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1、Prentice Hall,2001:3-1,第四讲 人员配备工作,Prentice Hall,2001:3-2,人员配备的含义,人员配备，通常称为人力资源管理（HRM）是对组织中全体人员的配备，既包括管理者的配备，也包括非管理者的配备。,Prentice Hall,2001:3-3,人员配备：是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。,Prentice Hall,2001:3-4,人力资源管理的定义人力资源管理与以往的人事管理有着本质的不同，是从经济学的角度来指导和进行的人事管理
2、活动。即人力资源管理是在经济学和人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、激励等形式对组织内外的有关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，以保证组织目标实现和组织成员成长的过程。,Prentice Hall,2001:3-5,人力资源管理和人事管理的区别,从管理活动的操作形式和过程分析，两者没有实质性的区别。这从现实的许多组织运作过程就可以清楚地认识到。而两者真正的区别在于思想观念上，在于人力资源管理把人当作是一种资源，是企业利润的来源。人事管理则不然，人事管理把它当作是一种付出与消耗，这与人力资源管理则把它当作是一种投资与积累有着本质的区别。,Prentice Hall,2001
3、:3-6,人事管理与人力资源管理的比较,Prentice Hall,2001:3-7,人力资源管理的重要性,人员配备是组织有效活动的保证,人员配备是组织发展的准备,Prentice Hall,2001:3-8,人力资源管理的原理,职务要求明确原理,责权利一致原理,公开竞争原理,用人之长原理,不断培养原理,Prentice Hall,2001:3-9,明确职务的方法,比较法,时距判定法,职务系数法,Prentice Hall,2001:3-10,职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越完善，管理者工作的质量也就越有保证。责权利一致原理：是指组织越想尽快保
4、证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一致。公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。,Prentice Hall,2001:3-11,用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承担的职务，就越需要他们不断的接受培训和进行自我培养。,Prentice Hall,2001:3-12,人力资源管理的任务,为组织结构中的各个职位配备合适的人员,关注组织成员个人的特点、爱好和需要,Prentice Hall,2001:3-13,人力资源管理程序图,Prentice Hall,
5、2001:3-14,因事择人,人力资源管理的原则,因材施用,动态平衡,Prentice Hall,2001:3-15,Prentice Hall,2001:3-16,（一）确定需要量,现有规模、机构、岗位设置与复杂程度,组织的扩充发展计划,主管人员的流动率,Prentice Hall,2001:3-17,（二）管理人员的来源,组织内部提升,组织外部选聘,Prentice Hall,2001:3-18,组织内部提升,有利于被聘者迅速开展工作,有利于鼓舞士气并激励组织成员的进取心,组织对其成员的培训投资获得回报,失去得到一流人才的机会,容易造成“近亲繁殖”,积极性将会受到一定程度的挫伤,Prent
6、ice Hall,2001:3-19,外部选聘,优点,招聘到第一流的管理人才,避免近亲繁殖,避免组织成员之间的不团结,节省在培训方面的时间和费用,员工的士气或积极性将会受到影响,不能迅速开展工作,过多地注重其学历、文凭、资历,Prentice Hall,2001:3-20,外部招聘的优缺点：优点：1.有广泛的来源，并可能招聘到第一流的人才。2.给组织带来新的观念。3.可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性。4.由于多数应聘者有一定的经验，可以节省培训所耗费的时间和费用。缺点：1.不容易对应聘者做出客观的评价。2.应聘者对组织需要一个熟悉的过程。3.会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平，对
