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1、第一节 激励概述第二节 激励理论第三节 激励方法,第六章 工作激励,第一节 激励概述,一、激励的含义激励是指采取一定的措施，激发和培养人的动机，使人为了满足需要而积极行动，朝着目标前进的心理过程。二、激励的类型激励的类型是指对不同激励方式的分类，从激励内容角度可以将激励分为物质激励和精神激励，从激励作用角度可分为正激励和负激励，从激励产生的原因可以分为外在激励和内在激励。三、激励的作用1.可以挖掘员工的内在潜力。2.可以吸引组织所需的人才，并保持组织人员的稳定性。3.可以鼓励先进，鞭策后进。4.可以使员工的个人目标与组织目标协调统一。,第二节 激励理论,对激励理论研究成果做一个简要的介绍。一般
2、认为，激励理论可以分为：内容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论和综合激励模式理论。一、内容型激励理论（一）马斯洛的需求层次理论 1.生理需要：维持生存的基本需要，包括空气、食物、水、性等。2.安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要。3.社交需要：包括爱、归避、接纳和友谊。4.尊重需要：自尊、受尊重、被关注、认可、地位和成就。5.自我实现需要：最大限度地发挥自己潜能的需要。,马斯洛的需求层次理论,马斯洛的需要层次理论主要有三个方面的观点：（）人类有五种基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。（）需要是由层次的。马斯洛认为，上述五种需要由低到高依次排列成一个
3、阶梯，当低层次的需要获得相对的满足后，下一个需要就占据了主导地位，称为驱动行为的主要动力。其中，生理需要和安全需要属低级需要，尊重需要和自我实现需要属于高级需要，社交需要为中间层次的需要，基本上也属于高级需要。（）行为是由优势需要决定的。,（二）阿尔德佛的ERG理论(Alderfer s ERG theory)该理论认为人有三种基本需要:生存需要、关系需要和成长需要。1.生存的需要是最基本的，生存的需要是指人在衣、食、住、行等方面的物质需要。这种需要只有通过金钱才能满足。2.相互关系和谐的需要。这种需要相当于马斯洛理论中所说的相爱与归属的需要。满足生存需要之后，他就希望在与上级和同级的相互关系
4、上处理得更好。3.成长的需要。当相互关系的需要满足后，就会产生成长的需要。这种需要是指个人在事业上、前途方面发展的需要。（三）麦克利兰的成就需求理论(McClelland s chievement-theory)生理需要得到满足的前提下人们还有以下需要：权力需要、归属需要、成就需要。,（四）赫兹伯格的双因素理论(F.Herzhergs two factor theory)双因素理论是由美国心理学家赫兹伯格提出的。影响人行为的因素可以按其作用分为：保健因素和激励因素。1、所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性（企业的政策、
5、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等）。2、所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率（工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感）。双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要
6、调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，和马斯洛、麦克利兰的理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。,二、过程型激励理论 过程型激励理论(process theories)着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。过程型激励理论主要有:期望理论、目标设置理论、公平理论等。（一）弗鲁姆的期望理论(V.H.Vrooms expectancy theory)弗鲁姆（又译弗隆）的期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结
7、果的期望，以及这种结果对行为者的吸引力。弗鲁姆认为,某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式表示为:M(Motive force)=V(Value)E(Expectancy)即：激励力=效价期望值 效价受个人价值取向、主观态度、优势需要及个性特征的影响。有人认为有价格的事物，另外的人可能认为全无价格。如1000元奖金对生活困难者可能很有价值，而对百万富翁来说意义不大。从公式可以看出，期望值与效价越大，激发的动机越强烈，激发的力量也越大。,按期望理论，期望值与效价其中一个小，激发的力量也相应减弱；一者为零，激发力量也为零。例如：完成某项任务
8、可得到一大笔奖金，当不存在完成任务的可能性时，奖金再多，人也不会去积极争取。另外，做一件事对个人与社会都没有意义，即无效价，这种事情，再容易，人也不会去做。对于目标的期望值怎样才算适合？有人把它形容为摘苹果。只有跳起来能摘到苹果时，人才最用力去摘。倘若跳起来也摘不到，人就不跳了。如果坐着能摘到，无需去跳，便不会使人努力去做。领导者给员工制订工作定额时，要让员工经过努力就能完成，再努力就能超额，这才有利于调动员工的积极性。定额太高使员工失去完成的信心，他就不努力去做；太低，唾手可得，员工也不会努力去做。因为期望概率太高、太容易的工作会影响员工的成就感，失去目标的内在价值。所以领导者制订工作、生产
9、定额，以及使员工获得奖励的可能性都有个适度问题，只有适度才能保持员工恰当的期望值。,（二）洛克的目标设置理论(E.A.Lockes goal setting theory)目标设置理论是爱德温洛克于20世纪60年代末提出的，强调目标在行为中的作用。他认为在决定个体的行为方面起直接作用的是个人本身为自己设定的具体目标。（三）亚当斯公平理论(J.S.Adamss equity theory)美国心理学家亚当斯 1963年提出了著名的公平理论。该理论研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响。认为员工工作积极性受到绝对报酬的影响和相对报酬的影响。,亚当斯公平理论的基本内容包括三个方面：1、公平是激励
