配置与退出系统一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理,职位+能力复合式的人力资源运行系统,29,三、人力资源与企业经营战略驱动要素的整合（企业核心人才队伍建设与人力资源战略管理能力的提升）,企业必须具有何种核心人才队伍、何种人才结构特点、员工具有何种核心专长与技能，才能有效地实现企业战略，企业核心人才队伍建设。如何甄选、培养、开发适合企业战略需求的人才。如何通过薪酬激励获得企业所期望的员工战略性行为和绩效。人力资本如何优先投资以保证企业战略需要，如何挽留战略性人才。,30,1、依据战略要求制定核心人才发展规划（核心人才定
14、义、核心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展规划），并对核心人才进行个性化的人力资源开发与管理（个性化的人力资源系统解决方案）；2、企业知识管理系统的建立，不仅留身更需要留智留心，国有企业的留智留心工程；3、为核心人才提供多种职业发展通道，职业通道系列是一种职务体系，而不是一种荣誉体系，同时赋予专家与专业人才队伍资源调配与决策权，让专家有责、有权、有利，通道之间可以交流，但不可交叉，更不可重合。如兵器工业集团公司各类重点项目总设计师、副总设计师，关键技能带头人优先承担重点产品制造加工或参与重大工艺项目改造任务，优先作为企业职工监事和科研单位“咨审委”专家委员候选人。,企业核心人才队伍建设要点
15、：,31,4、要强化企业的劳动契约管理约束，如企业要重视同业禁止合同的签订与履行；5、要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流动，制定跳槽成本策略，提高人才本身流动的成本，如流动的心理成本、经济成本的增加，来抑制其流动冲动（薪酬延期支付，住房、商业保险等补偿方式按照工作年限逐步兑现）；,32,案例：华为的知识管理体系,识别关键知识需求,定义知识提供责任主体,梳理现有知识,定义知识存储、检索结构,建立知识维护机制,上线实施、推广,以关键人员在关键流程中承担的主要活动为主线，识别每个环节需要的关键知识,根据关键知识来源、公司组织定位等确定相应的责任主体，如：谁负责对项目策划报告、项目总结报告进行整理、
16、加工、共享？,各责任主体对现有的知识存储情况进行梳理，识别出可直接共享、需要加工整理、需挖掘的部分，确定首期上线部分,根据对知识特性和应用需求，定义存储、检索结构，建立知识链目录树,建立知识内容提供与维护、内容共享应用等管理机制，包括组织保障、制度保障等,33,华为的KM体系业务目标及业务架构,目标：全面分析各业务领域知识管理现状与需求，制定总体建设策略、指导方针，牵引重点业务领域知识管理的制度与系统建设，通过知识的产生、存储检索、传递、应用的不断循环与持续改进，促进经验有效重用，改善个人及组织能力，提高业务运作绩效。,34,6、雇主协会的作用与雇主权益的维护，工会的作用与雇员权益的恢复，劳资
17、博弈力量的均衡；、企业最佳雇主品牌的创建、核心人才危机管理，建立关键员工与核心人才预定系统（人才危机意识、危机信息、危机沟通、危机管理预案、关键人才储备替代计划、非关键人才与关键人才的相互转化机制、核心人才离职及跳槽警戒线：）。,35,(2)企业人力资源战略能力的提升,、企业战略制定的参与与解读，提升人力资源的战略意识与思维企业高层与各级管理者人力资源的战略意识与思维的确立人力资源要参与企业战略制定，关注战略执行过程。依据对企业战略的解读制定人力资源的战略目标与策略。鼓励和激发员工对企业愿景的理解，向全体员工简洁、清晰而准确地解读和传达企业的战略。、构建人力资源战略地图依据公司战略地图，确立人
18、力资源管理地图，以清晰而简单的逻辑图描述如何为公司创造价值。,36,长期股东价值,人力资源成本最大化,人力资源成本最大化,商业伙伴战略性支持,健全的组织能力和竞争能力,技能、素质和领导力,低成本供应商,人力资源计划和经营战略的一致性,提供预防性的员工问题解决方案,确保员工关注战略,开发与完善人力资源管理模块,通过流程化和制度化使服务最优化,人才,能力（战略性素质模型）,把文化建立在绩效的基础上,组织的整合,领导,建立人才库选拨、吸收和留住杰出人才组织的更新高成长潜力降低员工流失率,组织变革技能建立良好关系人力资源规划绩效管理员工总数计划,该文化重视结果客户开放式沟通该氛围体现柔性透明度高标准,
