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1、最具实力的服务团队随时响应用户的需求,用友公司副总裁 卢刚,最具实力的实施队伍顾问编制800人,价格的计算来自于实实在在的投入，没有投入就等于是把用户的项目经费当成了自己的研发费，让用户承担了所有风险！项目的升级、服务、可持续发展是最大、最可靠的实惠,员工总编制：3918人，其中开发人员：700人；实施顾问：800人；是全国最具实力的研发、销售和服务体系 每年的技术积累为1500人年,真正的实惠来自供应商持续的积累,服务本部下设四个事业部，编制800人确保实施成功,1、建立维护服务产品市场推广和销售管理体系2、建立大客户服务部和大客户服务经理制，为U8集 团客户、VIP客户和NC客户提供大客户
2、服务3、落实普通客户服务区域责任制（“井田制”）4、建立NC、U8分销、U8M集中维护服务业务，以“电话支持+远程维护+大区（指定分公司）现场 维护”方式提供NC/U8M/U8分销运维服务5、规范地区服务市场，逐步建立周边服务代理和同 城服务代理，完善服务伙伴发展和管理体系6、完成重点分公司的Call-Center系统建立；统一服务业务 运营管理系统，分布在全国实施投入运行,拥有最大的知识库：培训课件丰富，围绕需求展开,1、围绕产品与解决方案，按角色（业务领域）建立ERP用户培训体系、师资能力和运营体 系2、师资队伍建设实施讲师上岗及筛选标准建立“公司内部讲师聘任机制”，共享顾问和服务工程师资
3、源3、利用现有平台建立培训体系，同时建立电话、传真、邮件推送、网络为主体的独立培训推广体系4、继续发展社会培训业务-ERP实验室、用友认证、用友顾问学院,员工3918人，产品研发700人，实施顾问800人,现有600人，计划800人，分布在四个大区：华东：188北方：187中南：154西部：97总部大客户：42团队按应用、技术、客户化开发需要配置实施团队独立考核，垂直管理，全国统筹另有700人的研发团队为用户提供产品的持续升级,教学相长的学习型组织 用友的员工谦虚勤奋 晚上九点还在工作,30万家客户积累的方法论，确保项目顺利实施,方案实现数据准备集成测试客户化开发方案验收制作标准操作手册,软件
4、选型商务谈判,系统运行管理制度建立内部支持体系生产系统的准备权限规划和划分最终用户培训,静态数据转换动态数据转换,上线运行支持项目总结持续支持,组建软件商项目小组组建企业项目小组制定实施主计划召开项目启动会,产品安装培训业务需求分析初步方案,企业需求调研 项目风险分析 项目建议书 演示/讲标书,拟定服务合同 拟定工作任务书 审定服务合同、工作任务书 签订服务合同、工作任务书,目标,任务,1、IT咨询,2、项目规划,建立用友项目实施小组 建立客户项目实施小组,售前文档交接 正式和口头承诺的整理 召开内部交接会,明确实施阶段、具体任务、可交付物 进行工作任务细分，排定时间表 双方签署项目实施主计划
5、,启动会准备召开启动会签署会议纪要,目标,任务,3、蓝图设计,建立软件应用环境 产品安装调试 系统管理培训,制定培训计划 培训前准备 ERP理念/项目 管理培训 标准产品培训 培训考核,准备提纲 制定调研 计划 需求调研 匹配分析,需求分析报告,目标,任务,编写初步方案 配置客户系统方案的测试和调整 提交客户化需求范围,4、系统建设,测试的准备 系统测试 编写和签署系统测试报告修改和完善业务解决方案,确认开发需求文档 制定开发计划客户化开发的商务谈判详细需求的编写单元测试和集成测试,编写用户岗位列表权限确定岗位操作标准固化工作流程手册,目标,任务,子任务,编写基础数据准备方案安排数据准备数据的
6、校验和确认数据转换,提交最终业务解决方案 督促客户确认方案 整理遗留问题清单,5、切换准备,目标,任务,子任务,技术方面 应用方面,产品的安装（含客户化开发）基础数据和共用参数的设置建帐和分配权限数据备份,依据用户级别分配 依据业务分配依据数据分配权限测试策略,确定组织架构 内部支持方式,培训计划培训最终用户培训教师 协助培训和考核,6、系统切换,静态数据的转换计划静态数据的录入和参数配置数据和参数配置的校验数据的备份,动态数据的准备方案数据转换前的准备工作动态数据的转换和校验切换期间的业务处理,7、持续支持,上线后的现场支持问题跟踪,整理项目文档项目总结活动撰写项目总结报告,验收准备项目验收