10、的动力。公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。这种理论的心理学依据，就是人的知觉对于人的动机的影响关系很大。他们指出，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当时，就会心理平静，认为公平合理心情舒畅。比别人高则令其兴奋，是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增。低于别人时产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。2、公平理论的模式（即方程式）:Qp/Ip=
11、Qo/Io 公式中，Qp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。公式可以理解为：自身所得/自身投入=可比他人的所得/可比他人的投入3、不公平的心理行为。当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：改变工作投入，例如，减少努力；改变所获结果，例如，要求增加奖励；退出工作任务，例如，离职；加以心理调节，例如，认为不公平是暂时的，以后可以解决；改变比较的参照点，例如，把自己与不同的同事作比
12、较；设法改变他人的投入或奖励量。,公平理论的应用不公平感问题及其解决1、不公平感的因素影响不公平感的因素有：公平性比较：自己和他人的相似程度会减低不公平知觉；自己与他人的不平衡将导致不公平感。个人特征：高绩效或高学历的员工更易感到对薪酬的不满足，高投入者更易导致不公平感。组织因素：绩效与薪酬之间关系松散的管理制度，很可能导致对薪酬的不满足。2、不公平感的消除改变工作绩效是消除不公平感的主要途径，具体包括：薪酬过高时，通过增加产量与绩效的方法提高投入，从而减少不公平；薪酬过高时，生产出更多优质产品，以便增加投入程度；薪酬不足时，通过减少投入的方式来达到投入和结果之间的平衡；薪酬不足时，生产许多劣
13、质产品，以形成低投入的结果。,组织对公平问题的处理：(1)让员工在决策过程中有发言权，尤其在诸如薪酬设计、绩效标准制订等重要管理措施的决策中有参与的机会；(2)使员工有修正程序或改正差错的机会，在管理政策或措施的实施过程中，需要使员工有机会修订程序或改正差错，从而使他们体验到程序的公平；(3)使管理政策和规章制度保持一贯性，特别是使奖励政策和薪酬制度保持稳定，并且建立规范的政策修订制度，这是树立程序公平的关键环节；(4)使组织决策减少偏差，公正地处理部门之间的利益冲突，这是保证形成程序公平的重要条件。,三、强化型激励理论 过程型激励理论主张要从需要、动机和行为之间的关系入手，激发员工出现企业所
14、希望的行为。出现良好的行为当然是管理者所希望的，如果良好的行为能反复出现那更是再好不过了。但是，关于怎样才能使员工良好的行为反复出现，过程型激励理论并没有过多涉及，对于这一问题是强化型激励理论所要解决的。这里主要介绍斯金纳强化型激励理论(B.F.Skinners reinforcement theory)。,斯金纳所倡导的强化理论是以强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织
15、上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。斯金纳在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者，其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理过程和状态。他提出了一种操作条件反射理论，认为人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境。开始，斯金纳也只将强化理论用于训练动物，如训练军犬和马戏团的动物。以后，斯金纳又将强化理论进一步发展，并用于人的学习上，发
16、明了程序教育法和教育机。他强调在学习中应遵循小步子和及时反馈的原则，将大问题分成许多小问题循序渐进；他还将编好的教育程序放在机器里对人进行教学，收到了良好的效果。,强化理论具体应用的一些行为原则：1、经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如当某种行为的后果是受人称赞时就增加了这种行为重复发生的可能性。2、要依照强化对象的不同采取不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况采用不同的强化措施。3、分阶段设立目标，并对目标予以明确规
17、定和表述。对于人的激励首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时还要将目标进行分解，分成许多小目标完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。4、及时反馈。要取得最好的激励效果应该在行为发生后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈也起到正强化的作用；如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减少以至消失。5、正强化比负强化更有效。所以在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖
18、惩结合。,斯金纳的强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。这并不是对职工进行操纵而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。,四、综合激励模式理论在吸收需要理论、期望理论、公平理论和强化理论的基础上，由波特
19、和劳勒提出的理论，主要观点是激励要注意内、外结合。这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。二是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足。波特一劳勒激励理论在20世纪60至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励努力绩效奖励满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的
20、设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。,第三节 激励方法,在实践中，我们仍看到某些组织和个人对激励的认识还存在一些误区，主要表现为以下方面：误区一，简单地认为激励等于奖励；误区二，同样的激励手段适用于任何员工；误区三，只要有激励制度就能达到激励效果。当前国内外的激励方法主要有：目标激励、物质激励、情感激励、奖惩激励、差别激励、公平激励、信任激励、晋升激励、参与激励等。这些激励方法都是基于前面讨论的理论基础形成的。,一、目标激励,目标激励就是把企业的需求转化为员工的需求。为了解除这一需求给他带来的紧张，他会更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把