19、外部趋势数据分析内部员工数据组织战略行业趋势基础结构的整合技术,对领导力培养的投资领导力素质培育优良领导行为的奖励机构,公司或战略业务单元,绩效驱动力,员工,激活力,3运作,2客户,1财务,4战略措施,37,、依据企业战略制定人力资源策略与目标，并制定相应的人力资源规划，提升人力资源的战略准备度。案例：某企业人力资源战略准备度，首先要确定企业特有的战略工作群组。企业需要从众多的岗位中，挖掘出对企业贡献最大，对战略执行产生极大影响的关键工作（从事这些工作的员工不会超过企业员工总数的0）；然后针对战略工作群组建立素质模型，详细确定这个群组中各具岗位所需要的知识、经验、核心素质、通用能力和专业技能，
20、并评估人力资源准备度，确定人力资源开发计划。在战略地图的指引下，将资源（预算、精力、技术开发）集中于处于战略工作群组中的那不超过10%的核心人才。,38,、建立战略人力资源传递与驱动机制。通过战略绩效管理体系使公司战略目标与绩效责任层层传递到每个员工，通过激活的人力资源机制驱动员工的行为与组织行为一致并努力实现组织目标。通过人力资源管理与战略的一致性、平衡的绩效测量系统和知识管理系统来促进员工对战略的关注，从而强化员工的战略性行为。将高管薪酬与经营战略紧密结合，依照经营战略和股东以期建立相应的业绩评价系统，驱动经营者行为与企业战略目标一致。,39,案例：某企业组织层面的绩效推动力开发伙伴关系持
21、续改进关键流程创造交易新方法。与这三个绩效推动力相对应的三个战略人力资源传递机制就是：开发一个优秀的、多元化的员工团队；实现高绩效的服务文化；在组织内提供有效的领导力。然后，组织再采取层层分解的方法，向更低一层的人力资源系统的各个环节进行分解，这样就将战略目标融入到各级个人目标及业绩计划中，保证战略目标的实现。,40,、强化人力资源管理与组织业务系统与其它职能管理系统的内部一致性。提升人力资源的战略准备度。建立一致的人力资源管理平台，人力资源各模块的整体一致性，人力资源与企业业务体系的一致性。、设计高质量的人力资源变革方案，持续不断地通过人力资源的系统变革与创新保持人力资源与企业战略的动态适应
22、性。让员工分享变更愿景与强化变革的危机意识建立变革组织，让员工分享并参与变革的实施引入变革机制，驱动员工工作态度、投入程度、技能的提升、行为的改变。,41,、建立人力资源战略性绩效及监控系统开发人力资源平衡计分卡，建立人力资源投入与产出计量系统，测量人力资源为股东和客户创造价值）评估人力资本的投资回报,42,人力资源战略规划的系统模型,43,四、人才退出建立人才退出机制与管理体系冗员与人才短并存、竞争淘汱、人才结构优化、人均效率与社会责任的诉求必然使人才退出管理变得更为迫切国有企业的人才退出包括三个方面：一是退出职位；二是身份退出；三是退出企业（裁员）。国有企业首先要解决职位退出问题；二是要解
23、决多种身份并存，同工不同酬。民营企业的人才退出问题：一是要解决新老创业者的矛盾与创业者的退出；二是要解决家族企业成员如何从经营管理层退回到资本所有层，如何处理家族成员与职业经理人的矛盾。企业内部人才竞聘与内部人才市场建立,44,关键点,集团内部建立人才再配置市场，将不胜任岗位的员工在集团内部进行再配置和优化；建立人才退出管理体系和人才退出六步模型；员工身份置换，付出置换成本；分层分类的雇佣模式，整合人才。,45,在职员工,2、人员退出的氛围营造,3、科学的选拔与评价人才,上岗或二次上岗,阶 通道一,梯 通道二,式 通道三,退 通道四,出 通道五,退出,5、人员退出拉动机制,4、人员退出通道设计
24、：多通道、分层分类、逐步退出,1、人员退出动因和依据研究,46,1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员