7、,项目交接后续支持,目标,任务,注释：项目组需要各尽其职,环环相扣 层层尽责 全心投入,不断进步的用友公司确保项目可持续发展,真正可靠的实惠：,为让用户享受更多的功能：03年产品持续升级，投入超过1个亿,UAP1.0(based on NC2.11平台)发版：7月31日NC2.2版：4月30日NC-SCM与分销整合：6月30日NC制造2.2：7月31日CWT升级版：3月31日U851生产制造优化版：4月30日U850集团财务：6月30日用友ERP的标准版：12月31日HR标准版(NC&U8)：1月31日，专业版：6月30日CRM2.11行业版：5月31日IUFO：4月30日,2004年产品升级
8、计划为确保用户项目的可持续发展投入超过1.4亿,2004年产品升级计划(续)为确保用户项目的可持续发展投入超过1.4亿,2003年投入4.3亿为用户提供组织保证,总裁（CEO）（何经华）,总裁办/IT/行政/商务/生产（郭延生）,人力资源（何经华）,财务/法务（吴政平）,渠道伙伴部/企业大客户/服务发展/咨询/培训教育 蒋蜀革 张京/卢刚 章培林,HR事业部（陈谏）,NC事业部（李友）,U8事业部（高少义 杨祉雄）,华东区分子公司办事处（何景霄）,政府大客户陈巧红,战略市场部（吴晓东）,CRM事业部（王鑫）,投资企业用友华表用友IFS用友资源,董事会,中南区分子公司办事处（吴健）,北方区分子公
9、司办事处（曾志勇）,西部区分子公司办事处（陈实）,业务发展/产品研究部（郑雨林）,UAP（黄义璋）,首席架构师（CAO）（黄义璋）,2004年计划投入5.9亿为用户提供更加强大的组织保证,总裁会,业务管理层发展/管理/服务,业务执行层,公司战略层,经营决策层,产品委员会,董事会,KPI,指标,KPI+指标,产品管理,产品管理,开发管理,产品市场,NC/行业/制造,U8,HR,OA,UAP,产品部,市场,战略市场,运营,人力,财务,IT,行政,售前中心,销售,销售管理,大区,大客户,华东,中南,东北,华北,金融,烟草,传媒,建筑,中央大客户,西北,西南,总裁办,产品市场,服务,实施,培训,维护,
10、IT外包,渠道伙伴,伙伴发展,渠道发展,商务管理,财务通,电力,法务,生产,HR业务部,实实在在的投入充分体现了用友做用户可靠朋友的宗旨,2004年概算 单位：千元,充足的现金是后盾：2002年绝对第一收入5.5亿,数据来源：CCID 2002-2003年度市场调查数据,16.8%,销售额（亿元）,用友,用友,用友,金蝶,SAP,金蝶,SAP,金蝶,新中大,5.54,3.32,1.73,3.52,2.62,2.08,1.92,1.33,0.97,10.7%,7.9%,21.6%,13.5%,12.5%,24.3%,18.7%,13.6%,所占比例,中国ERP软件市场占有率第一,中国财务软件市场
11、占有率第一,中国管理软件市场占有率第一,持续保持第一,超越国际厂商用友成为中国ERP市场龙头老大,连续12年保持第一,销售额（亿元）,所占比例,销售额（亿元）,所占比例,货币单位：千元,充足的现金是后盾：2003年业绩指标 6.5亿,充足的现金是后盾：2004年收业绩指标7.33亿,单位：万元,持续投入持续发展：用友已经开始了国际化进程,国际化发展目标,年 代：,销售额：,持续投入：2003年3300人，不断增加专家配置：,2004年股份公司人员总编制：3918人，增加728人总部（不含销售业务线）增加82人总部大客户销售增加36人、总部售前增加10人总部研发增加45人加大对一线销售和售前的人
12、员投入联营公司收购增加300人（10家）现有分支机构增加300人,持续投入：2004年扩编到3918人，加大了专家队伍的投入,持续投入：完善的的客户管理体系确保用户得到关怀,小企业行政事业单位,一般企业客户,区域重点行业区域大客户,部委/国资委,集团重点行业战略大客户,区域常规销售代理,区域行业/大客户,大客户部行业业务部,大客户部中央大企业部,专营代理,财务通,U8ERP标准版HR,NC集团财务U8ERP专业版HR,NC行业解决方案HR专业版,财务/人力资源行业报表集团财务,持续投入：用井田制划分服务区域，覆盖用户责任到人,在区域市场上，将客户区分为三类独立的井田A类井田-大客户部指名客户包