7、前途失去信心。,Prentice Hall,2001:3-21,（三）管理人员选聘的标准,德才兼备,职位的要求,素质和能力,管理技能,个人素质,概念技能,技术技能,人际技能,Prentice Hall,2001:3-22,（四）管理人员选聘的程序和方法,公开招聘,初选,对初选合格者进行知识与能力考核（智力与知识测试、竟聘演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力考核),民意测验,选定管理人员,Prentice Hall,2001:3-23,管理人员考评的目的和作用,人事提拔、调整工资或进行奖励的依据,激励和改进人员配备的手段,Prentice Hall,2001:3-24,管理人员考评的内容,贡献考
8、评,能力考评,Prentice Hall,2001:3-25,管理人员考评的程序和方法：,程序：确定特定的绩效评估目标；确定考核责任者；评价业绩；公布结果，交流意见；备案。方法：个人自我评价法、小组评仪法、工作标准法、业绩表评估法、排列法、平行对比法等。,Prentice Hall,2001:3-26,主管人员的培训,目标,方法,Prentice Hall,2001:3-27,主管人员培训的目标,补充新知识，提炼新技能；全面发展能力，提高竞争力；转变观念，提高素质；交流信息，加强协作。,Prentice Hall,2001:3-28,主管人员培训的方法,理论培训,工作轮换,设立副职和助理职务,
9、临时职务代理,研讨会,Prentice Hall,2001:3-29,第四篇 人员配备工作,人员配备：是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。人员配备的重要性：1.人员配备是组织有效活动的保证 2.人员配备是组织发展的准备,Prentice Hall,2001:3-30,人员配备的原理：1.职务要求明确原理 2.责权利一致原理 3.公平竞争原理4.用人之长原理 5.不断培养原理职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明确，培训和评价管理者的方法越完善，管理者工作的质量
10、也就越有保证。责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一致。,Prentice Hall,2001:3-31,公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承担的职务，就越需要他们不断的接受培训和进行自我培养。,Prentice Hall,2001:3-32,选聘的条件（标准）：1.管理愿望 2.管理能力选聘的方式：1.内部提升 2.外部招聘内部提升的优缺点：优点：1.了解候选人的优缺点，以判断其是
11、否适合新的工作。2.内部成员对组织比较了解，能较快的胜任工作。3.可以激励组织成员的进取心。4.工作有变动机会，可以提高组织成员的兴趣和士气。5.可以使过去对组织成员的训练投资获得回收，并可判断其效益如何。缺点：1.所能提供的人才有限。2.会造成“近亲繁殖”。3.组织内没有得到提升的人的积极性会受到挫伤。,Prentice Hall,2001:3-33,外部招聘的优缺点：优点：1.有广泛的来源，并可能招聘到第一流的人才。2.给组织带来新的观念。3.可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性。4.由于多数应聘者有一定的经验，可以节省培训所耗费的时间和费用。缺点：1.不容易对应聘者做出客观的评价。2
12、.应聘者对组织需要一个熟悉的过程。3.会使组织中能胜任但未被选用的人感到不公平，对前途失去信心。,Prentice Hall,2001:3-34,选聘应注意的问题：1.选聘的条件要适当。2.主持选聘的人应具有较高的素质和能力，并有伯乐式的慧眼。3.注意候选人的潜在能力。4.正确对待文凭与水平的关系。5.敢于启用新人。管理者考评的必要性：1.通过考评可以了解管理者的工作质量2.考评是选拔和培训管理者的需要3.考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要4.考评是奖励的合理依据,Prentice Hall,2001:3-35,管理者考评的方式：1.自我考评 2.上级考评 3.群众考评管理者考评的方法：1.考试法 2.成绩记录法 3.对比法 4.自我考评法管理者培训的内容：1.政治思想教育 2.业务知识 3.管理能力管理者培训的方法：1.理论培训 2.职务轮换 3.提升4.在“副职”上培训 5.集体研讨会 6.参观考察7.辅导,Prentice Hall,2001:3-36,做好管理者培训工作应注意的问题：1.培训工作必须与组织目标相结合 2.上级管理者必须支持并参与培训工作3.教员问题 4.学习是自愿的5.培训内容必须满足受训者的需要 6.培训方法必须有效 7.理论与实践相结合,