25、工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需要的人才。,47,4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转移原有的裁员矛盾。其途径包括：内
26、部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等。,48,5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动机制；建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；人性化的人员退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效拉动其退出行为。6、人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱”操作；竞业禁止机制；离职面谈机制
27、；保密协议机制；核心人才培育补充机制。,49,五、构建人力资源价值评价体系，提升人力资源开发与管理效率（华夏基石人力资源价值评价系统）,人力资源价值是指企业在价值创造过程中，员工作为生产力或价值创造的关键要素，所具备的使企业资产价值增值的能力。这种能力包括员工所具备的职业素质、业务知识、工作技能和经验等，也包括员工在工作中所创造的业绩成果等。人力资源价值具有战略性和时效性，即员工所具备的职业素质、业务知识、工作技能和经验等必须符合企业不同发展阶段战略的要求，因此，人力资源价值以员工能力及业绩成果与战略的符合度，判断其价值的增值与贬值。基于职位族的人力资源规划,50,如何衡量组织的人力资源与个体
28、的人力资源价值，是基于能力的人力资源管理基础，也是现代人力资源开发与管理的核心内容现代人力资源管理目标是要追求人与组织的同步成长和发展，员工成长和发展的绩效成为组织绩效的重要内容，如何来衡量人力资源的成长价值与绩效，是实现现代人力资源管理目标的重要手段。人力资源价值包括即期价值、原始价值和个性特质三种表现形式。原始价值=由知识技能、学历、经验成果、培训、奖惩的积分和历年即期价值的累积构成。即期价值=当年业绩评价得分+通用素质评价 得分+职业素质评价得分个性特质是员工天生具有的一种个性特征和职业倾向。,51,方法按照人力资源模型建立度量结构,人力资源数量分解思路建立编制监控,52,、建立组织人力
29、资本衡量指标(HCMI)体系反映组织人力资本结构（汽车)、能力（动力）、流程和发展状态。、人力资源报表（兵器工业的人力资源第四张报表）,53,建立人力资源度量的核心指标体系,54,建立人力资源预算体系，进行人力资本投资效益分析与人力成本管理体系（烽火通讯基于EVA的人力成本管理）。,55,建立人力资源度量的核心指标体系（续）,56,六、企业员工职场压力与职业倦怠员工的心理健康管理（建立健康型组织）中国企业目前所面临的员工心理健康问题，主要来自两个方面：一是职场压力所带来的员工心理失衡；二是职场倦怠所带来的员工人生价值迷茫，工作激情不足。表现：、企业家目标追求封顶；、中基层员工情感衰竭，没有活力
30、，缺乏工作热情，对工作充满了厌倦情绪，提不起兴趣，对工作敷衍了事，个人发展停滞，安于现状，不求进取。,57,要点：1、重视员工所面临的职场压力并进行压力管理，在企业内部实施职业压力管理方案（Occupational Stress Management Program），包括：科学的评估企业的压力状态，制定相应的压力管理措施；导入压力管理培训，帮助员工改变不合理的信念、行为模式和生活方式；开展压力咨询，帮助员工缓解和疏导压力。2、强化员工的心理资本管理，提升员工工作快乐指数。,58,3、重视企业面临的职业倦怠危机，对职业倦怠进行有效的调节和管理，重激员工的激情，包括：企业愿景与目标创新；提升组织