13、含NC重点行业的客户，中央企业大客户B类井田-地区指名客户包含本区域重点行业的客户，区域重点大客户C类井田-指定区域区域中去除A类和B类井田客户后，按照区域分割形成的客户群体,X,Y,Z,A类井田,B类井田,C类井田,持续投入：辐射全国的咨询支持，为用户排忧解难,外派顾问在分公司蹲点，现场管理客户资源和现场支持,总部支持组在总部远程支持分公司工作，工具制作；临时现场支持,渠道巡回组以小组形式到各地巡回支持,持续投入：咨询组织建设到用户的身边,在分公司现场蹲点配合工作,管理咨询总部：随时准备为用户提供早期咨询,持续投入：2003年的渠道建设把服务送到用户身边,持续投入：2003年的渠道投入把能力
14、延伸到客户身边,持续投入：2004年构建最强大的渠道体系，让服务更加贴近用户,根据用友渠道体系覆盖率目标，实施部署分公司布局，收购所有省级联营公司哈尔滨、吉林、内蒙古、新疆、甘肃、宁夏、湖南、海南、河南+烟台1月份达成收购协议、关键人员准备2月份开始变更、确定关键人员3月底调整到位，二季度正式运作亚太业务筹备用友国际化亚太业务机会分析、营销模式分析，策略建议明确对国际化产品的要求一季度明确完成空白地市的代理发展（空白110，计划500）,持续投入：2004年打造用友产业生态链确保用户享受更丰富的伙伴产品,推动“UF-Inside”业务联合国际级技术/平台厂商，协助研发部门建立“UF-Insid
15、e”实验室，建立Inside技术和应用规范发展合作伙伴，共同推广“UF-Inside”合作伙伴业务的实质性突破与行业系统集成商和管理咨询公司创造销售机会，突破销售合作瓶颈建立基于用友营销平台的集成应用推广交易中心UF-Solution Mall（知识库和交易中心）,持续投入是为了做用户的可靠朋友,六个大区覆盖全国,1996年创立联想集团ERP事业部,任总经理从代理SAP/MOVEX等国际顶级ERP产品起家2001年演化为神州数码管理系统有限公司,1985年 北京电影机械研究所,程序员设计中国第一代缩微品机光电一体化自动抽卡系统,获国家奖,1986年任TP电子工业集团CIO 与数控机床研究所共同
16、开发集团的MRPII系统,后推广到多个企业,1991年任先锋集团软件公司总工程师,总经理 负责MRPII软件的总体设计,1994年任G.S国际集团副总裁兼大船MRPII软件工程公司总经理 承接渤海化工集团/嘉陵摩托集团/南京铝业等多个大型项目1996年任联想集团ERP事业部总经理、制造业总经理2001年任神州数码ERP业务总监 负责制造业业务2002年任用友股份有限公司副总裁 主要兼职：湖南大学、河北大学博士生班 客聘教授,卢刚简历：国家生产力促进中心特聘专家，拥有评委资格，客观推荐选型,1、花700万做200万项目的齐鲁石化塑编厂 2、立3000万花9000万的联想集团项目3、半途而废的熊猫
17、电子项目4、遍及各省的违章建筑建议：1、把项目的可持续发展放在第一位 2、不选择没有生命力的供应商,选型的教训：,1、专业、持续投入、有一定的规模 2、拥有自己的产品体系和研发体系3、能迅速响应服务，本地有直属公司4、产品规划确保用户项目的可持续发展建议：1、不选择没有资金实力的供应商 2、不选择没有社会责任感的供应商,建议不把价格放在第一位，选择可靠的供应商,选择什么样的软件体系？,1、国外软件要注意考察国情问题 2、台湾软件要避开岛屿文化3、国内软件要注意计划经济的弊端4、近亲结合或客串的供应商带来的麻烦借鉴国外、融合台湾结合国内的最好！,房租水电、差旅、培训、电脑、补贴、工资奖金、顾问人均消耗为每年23万，若项目历时一年投入两人，后勤摊算1.5人费用为（2+1.5）X 23=80.5 万；研发和实施人员数量对等，开销一样软件也是80.5万；综合费用共计161万，还没有算应交税金。公司的个人收入是保密的，实际上软件报价和实施服务报价是间接的折射这些费用,项目报价的计算基础是供应商的实际投入,持续投入的最宏观体现：建设最值得就业的软件公司,2000年1月24日，王文京董事长向江泽民主席汇报用友发展情况,立志2010年进入世界软件50强,让我们共同努力，实现数字化中国企业的理想！,谢谢各位专家和领导,