21、成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。运用目标激励必须注意三点：一是目标设置必须符合激励对象的需要。即要把激励对象的工作成就同其正当的获得期望挂起钩来，使激励对象表现出积极的目的性行为。二是提出的目标一定要明确。比如：“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。三是设置的目标既要切实可行，又具有挑战性。目标难度太大，让人可望不可即；目标过低，影响人们的期望值，难以催人奋进。无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程
22、度就会降低。正确的做法应将长远目标分解为阶段目标。,二、物质激励,所谓物质激励，就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，在目前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。,三、情感激励,情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。每一个人都需要关怀与体贴，一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励人们行为的动力。运用情感激励要注意情感的两重性：积极的情感可以增强人的
23、活力，消极的情感可以削弱人的活力。情感激励主要是培养激励对象的积极情感。其方式很多，如：沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐、批评帮助、共同劳动、民主协商等。只要领导者真正关心体贴、尊重、爱护激励对象，通过感情交流充分体现出“人情味”，他就会把你对他的真挚情感化作自愿接受你领导的自觉行动。,四、奖惩激励,源于美国心理学家斯金纳的激励强化理论，根据他的理论，激励行为可以分为正激励与负激励，也就是我们通常所说的奖惩激励。所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性。所渭负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个
24、体积极性朝正确的目标方向转移。在组织工作中，正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，比枯燥的教条和规定更直观、更具体、更明确，能够使整个群体的行为导向更积极，更富有生气。,五、差别激励,人的需求包括：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如：
25、有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如：对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“级业务员”的头衔吸引力大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。每个人都有自己的性格特质。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。,六、公平激励,公平激励源出于美国心理学家亚当斯的公平理论。这种理论认为：下属的工作动机和积极性不仅受自己绝对报酬的影响，更重要的还受相对报酬的影响。下属总会把自己的贡献和报酬与一个和自己相等条件的人的贡献和报酬相比较。当这种比值相等时，就会有公平感，就心情舒
26、畅，积极性高涨；反之，就会导致不满，产生怨气和牢骚，甚至出现消极怠工的行为。运用公平激励，要做到努力满足激励对象的公平意识和公平要求。在现实社会中，不公平的现象较多。例如：由于地区、行业、单位、个人等条件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人们在报酬上的较大差异，并因此引发了一些矛盾。公平激励，就应积极减少和消除不公平现象，但正确的做法不是搞绝对平均主义，而是领导者要做到公平处事、公平待人，不搞好恶论人，亲者厚、疏者薄。如对激励对象的分配、晋级、奖励、使用等方面，要力争做到公正合理，人人心情舒畅。,七、信任激励,信任激励就是领导者要充分相信下属，放手让其在职权范围内独立地处理问题，使其有
27、职有权，创造性地做好工作。古人说“疑则勿任，任则勿疑”。现代领导活动中的用人不疑，更是重要用人原则。应用信任激励，要注意三点：一是用人不疑的对象必须是德才兼备，在工作上能放心放手的人才。对那种投机钻营的“奸臣”和平庸无能的“草包”，决不可轻信重用，否则贻误大业。二是切忌轻信闲言碎语。现实社会上，有爱才荐才之士，也有妒才、诬才之徒。领导者一定要头脑清醒，是非分明，以免影响人才的智慧和创造性发挥。三是授以权职之后，必须让其放手工作，不要横加干涉，否则就谈不上真正的信赖和授权。这样，才能让被任用者产生最佳心理，以激励他们充分发挥主观能动作用。,八、晋升激励,人人都有上进心。在组织工作中，还应注意给员
28、工晋升的空间，对激发他们的工作进取心。,九、参与激励,让员工清楚了解自己角色的权利、义务和责任，勇敢担负其应负的责任，激发其为所扮演的角色努力奋斗。在组织工作中要注意给员工发表意见的机会，尊重他们的意见和建议，使员工能够以不同的形式参与组织的管理活动，从而达到激励的目的。,本章小结,1.激励是指采取一定的措施，激发和培养人的动机，使人为了满足需要而积极行动，朝着目标前进的心理过程。2.激励的类型是指对不同激励方式的分类，从激励内容角度可以将激励分为物质激励和精神激励，从激励作用角度可分为正激励和负激励，从激励产生的原因可以分为外在激励和内在激励。3.激励的作用主要体现为以下方面：其一，挖掘员工的内在潜力；其二，吸引组织所需的人才，并保持组织人员的稳定性；其三，鼓励先进，鞭策后进；其四，使员工的个人目标与组织目标协调一致。4.影响较大的激励理论主要有：内容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论和综合激励模式理论。5.激励实践中应用较多的激励方法主要包括目标激励、参与激励、物质激励、竞争激励、信息激励、奖惩激励、情感激励、参与激励、晋升激励、示范激励等十种。,本章思考题,1.什么是激励，它有哪些类型？2.对于组织管理而言，激励有哪些作用？3.试谈谈过程型激励理论在实践中的应用。,