31、成员的境界、抱负与追求；领导方式转型，对员工进行有效授权，提高员工的自主工作热情与成就感；强化内部沟通与交流，建立共享的知识与信息交流平台，使员工之间建立积极的人际联系，消除人际隔膜；建立公正、公平、公开的人力资源机制，消除员工由于工作量或报酬的不公平，评价与升迁的不公平所带来的情感衰竭；辅导员工正确认识自我与改变认知，更清楚的认识自己的能力和机会，消除员工由于不恰当的期望和努力失败所带来的职业倦怠；建立员工工作与生活平衡计划（诺基亚的员工健康生活项目、学习资助计划、健康资助计划、理财资助计划、休闲生活资助计划；杜邦的工作健康理念的拓展）。,59,、企业危机管理与人才重大自然灾害中的人力资源配
32、置重大危机中的人才管理（如领导人员意外事故）重大危机中的员工心理辅导,60,1、工作压力（任务重、时间紧、要求高等）2、个人职业发展（岗位适应、升迁、降职等）3、工作单位人际关系（人际冲突、小团体等）4、婚恋与家庭问题（失恋、吵架、家庭暴力、离异等）5、青少年教育问题（问题子女教育等）6、心理卫生问题（抑郁、焦虑、神经衰弱、自杀等）7、身体健康问题（过劳死、吸烟、饮酒、疾病等）8、职场危机（被裁员、分流、待岗等）9、跨文化冲突（跨国合并、文化适应等）,1.3 大众面临的心理问题,1.研制背景,61,压力给组织带来的损失（Eric,2005),旷职 滥用病休医疗保险赔偿员工流失率高庞大的招聘费用
33、消耗管理层的时间士气低落英年早逝,1.4 压力对身心健康的影响,1.研制背景,对于EAP的1美金的投入，可以减少企业8美金的损失。,62,七、基于战略的绩效管理体系的建立（绩效管理如何成为企业战略落地的工具）,战略管理Strategy,预算管理Budget,绩效管理Performance,执行力,执行力,执行力,战略驱动运营之闭环,资源,人员,运营,63,战略沟通确定战略目标明确战略路径,传导与分解战略,明确战略举措确定衡量指标确定行动方案,形成工作计划,细化行动方案明确资源配置完成预算编制制定实施计划,战略回顾,召开战略回顾会议检讨战略实施执行差距原因分析,战略目标调整绩效评估考核绩效激励,
34、三一计划 战略图 平衡计分卡行动方案,年度预算财务预算资源配置年度工作计划,结果,结果,绩效目标,预算标准,从战略到绩效的循环,执 行,64,组织战略图、卡岗位职责、特殊职责职业发展能力要求,目标分解与落实,确定个人战略图3年确定个人计分卡1年确定个人考评表,形成工作计划,季度工作计划月度考核表,绩效执行监控与沟通,月度考评与沟通季度考评与沟通年度考评与沟通,考评结果应用与激励,浮动工资激励能力评估与职业发展年终奖激励涨薪激励,个人计分卡,个人战略地图,个人考核表,个人执行计划,执 行,从组织到个人的循环,65,1、强化绩效管理的战略导向，建立分层分类的绩效考核指标体系。企业的战略管理能力体现
35、为企业战略性绩效目标的实现能力。企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。2、通过企业绩效价值导向的变革，引领企业从追求规模转向规模与效益并重，成长速度与成长质量并重，绩效指标从偏执到均衡（从单一的财务业绩到非财务业绩，从短期业绩到长期业绩）。从关注成长速度业绩指标到成长质量。案例：华为干部绩效考核指标的变化 粤美的绩效考核价值取向的变化,要点：,66,3、选择适合企业产业性质发展阶段的绩效指标体系（KPI、平衡记分卡、标杆基准法、EVA、面向流程的记分法、360度考核）；4、高层管理者绩效领导力与员工绩效执行的不足，上下沟通达成共识，高层
36、的参与和执行，绩效管理领导力与执行力的提升；5、国资委的绩效考核指标如何传递到二级成员单位，集团领导团队绩效目标与二级成员企业绩效目标的一致性。,67,文化整合,使命愿景,战略目标,绩效责任,核心能力建设设设,组织绩效的承诺与评估,团队（部门）绩效的承诺与评估,文化理念的整合与管理,团队（部门）工作与协同模式,互补型人才团队建设,核心人才队伍建设与结构优化,个人绩效的承诺与评估,员工行为的职业化,寻找产生高绩效的人才,人力资源管理系统,全面绩效管理图,68,八、全面薪酬管理与员工激励,、薪酬水平高的不高，低的不低，薪酬结构僵化，薪酬模式单一，充分拉开差距、收入差距扩大与和谐稳定的矛盾；2、单一
37、薪酬与全面薪酬，薪酬决定要素的系统化与多种薪酬模式设计；3、货币收入与非货币收入的矛盾（非货币性因素的激励效应）；4、当期收入与预期收入的矛盾（股权激励的效应及有限性）；5、全面薪酬与税务筹划（依法纳税与合理避税）。,69,金风人才基金,个人账户,人才公积金,财产性收入,中长期奖励性收入,人才基金,一系列激励计划，将公积金转化到个人账户,中长期激励机制一定要与企业的中长期发展规划相结合，实现企业与员工的共赢。,核心人才中长期激励机制设计思路,3-5年战略目标与发展规划,8-10年战略目标与发展规划,超额激励基金,基金投资收益,延迟支付奖金,一致行动人投资收益,一系列管理措施，将个人账户财产（现
38、金、股票、实物等）取出,70,激发动机挖掘潜能创造绩效,经济性回报,授权与赋能,机会与发展,支持与辅导,评价与反馈,沟通与信任,知识与信息共享平台,愿景与目标,理解与尊重,团队与氛围,标杆示范,压力与强化,承认人力资本价值，给贡献者以合理回报（工资/奖金/福利/期权）,共享愿景与核心价值观，共同的目标追求，抱团打天下,多样的职业通道与职业发展前景，人职与人人科学匹配,贴近员工，了解员工，尊重个性,双向沟通，信任与承诺关系的建立,合理有效授权，帮助员工提升能力,当教练，在关键时刻及时给与员工支持,客观公正评价员工能力与绩效，并及时反馈,营造良好的团队氛围，调解冲突，和谐内部人际关系,知识沉淀与知
39、识共享，放大员工能力效应，个人知识转化为公司知识,寻找标杆，明确差距，确定赶超目标树立榜样，领导率先垂范,适度压力转化为内在动力，竞争淘汰，激发潜能,企业全面薪酬激励系统图,71,九、企业并购重组之中的人才与文化整合问题的提出：、企业完成财务与组织整合，但没有完成人才与文化整合；、人才与文化整合过程中，人力资源部成为局外人，没有预先参与并提出人才整合计划，人力资源部门成为救火队；、整合过程中，核心人才流失；、整合过程中，人才难以退出。中国铝业公司并购重组人力资源整合,72,解决思路：强化企业并购重组中的人力资源战略意识与思维，要从基于战略未来业务模式创新的角度将人才资源作为并购的重要性战略要素
40、来看待；人力资源部门要参与并承担并购整合的责任，人力资源部门要从被动应付并购转向主动参与人才整合工作，要制定前瞻性的人力资源并购整合计划；依据整合战略与业务模式转型要求，对整合方的核心人才团队进行深入调查分析，制定留住核心人才的策略以及整合后的人才配置计划；建立并购整合心理指导中心，对员工进行心理辅导，帮助员工走出整合困惑，尽快适应新的公司；制定并购后的裁员与人才退出计划，通过多种途径解决并购后的人才退出问题，使人才退出与裁员人性化；进行深度的愿景沟通与汇谈，重塑企业文化，打造共同的利益与事业平台。,73,能力认同skill,风格认同style,原景认同Shared vision,文化整合成功
41、culture,文化整合成功的三大要素,被并购企业对于并购方经营能力的认可程度,被并购企业对于并购方管理方式、内部沟通习惯等管理风格的认可程度,被并购企业对于并购方企业发展愿景的认可程度,74,十、劳资纠纷、冲突与和谐新劳动合同法约束下的HR应对 问题的提出：（一）、处于战略转型与系统变革期的企业，其劳资纠纷与冲突日益浮出水面。1、劳资冲突呈不断增长的趋势，且日益激烈，劳动者基本权益得不到保障：2、劳动合同的纠纷问题剧增（不签劳动合同、合同不合法、无故解除合同，集体劳动合同流于形式，不履行合同等等）。,75,3、劳资冲突形式多样化（集体罢工、怠工、集体跳槽、组织成员心理失衡与情绪失控所导致的报复性风险行为）。、企业内部人际生态恶化，劳资关系紧张，员工忠诚度与满意度降低。,76,（二）、新的劳动合同法的颁布对企业的提出了新要求和新挑战新劳动合同法主要通过提高劳动基准，对劳动关系形成过程进行干扰和限制，集中体现在：劳务派遣的规制、严格解雇条件以及企业用人自主权的限制等方面。这对国有企业多种员工身份的并存，同工不同酬，以及人工成本的提升提出新的挑战。,77,Address:北京市海淀区丹棱街3号中国电子大厦B座19层(100080)Tel/电话：010-58752828Fax/传真：010-58752787E-mail：,谢谢！,
